„No, voglio continuare a lavorare da casa o in remoto“.“

Nella primavera del 2020, a causa della pandemia, milioni di dipendenti hanno improvvisamente potuto lavorare da casa solo per una notte. Questo cambiamento è stato un tour de force organizzativo e culturale per le aziende e i loro dipendenti: I tavoli da cucina sono diventati scrivanie, le videoconferenze hanno sostituito le riunioni e gli strumenti digitali hanno ristrutturato la collaborazione. Tuttavia, quella che era nata come una soluzione di emergenza è diventata la nuova normalità per molti dipendenti. Di conseguenza, sono irritati quando le aziende chiedono loro di essere di nuovo più presenti al lavoro.

Perché le aziende vogliono più presenza

Le ragioni addotte dalle aziende sono per lo più comprensibili. Per esempio, molte hanno scoperto che quando si lavora (insieme) a distanza

• la qualità del servizio diminuisce,
• lo scambio di idee ed esperienze è ridotto,
• l'identificazione con l'azienda diminuisce,
• i nuovi dipendenti hanno più difficoltà a familiarizzare con loro,
• I processi di coordinamento richiedono più tempo,
• la gestione dei progetti diventa più difficile e
• possono sorgere conflitti tra i dipendenti che devono essere presenti e quelli che lavorano a distanza, mettendo a repentaglio il senso di coesione.

Per questo motivo, molte aziende considerano nuovamente necessaria una maggiore presenza dei propri dipendenti, soprattutto nell«»area dei colletti bianchi".

I dipendenti sperimentano un „ruolo al contrario“

Per chi lavora da casa, tuttavia, il ritorno in ufficio significa un nuovo cambiamento e spesso percepisce una richiesta in tal senso come un «passo indietro» culturale da parte del datore di lavoro. Questo perché hanno imparato ad apprezzare i vantaggi del lavoro a distanza e hanno sviluppato nuove routine di vita e di lavoro.

Ad esempio, la maggior parte dei lavoratori a domicilio apprezza il fatto di non dover più recarsi in ufficio ogni giorno, il che consente loro di avere più tempo libero. Apprezzano anche il fatto di poter fare il bucato, tagliare il prato, fare la spesa, trattare con le autorità ecc. durante il giorno, il che significa che il loro tempo libero è davvero tempo libero. Apprezzano anche il fatto di potersi occupare più facilmente dei figli e dei parenti bisognosi di assistenza. Tutto questo è diventato la nuova normalità per loro, ed è per questo che il ritorno in ufficio è sinonimo di maggiore stress, minore autonomia e costi più elevati.

E quando le aziende impongono la frequenza obbligatoria? I dipendenti spesso lo interpretano come un segno di sfiducia: «Non si fidano di me, vogliono controllarmi di più». Anche se non è questa l'intenzione, di solito si crea un cuneo nel rapporto tra l'azienda e i suoi dipendenti.

I dipendenti che reagiscono in modo particolarmente sensibile a questo cambiamento sono quelli che

• hanno preso una decisione consapevole a favore del proprio datore di lavoro negli ultimi anni a causa dei modelli di lavoro flessibile offerti, oppure
• hanno trasferito la propria residenza facendo affidamento sull'opzione a distanza.

Per loro, un aumento dell'obbligo di presenza è come la revoca di un «diritto fondamentale». Inoltre, percepiscono una richiesta corrispondente come un cambio di rotta autoritario da parte del datore di lavoro: per loro, infatti, l'opzione di lavorare a distanza è espressione di una cultura lavorativa moderna, caratterizzata da un'attenzione ai risultati piuttosto che alla presenza obbligatoria.

A cosa devono prestare attenzione le aziende

Se le aziende pianificano di aumentare i tempi di presenza, dal punto di vista dei loro dipendenti, la rotta viene tracciata non solo dal punto di vista organizzativo, ma anche da quello culturale. Di conseguenza, dovrebbero affrontare tali piani con cautela e prudenza.

