{"id":21108,"date":"2023-08-03T14:38:54","date_gmt":"2023-08-03T12:38:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=18378"},"modified":"2024-11-15T04:41:25","modified_gmt":"2024-11-15T03:41:25","slug":"lean-agile-transformation-acht-schluesselfaktoren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/it\/operational-excellence\/2023-08-03\/lean-agile-transformation-acht-schluesselfaktoren\/","title":{"rendered":"Trasformazione Lean-Agile: otto fattori chiave"},"content":{"rendered":"
\"Trasformazione\r\n
Come funziona una trasformazione Lean-Agile di successo? Un esperto indica otto insegnamenti chiave. (Immagine: Pexels)<\/figcaption>\r\n<\/figure>\r\n

In un contesto di mercato caratterizzato da continui cambiamenti, l'agilit\u00e0 si rivela uno strumento importante per molti: feedback regolari, iterazioni brevi, identificazione e correzione tempestiva degli errori e autonomia portano a risultati eccellenti. Ci\u00f2 che in teoria sembra allettante, sempre pi\u00f9 aziende lo mettono in pratica, fallendo miseramente. Con i seguenti fattori chiave, l'agilit\u00e0 pu\u00f2 essere padroneggiata meglio:<\/p>\r\n

1. la comprensione come fondamento<\/span><\/b><\/h3>\r\n

Prima capire, poi agire. Chi si assume la responsabilit\u00e0 di integrare i metodi agili deve innanzitutto rendersi conto che non si tratta di una soluzione unica per tutti: Dipendono dal settore, dalla cultura aziendale, dai dipendenti e dai singoli<\/span> Sfide. Ci\u00f2 che funziona per i concorrenti non \u00e8 automaticamente innovativo per il proprio successo. Edgar Ehlers, fondatore del ee factor agile consulting GmbH<\/a>sa cosa \u00e8 importante: \"Agilit\u00e0 significa adattabilit\u00e0, flessibilit\u00e0 e reazione diretta ai cambiamenti - soprattutto, l'implementazione non \u00e8 una tendenza di breve durata, ma un processo continuo\". Le aziende utilizzano i metodi agili come strumento e imparano a portarli avanti a lungo termine e in modo indipendente per far fronte ai ritmi veloci di oggi.<\/span><\/p>\r\n

2. analizzare la situazione e fissare gli obiettivi<\/h3>\r\n

Verbalizzare i punti di forza, identificare i punti deboli e formulare gli obiettivi: chi vuole guidare un'azienda verso l'agilit\u00e0 non pu\u00f2 esimersi da una rigorosa analisi dello stato attuale. Un esame approfondito delle culture aziendali, delle gerarchie, delle strutture di comunicazione e dei processi di lavoro rafforza le basi per la ristrutturazione. \"Che si tratti di aumentare l'efficienza, stimolare l'innovazione o incrementare il coinvolgimento dei dipendenti, le aziende devono definire in anticipo gli obiettivi che intendono perseguire con metodi agili e considerare quali esigenze o sfide incontreranno lungo il percorso\", afferma Ehlers.<\/p>\r\n

3. comunicazione e trasparenza<\/h3>\r\n

Perch\u00e9 un'azienda decide di ristrutturarsi verso l'agilit\u00e0? La risposta a questa domanda deve essere comunicata in modo aperto e trasparente, soprattutto internamente. \"Tutti i team vengono a conoscenza delle ragioni e dei vantaggi fin dall'inizio e dei processi decisionali e dei progressi del progetto su base continuativa: questo rafforza la fiducia e l'impegno dei dipendenti nell'implementazione\", spiega l'amministratore delegato della societ\u00e0 di consulenza di strategia agile ee factor. L'introduzione di canali e strumenti di comunicazione pi\u00f9 efficienti favorisce uno scambio rapido e collaborativo all'interno della comunit\u00e0 di lavoro. Riunioni regolari di stand-up e check-in promuovono la cooperazione. L'introduzione di metodi agili riguarda anche i clienti, i partner commerciali e l'opinione pubblica, per cui la comunicazione dei turnaround imminenti o in corso deve avvenire anche all'esterno.<\/p>\r\n

4. cultura aziendale e cambiamento dei valori<\/h3>\r\n

Norme e atteggiamenti prevalenti <\/span>danno il tono e plasmano in modo significativo la cultura lavorativa e aziendale. <\/span>Gli amministratori delegati si chiedono spesso perch\u00e9 il cambiamento sia lento o non abbia ancora attecchito. Il motivo \u00e8 questo: In un'azienda ci sono spesso diversi Curve di variazione<\/i> e ogni dipendente si trova in un punto individuale della propria curva. Mentre la direzione agisce gi\u00e0 nello spirito della nuova cultura aziendale, alcuni dipendenti sono solo all'inizio della curva. Ne conseguono differenze che sono il risultato di una comunicazione non trasparente. Per allentare il comportamento e i processi, si raccomanda l'introduzione di fasi di prova. Questi periodi servono a testare nuovi metodi o processi prima che le aziende li implementino definitivamente. In questo modo, la dirigenza allontana delicatamente i dipendenti dai vecchi schemi. I progetti pilota aiutano ad acquisire l'esperienza iniziale e a raggiungere il successo attraverso metodi innovativi. <\/span><\/p>\r\n

