{"id":25887,"date":"2024-03-13T12:49:53","date_gmt":"2024-03-13T11:49:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.m-q.ch\/?p=19448"},"modified":"2024-11-11T09:28:59","modified_gmt":"2024-11-11T08:28:59","slug":"phasen-des-wandels-change-genau-beleuchtet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/it\/operational-excellence\/2024-03-13\/phasen-des-wandels-change-genau-beleuchtet\/","title":{"rendered":"Fasi del cambiamento: uno sguardo pi\u00f9 attento al cambiamento"},"content":{"rendered":"
\"Processo\r\n
Passo dopo passo attraverso il processo di cambiamento. (Immagine: www.agileus-consulting.de\/Unsplash)<\/figcaption>\r\n<\/figure>\r\n

Le aziende di tutte le dimensioni e di tutti i settori devono affrontare molteplici sfide. Velocit\u00e0, flessibilit\u00e0 e agilit\u00e0 fanno la differenza tra successo e fallimento. Per essere all'avanguardia nella competizione internazionale, i leader pi\u00f9 intraprendenti si concentrano sull'agilit\u00e0, lontano dai principi di comando e controllo e dalle strutture radicate. \"Tuttavia, sciogliere semplicemente tutte le strutture interne senza alcuna guida e agire in assoluta libert\u00e0 non porter\u00e0 nessuna azienda al suo obiettivo\", afferma l'esperta di agilit\u00e0 Dagmar Hebenstreit. \"Naturalmente, un corsetto rigido non si adatta a tutte le aziende; la taglia unica \u00e8 esattamente l'opposto dell'agilit\u00e0. Tuttavia, alcune fasi contano per il cambiamento in ogni azienda. Forniscono un buon orientamento\". Il cofondatore di Agileus spiega quali sono gli ostacoli da superare.<\/p>\r\n

Le fasi del cambiamento <\/strong><\/h3>\r\n

I progetti di cambiamento assomigliano a una matrice. Sono costituiti da fasi successive del progetto, come l'analisi, la concezione e l'introduzione. Le singole fasi di cambiamento sono inserite in queste fasi del progetto. Tuttavia, questo non sempre finisce bene. Un percorso tipico per un cambiamento pericoloso: nella prima parte, il progetto riceve molti incoraggiamenti e fa grandi progressi nei primi sei mesi fino alla finalizzazione del concetto. Spesso, nella seconda parte, seguono tempi di attesa pi\u00f9 lunghi e rallentamenti nel processo di approvazione, innescati dalla crescente consapevolezza del management delle possibili conseguenze e insidie. Nella terza parte, la prima implementazione d\u00e0 nuovo slancio al progetto fino alla quarta fase, dopo circa 14-18 mesi, quando l'attenzione cala. Ci\u00f2 accade quando il progetto supera l'ambito di interesse della dirigenza e questa rivolge la propria attenzione a nuove questioni. Gli ostacoli organizzativi irrisolti e quindi l'incapacit\u00e0 di sperimentare il pieno potenziale intensificano l'effetto.<\/p>\r\n

Possibile conseguenza: mettere in discussione l'intero cambiamento. Questo \u00e8 il punto critico da superare per attuare il cambiamento in modo sostenibile.<\/p>\r\n

Per garantire che il cambiamento possa crescere in modo sostenibile nelle aziende, i manager devono prestare attenzione a queste cinque condizioni:<\/p>\r\n

    \r\n\t
  1. Creare consapevolezza<\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

    Le persone sono estremamente riluttanti a lasciare la loro zona di comfort. Accettano il cambiamento solo quando non c'\u00e8 pi\u00f9 l'opzione della familiarit\u00e0. Diverse grandi aziende non sono riuscite a cambiare per mancanza di consapevolezza. La ricerca di ragioni convincenti per il cambiamento \u00e8 quindi in primo piano: Perch\u00e9 \u00e8 necessario un cambiamento? La pressione ad agire \u00e8 abbastanza forte? La trasparenza e la comunicazione chiara delle ragioni dovrebbero essere i prerequisiti pi\u00f9 importanti per creare consapevolezza all'interno dell'organizzazione.<\/p>\r\n

      \r\n\t
    1. Motivazione all'allenamento <\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

      Il cambiamento non richiede solo tempo. Ha anche conseguenze in termini di strutture o responsabilit\u00e0 organizzative e di collaborazione. Questa fase si basa molto sui manager, sugli sponsor e sugli stakeholder del progetto di cambiamento. Atteggiamenti del tipo \"lavami il pelo, ma non bagnarmi\" minacciano di stroncare sul nascere qualsiasi desiderio di cambiamento. L'organizzazione, soprattutto ai livelli dirigenziali, \u00e8 pronta per questo? Misure come consultazioni e workshop dovrebbero chiarire timori e aspettative, definire un obiettivo comune e stabilire la procedura. La domanda fondamentale \u00e8: quale motivazione alimenta il cambiamento? \u00c8 qui che inizia la transizione tra la formulazione della visione e il lancio del team di transizione Agile.<\/p>\r\n