1. Verificare la reale necessità: Non tutti i problemi menzionati dalle aziende sono dovuti al lavoro a distanza. In molti casi, i processi non sono stati sufficientemente adattati alle mutate condizioni quadro e i manager non sono sufficientemente qualificati per gestire team ibridi e dipendenti remoti. È quindi importante effettuare un'analisi approfondita dei problemi e delle esigenze.
2. Argomentare in modo trasparente: I riferimenti astratti alle «necessità operative» raramente convincono i dipendenti. Esempi concreti, ad esempio di project management, onboarding e assistenza, aumentano la comprensibilità. Più la giustificazione è basata sui fatti, maggiore è l'accettazione.
3. Differenziare invece di generalizzare: Non tutte le attività richiedono la stessa quantità di presenza. Il lavoro di squadra di solito ne beneficia, il lavoro individuale concentrato no. Per questo motivo, spesso è opportuno adottare modelli ibridi con giornate fisse in team per lo scambio di idee e giornate flessibili in home office per il lavoro concentrato.
4. Dialogo anziché top-down: Se si annunciano cambiamenti unilaterali, si rischia la resistenza. Sondaggi, workshop o progetti pilota aumentano la partecipazione e l'identificazione con la soluzione.
5. Dimostrare la disponibilità al compromesso: I modelli rigidi di presenza su cinque giorni spesso non sono assolutamente necessari nella vita lavorativa di tutti i giorni. Le soluzioni individuali, ad esempio per i genitori, i pendolari o gli esperti ricercati, sono un segnale di apprezzamento. Le disposizioni transitorie possono facilitare il cambiamento.
6. Rendere significativa la presenza: Le giornate in ufficio devono avere un valore aggiunto riconoscibile per i dipendenti, ad esempio per l'interazione che si crea. Se in ufficio, come nell'ufficio di casa, tutti siedono isolati ai loro computer portatili, questo non giustifica il viaggio dal punto di vista del dipendente.
7. Enfatizzare la fiducia: La maggiore presenza non deve sembrare uno strumento di controllo. I deficit di rendimento individuali devono essere affrontati singolarmente. Le misure generalizzate creano rapidamente una sensazione di sorveglianza collettiva.

Rischi di un approccio maldestro

Le aziende che ignorano questi aspetti rischiano un calo di identificazione, dimissioni interne e un maggiore turnover del personale. Molte aziende segnalano anche un aumento significativo dei giorni di malattia in seguito all'introduzione di norme più severe in materia di presenza, un'indicazione della loro scarsa accettazione.

In particolare, gli specialisti di alto livello con buone prospettive sul mercato del lavoro reagiscono in modo molto sensibile alla perdita di autonomia e di fiducia. Questo li costringe a cambiare datore di lavoro.

Tenere d'occhio il futuro del lavoro

Il dibattito sul tema «lavorare da casa o da remoto» non è solo organizzativo, ma anche culturale. Le aziende hanno ragioni comprensibili per essere più presenti e i dipendenti hanno ragioni comprensibili per opporsi. Ecco perché chi tratta il ritorno in ufficio come una questione di potere perde. Chi lo vede come un processo di negoziazione congiunta, invece, può ottenere entrambe le cose: una maggiore presenza e performance e dipendenti soddisfatti.

Nel riorganizzare i regolamenti sulle presenze, le aziende dovrebbero concentrarsi meno sul passato e più sul futuro del lavoro. Ad esempio, domande come:

• Quali processi automatizzeremo in larga misura nel prossimo futuro con l'aiuto dell'IA, tra le altre cose? E:
• Quali competenze saranno essenziali per la fornitura di servizi della nostra azienda in futuro?“.“

Anche loro dovrebbero rendersene conto: Il futuro del lavoro (collaborativo) nelle aziende non risiede generalmente in un approccio "o l'uno o l'altro", ma in modelli ibridi che fanno un uso intelligente delle moderne tecnologie dell'informazione e della comunicazione e si concentrano sia sui requisiti operativi che sulle esigenze e le realtà della vita dei dipendenti.

Autore

Georg Kraus è titolare della società di consulenza manageriale Kraus & Partner, Bruchsal, specializzata in cambiamento e trasformazione (www.kraus-und-partner.de). È titolare di una cattedra presso l'Università Tecnica di Clausthal e docente presso l'Università di Karlsruhe e l'IAE di Aix-en-Provence.