5. coinvolgimento della direzione<\/span><\/b><\/h3>\r\n

I processi agili fanno una buona impressione all'esterno. Spesso accade che il management dell'azienda si fregi dell'agilit\u00e0, ma metta poca energia nell'implementazione stessa. La pura arroganza e la mancanza di impegno spesso ostacolano l'abbandono di modelli gerarchici e strutture organizzative ormai superate. <\/span>\u00c8 il livello dirigenziale a stabilire il ritmo dei processi di trasformazione, e solo allora l'intera azienda ne segue l'esempio. Per superare le gerarchie e distribuire equamente le responsabilit\u00e0 tra tutti, i manager passano da un ruolo passivo a uno attivo: oltre a partecipare ai corsi di formazione, guidano loro stessi i progetti agili e cedono il potere decisionale ai dipendenti. <\/span><\/p>\r\n

6. responsabilizzazione dei dipendenti<\/span><\/b><\/h3>\r\n

Le confortevoli routine caratterizzano il lavoro quotidiano negli uffici tedeschi. L'abbandono forzato di questo ritmo viene accolto con rifiuto da molti dipendenti, che per\u00f2 hanno molte responsabilit\u00e0, soprattutto nelle aziende agili. Uscire dalla propria zona di comfort scatena insicurezze, soprattutto quando in azienda non esiste una solida cultura del feedback o dell'errore. Edgar Ehlers parla per esperienza: \"La paura di sbagliare inibisce il potenziale dei dipendenti. Solo la promozione di un Cultura del miglioramento continuo<\/i> rilascia rigidit\u00e0: qui i dipendenti imparano che gli errori fanno parte del processo di apprendimento e cambiano il loro atteggiamento lavorativo senza paura. Da Errore<\/i>la cultura si sviluppa Imparare<\/i>cultura, e i fallimenti portano a un nuovo apprendimento e a una nuova motivazione, che a sua volta aumenta l'impegno\". <\/span><\/p>\r\n

7. formazione continua regolare<\/h3>\r\n

La stagnazione e la mancanza di know-how sono i principali fattori di fallimento dei metodi agili. In media, un manager riceve 1-3 giorni di formazione all'anno. Questo non \u00e8 di gran lunga sufficiente. I dipendenti e i dirigenti dovrebbero quindi partecipare a corsi di formazione e workshop preparatori e di accompagnamento per acquisire le conoscenze e la comprensione necessarie. Per ottenere una competenza oggettiva e un'esperienza interdisciplinare, \u00e8 consigliabile coinvolgere consulenti o formatori esterni che assumano un ruolo di supporto fino a quando l'azienda non sar\u00e0 in grado di assumerlo autonomamente. A questo scopo, il livello dirigenziale nomina i cosiddetti agenti di cambiamento che funzionano internamente come ambasciatori della trasformazione agile. Essi forniscono consulenza e supporto agli altri dipendenti, al fine di ampliare continuamente le conoscenze e le competenze di tutti.<\/p>\r\n

8. pazienza e pianificazione realistica del tempo<\/h3>\r\n

Pi\u00f9 veloce, pi\u00f9 alto, pi\u00f9 lontano: chi punta al cambiamento vorrebbe idealmente ottenere risultati il prima possibile. \"Per stabilire l'agilit\u00e0 come parte della struttura e della cultura organizzativa, le aziende devono essere pazienti e avere aspettative realistiche\", spiega Edgar Ehlers. \"L'introduzione di metodi agili richiede tempo perch\u00e9 abbiano il loro pieno effetto: solo cos\u00ec le aziende potranno davvero realizzare e beneficiare di modalit\u00e0 di lavoro a lungo termine\". Per misurare i progressi, \u00e8 importante riflettere e rivedere regolarmente i metodi agili. Ci\u00f2 consente di individuare eventuali lacune nella strategia personalizzata e di apportare eventuali modifiche o ulteriori sviluppi.<\/p>\r\n

\u00a0Fonte: fattore ee<\/a><\/em><\/p>\n

Questo articolo \u00e8 apparso originariamente su m-q.ch - https:\/\/www.m-q.ch\/de\/lean-agile-transformation-acht-schluesselfaktoren\/<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

I metodi agili sono incentrati sul cliente e, grazie a questo orientamento, consentono di reagire in modo flessibile ai cambiamenti e di realizzare progetti in modo rapido ed efficiente. Il seguente articolo fornisce otto insegnamenti chiave per una trasformazione Lean-Agile di successo.<\/p>","protected":false},"author":8,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"Lean-Agile-Transformation","_yoast_wpseo_metadesc":"Erfolgreiche Lean-Agile-Transformation: Acht Schl\u00fcssel-Learnings f\u00fcr Unternehmen im Wandel.","articlekey":"","footnotes":""},"categories":[582],"tags":[],"class_list":["post-21108","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-operational-excellence"],"acf":[],"yoast_head":"\nLean-Agile-Transformation: Acht Schl\u00fcsselfaktoren - Organisator<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Erfolgreiche Lean-Agile-Transformation: Acht Schl\u00fcssel-Learnings f\u00fcr Unternehmen im Wandel.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.organisator.ch\/it\/eccellenza-operativa\/2023-08-03\/lean-agile-transformation-acht-schluesselfaktoren\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"it_IT\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Lean-Agile-Transformation: Acht Schl\u00fcsselfaktoren - 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