        \r\n\t
      1. Determinare la conoscenza <\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

        Un cambiamento richiede competenze metodologiche e la capacit\u00e0 di progettare l'immagine target e di strutturarla nei minimi dettagli. La capacit\u00e0 di pianificare strategicamente e la capacit\u00e0 di attuare operativamente sono indispensabili. Quali conoscenze devono essere sviluppate nei team o nell'organizzazione per funzionare nelle nuove strutture e con il nuovo modo di lavorare? Quali competenze richiede la trasformazione? Chi dobbiamo avere a bordo? Le persone selezionate fanno poi parte del team di transizione: idealmente con membri interfunzionali, i dipendenti dei dipartimenti da trasformare e dei dipartimenti di interfaccia di diversi livelli gerarchici guidano il cambiamento dall'interno come un agile scrum team. Sono supportati da almeno due consulenti esterni e di solito da uno Scrum Master.<\/p>\r\n

          \r\n\t
        1. Esplorare le opportunit\u00e0 di cambiamento<\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

          In questa fase \u00e8 necessario rivedere le strutture di cooperazione e comunicazione, ma anche il ruolo di gestione, ad esempio attraverso una diversa procedura di pianificazione e un diverso reporting. Quali sono le condizioni quadro da considerare che non possono essere modificate? Quali processi o strutture devono essere adattati per un cambiamento sostenibile? Questa fase \u00e8 caratterizzata dallo sviluppo di competenze e nuovi ruoli.<\/p>\r\n

            \r\n\t
          1. Dal concetto alla prova ed errore all'abitudine<\/strong><\/li>\r\n<\/ol>\r\n

            Stringere i denti e tirare avanti: il cambiamento \u00e8 un processo senza fine. Anche dopo che i sostenitori esterni hanno completato il loro progetto, il cambiamento continua all'interno. Infatti, nel corso del tempo, vengono messi a fuoco nuovi stadi di espansione e argomenti che non erano stati precedentemente inseriti nell'agenda delle priorit\u00e0. La domanda da porsi sempre di pi\u00f9 \u00e8: come vengono accolti i primi passi del nuovo assetto? Qual \u00e8 il feedback? Per rendere tutti consapevoli delle trasformazioni avvenute, vale la pena di misurare i successi, ad esempio utilizzando i KPI. Anche i piccoli progressi e i successi parziali dovrebbero essere celebrati e fornire regolarmente una prova di concetto.<\/p>\r\n

            L'importante \u00e8 che il cambiamento abbia successo attraverso un'implementazione bidirezionale, dall'alto verso il basso e dal basso verso l'alto. Senza il sostegno e il coinvolgimento attivo dei livelli dirigenziali, ogni cambiamento si scontra con un soffitto di vetro. Il potenziale non viene sfruttato appieno e i team si sentono frustrati se non fanno progressi. Senza il coinvolgimento dell'alta dirigenza, il cambiamento non sar\u00e0 accettato e sostenuto. I leader vedono la resistenza e il feedback critico come un indicatore della necessit\u00e0 di migliorare. I responsabili devono isolare e chiarire le ragioni oggettive. In questo modo, le paure alla base della resistenza non influenzano il cambiamento che rende l'azienda a prova di futuro.<\/p>\r\n

            Fonte: www.agileus-consulting.de<\/a><\/em><\/p>\n

            Questo articolo \u00e8 apparso originariamente su m-q.ch - https:\/\/www.m-q.ch\/de\/phasen-des-wandels-change-genau-beleuchtet\/<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            Cambiamento: una parola d'ordine tra gli strateghi aziendali da qualche anno a questa parte. Il termine sembra cos\u00ec semplice: dopo tutto, il cambiamento fa parte della vita, anche nelle aziende. Allo stesso tempo, un cambiamento intenzionale significa avere un obiettivo concreto per il viaggio, compreso un piano per la riuscita di questo sconvolgimento. Dagmar Hebenstreit, cofondatrice della boutique di consulenza Agileus Consulting di Bad Klosterlausnitz, in Germania, spiega quali sono i passi che portano coloro che sono disposti a cambiare verso il futuro.<\/p>","protected":false},"author":58,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"Change-Prozess Agilit\u00e4t","_yoast_wpseo_metadesc":"Unternehmen setzen auf Agilit\u00e4t: Change-Prozesse in f\u00fcnf Schritten. 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