Cinque errori di ragionamento che frenano le carriere a livello dirigenziale

Le carriere nel top management raramente falliscono per mancanza di competenza. Molto più spesso falliscono a causa di un’eccessiva sicurezza di sé, di una scelta non adeguata e della mancanza di una strategia. Più si sale nella gerarchia, più il mercato si restringe: ci sono meno posizioni adatte, i processi decisionali sono più lunghi e la visibilità è nettamente maggiore. Chi in questo contesto prende la strada sbagliata non solo perde tempo, ma spesso anche la propria reputazione e il margine di manovra.

Il dott. Daniel Detambel, amministratore delegato di Vogel & Detambel, da oltre 25 anni affianca i top manager nel posizionamento professionale, nella preparazione dei dossier di candidatura, nei colloqui di lavoro e nei processi di selezione nel settore dirigenziale. In questo articolo ospite illustra gli errori più comuni che nel settore dirigenziale possono compromettere intere carriere e fornisce consigli su come agire in modo più efficace.

1. Analisi di mercato anziché affidarsi ai cacciatori di teste

All’interno dell’azienda, i dirigenti analizzano i mercati, i concorrenti e le barriere all’ingresso. Per quanto riguarda la propria carriera, invece, molti si affidano alla speranza. Una delle illusioni più comode è: «Se sono bravo, mi scopriranno da soli».»

Molti top manager ritengono che siano i cacciatori di teste a garantire loro la prossima posizione. Si tratta di un malinteso. I consulenti di executive search lavorano per le aziende, non per i candidati. Non sviluppano percorsi di carriera individuali, ma ricoprono incarichi specifici. Naturalmente possono aprire delle porte, ma non sostituiscono una strategia personale.

Anche la rete di contatti personali viene spesso sopravvalutata. Le raccomandazioni sono preziose, ma raramente bastano a livello dirigenziale. Molte posizioni sono riservate, i processi di ricerca si svolgono dietro le quinte, i requisiti cambiano o gli organi decisionali prendono decisioni diverse da quelle previste. Chi si limita ad aspettare, si affida al caso. Il mercato dei dirigenti deve essere affrontato in modo attivo: i dirigenti hanno bisogno di ruoli target chiari, aziende target rilevanti, contatti diretti con i decisori e un posizionamento preciso. I cacciatori di teste sono un canale, ma non una strategia di carriera.

2. Valutazione dei rischi in caso di cambio di settore anziché una scelta dettata dal prestigio

In azienda, i top manager valutano i rischi prima di investire. Quando si tratta della propria carriera, invece, spesso prendono decisioni sorprendentemente emotive: un titolo più prestigioso, un’azienda più nota, una retribuzione più alta, maggiore visibilità. Sulla carta sembra una promozione, ma dal punto di vista strategico può comunque rivelarsi una mossa sbagliata.

I cambiamenti di settore avventati sono particolarmente rischiosi. Molti manager credono che una buona leadership funzioni ovunque. A livello dirigenziale, tuttavia, le conoscenze generali di gestione non sono sufficienti. La logica del settore, i meccanismi di mercato, il quadro normativo e le regole informali del gioco sono fattori determinanti per l’accettazione di un dirigente. Il passaggio a un nuovo settore può avere successo, ma deve essere spiegabile e coerente. Chi cambia solo per il titolo o la retribuzione rischia di perdere rapidamente credibilità nel nuovo contesto. Se il passaggio fallisce, anche il ritorno al settore di origine è spesso più difficile del previsto. Il lavoro migliore non è quello più prestigioso, ma quello più adatto.

3. Pianificazione per scenari anziché strategia unidirezionale

All’interno dell’azienda, i dirigenti pianificano diversi scenari. Sanno bene che i progetti possono fallire, i budget essere bloccati e le decisioni rinviate. Quando si tratta della propria carriera, però, molti puntano comunque tutto su un’unica opzione promettente. Un colloquio va bene, un’azienda mostra interesse – e poi non resta che aspettare. Passano le settimane, i requisiti cambiano, entrano in gioco candidati interni oppure la posizione non viene più presa in considerazione. Alla fine si è perso molto tempo e non c’è alcuna alternativa.

Questo comportamento diventa particolarmente critico dopo un periodo di aspettativa o una separazione. Una pausa dopo anni di forte stress è comprensibile. Tuttavia, il riposo intenzionale si trasforma rapidamente in una pericolosa stagnazione. A livello dirigenziale, ciò che conta è lo slancio. Chi non si fa vedere per un periodo prolungato, perde terreno. Anche i periodi sabbatici devono quindi essere pianificati in modo strategico, altrimenti sorgono dubbi sulla resistenza, l’ambizione e la capacità di rimanere al passo con i tempi.

Le carriere di successo richiedono una pipeline: diverse opzioni adeguate, colloqui mirati e una presenza attiva sul mercato. Una pipeline, tuttavia, non significa candidarsi a casaccio. A livello dirigenziale non conta il numero delle candidature, ma la qualità dell’adeguatezza.

4. Comprensione delle parti interessate anziché ingenuità politica

All’interno dell’azienda, i top manager sanno bene che le decisioni non si basano solo sui numeri. Gli stakeholder, gli interessi in gioco, gli organi decisionali, i centri di potere e le dinamiche informali caratterizzano ogni organizzazione. Quando si tratta della propria carriera, molti sottovalutano proprio questi fattori.

Molti dirigenti sono restii a parlare di potere. Eppure, a livello dirigenziale, l’intuito politico non è una questione secondaria, ma parte integrante del ruolo. Spesso le carriere falliscono non perché qualcuno sbagli dal punto di vista tecnico, ma perché vengono valutati in modo errato gli interessi all’interno dell’azienda. Le false lealtà sono pericolose: chi si lega troppo a singoli soci, membri del consiglio di amministrazione o gruppi interni, perde rapidamente la propria indipendenza. A ciò si aggiunge la cecità culturale: chi si limita a leggere organigrammi e linee guida non comprende ancora come nascono effettivamente le decisioni. L’intuito politico e culturale è sinonimo di capacità di leadership. Chi ignora le strutture di potere e la cultura non guida in modo più neutrale, ma più ingenuo.

5. Due diligence anziché attivismo

Prima di un’acquisizione, le aziende valutano dati finanziari, strutture, rischi, cultura e sinergie. Tuttavia, quando assumono un nuovo ruolo dirigenziale, molti manager rinunciano a questa «due diligence» interna. Vogliono ottenere risultati in fretta e dimostrare di essere stati la scelta giusta. Così vengono avviati progetti, messe in discussione le strutture e annunciati cambiamenti. Questo dà l’impressione di grande dinamismo, ma a volte si tratta solo di attivismo fine a se stesso.

Chi entra in un’azienda per la prima volta non si trova di fronte a un campo di gioco vuoto. Ogni organizzazione ha una storia, centri di potere informali, regole non dette e compromessi consolidati nel tempo. Chi esprime un giudizio troppo presto, prima di aver compreso perché le cose stanno così, finisce rapidamente per prendere decisioni sbagliate. Chi modifica affrettatamente le strutture esistenti genera resistenza, anche se in seguito l’analisi dovesse rivelarsi corretta. L’approccio più saggio è spesso meno spettacolare: osservare, chiedere, analizzare. I «quick wins» e i progetti pilota sono solitamente più efficaci dei grandi annunci di riorganizzazione.

Conclusione: la propria carriera non è un progetto secondario

I top manager si aspettano dalle loro organizzazioni strategia, analisi e priorità chiare. Dovrebbero applicare gli stessi criteri alla propria carriera. Infatti, a livello dirigenziale, il successo professionale non viene automaticamente ricompensato in base al rendimento. Deriva invece dall’adeguatezza, dal posizionamento, dal tempismo, dalla visibilità e da una gestione attiva.

La domanda fondamentale non è quindi: «Quale posizione sembra allettante?», bensì: «Dove posso fare la differenza con il mio profilo, la mia esperienza e la mia personalità – e come posso fare in modo che proprio questo valore sia visibile sul mercato?» Chi non ha una risposta chiara a questa domanda non dovrebbe prendere ulteriori decisioni relative alla propria carriera.

Informazioni sul dott. Daniel Detambel: Il dott. Daniel Detambel è fondatore e amministratore delegato della Vogel & Detambel di Wiesbaden. Esperto in scienze della comunicazione, teologo e filosofo, da oltre 25 anni affianca i decisori in materia di posizionamento, documentazione di candidatura, colloqui di lavoro e procedure di selezione nel settore dirigenziale. Grazie alla sua esperienza maturata nell’analisi di oltre 100’000 curriculum e nell’assegnazione di più di 3’000 posizioni di vertice, è considerato uno dei massimi esperti in materia di carriera e posizionamento a livello di top management. Ulteriori informazioni: www.vogel-detambel.de