{"id":26804,"date":"2024-05-01T11:10:01","date_gmt":"2024-05-01T09:10:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=26804"},"modified":"2024-04-29T14:53:52","modified_gmt":"2024-04-29T12:53:52","slug":"fuehrung-im-digitalen-wandel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/it\/management\/2024-05-01\/fuehrung-im-digitalen-wandel\/","title":{"rendered":"Leadership nella trasformazione digitale"},"content":{"rendered":"
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Lo sviluppo sistematico della gestione sarebbe di grande importanza per molte aziende. (Immagine: www.depositphotos.com)<\/figcaption><\/figure>\n

Molte cose stanno cambiando nelle aziende, e non solo a causa della trasformazione digitale dell'economia e della societ\u00e0. Tuttavia, una cosa non sta cambiando affatto: i dipendenti. Vogliono ancora stabilit\u00e0 e orientamento, tanto pi\u00f9 quanto pi\u00f9 instabile diventa il loro ambiente di lavoro e di vita.<\/p>\n

Ma chi dovrebbe trasmettere questa sensazione ai dipendenti nel loro lavoro quotidiano, quando quasi tutto in azienda \u00e8 sotto esame? In ultima analisi, possono essere solo i dirigenti. Ecco perch\u00e9 la leadership sta diventando sempre pi\u00f9 importante nell'era digitale.<\/p>\n

La leadership deve cambiare<\/strong><\/h3>\n

Allo stesso tempo, per\u00f2, la leadership deve cambiare, anche perch\u00e9 i servizi rilevanti per il successo dell'azienda sono sempre pi\u00f9 spesso forniti da team interdivisionali e spesso anche interaziendali, spesso di natura ibrida o virtuale. Di conseguenza, i manager raramente hanno accesso illimitato ai propri dipendenti e alle loro azioni. Devono invece guidarli con un lungo guinzaglio e confidare nella loro lealt\u00e0, integrit\u00e0 e competenza. Inoltre, devono collaborare pi\u00f9 strettamente con altri manager e coordinare con loro il lavoro dei propri dipendenti.<\/p>\n

Inoltre, le soluzioni fornite ai clienti richiedono sempre pi\u00f9 conoscenze specialistiche che i manager stessi non possiedono. Essi dipendono quindi maggiormente dalle competenze e dall'automotivazione dei loro dipendenti per ottenere le prestazioni desiderate, anche perch\u00e9 i loro reparti si trovano sempre pi\u00f9 spesso ad affrontare sfide per le quali non hanno ancora una soluzione. Di conseguenza, i manager sono meno in grado di dire ai loro dipendenti \"Fate questo e avremo successo\". Al contrario, devono iniziare a fare dei tentativi con loro per vedere quale potrebbe essere la soluzione giusta e poi determinare nel processo ci\u00f2 che \u00e8 conveniente.<\/p>\n

Diventare manager di relazioni e reti<\/strong><\/h3>\n

Come \u00e8 possibile una leadership di successo in un ambiente del genere? L'unica soluzione possibile \u00e8 che i manager si vedano come gestori di relazioni, il cui compito principale \u00e8 organizzare le relazioni nel sistema sociale dell'azienda in modo che i dipendenti possano lavorare insieme in modo efficace; devono anche vedersi come leader emotivi, il cui compito \u00e8 ispirare i propri dipendenti in modo che si impegnino volontariamente a raggiungere gli obiettivi.<\/p>\n

Molti manager lo hanno gi\u00e0 fatto in passato, ma solo in relazione ai dipendenti a loro sottoposti. Nelle moderne organizzazioni ad alte prestazioni, tuttavia, le divisioni aziendali sono strettamente interconnesse; in genere collaborano anche con molti partner esterni che svolgono importanti sotto-compiti. Di conseguenza, i manager devono gestire una rete sempre pi\u00f9 complessa, anche perch\u00e9 la forza lavoro delle aziende sta diventando sempre pi\u00f9 eterogenea - e questo in un ambiente caratterizzato da un cambiamento permanente, in cui in ultima analisi nessuno sa cosa riserva il futuro.<\/p>\n

I manager hanno bisogno di nuove competenze <\/strong><\/h3>\n

Nello sviluppo delle competenze manageriali si possono distinguere tre aree di competenza:<\/p>\n

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  1. Intelligenza della personalit\u00e0 -<\/strong> Quest'area di competenza comprende principalmente il livello di autopercezione. Per i \"leader digitali\", ovvero i manager di cui le aziende hanno bisogno nell'era digitale, questo \u00e8 caratterizzato dal fatto che si considerano degli studenti. Mettono regolarmente in discussione il loro comportamento e il suo impatto e continuano a svilupparsi come persone. A ci\u00f2 sono strettamente collegate caratteristiche quali la curiosit\u00e0 e la disponibilit\u00e0 al cambiamento.<\/li>\n
  2. Intelligenza delle relazioni.<\/strong> Quest'area di competenza comprende le abilit\u00e0 necessarie per costruire ed espandere relazioni sostenibili. L'empatia, cio\u00e8 la capacit\u00e0 di immedesimarsi in altre persone e costellazioni, e l'approccio apprezzativo agli interessi e alle esigenze (personali) dei partner della rete sono di fondamentale importanza.<\/li>\n
  3. Intelligenza digitale <\/strong>Un elemento centrale di quest'area di competenza \u00e8 il cosiddetto sguardo al futuro. Oltre a una visione di dove dovrebbe portare il percorso comune, questo include la consapevolezza che il progresso tecnologico (non solo nel campo dell'IA) consente nuove soluzioni ai problemi e che le opportunit\u00e0 che ne derivano devono essere sfruttate. Oltre al pensiero interdisciplinare, ci\u00f2 richiede una \"solida\" competenza digitale.<\/li>\n<\/ol>\n

    Questa competenza non \u00e8 dimostrata dal fatto che un manager sia, ad esempio, il miglior programmatore o utilizzatore di strumenti di intelligenza artificiale. Piuttosto, \u00e8 dimostrata dal fatto che la persona in questione, da sola o con il supporto di esperti, \u00e8 in grado di formarsi un giudizio fondato sulle opportunit\u00e0 e sui rischi derivanti dal progresso tecnologico - ad esempio nel campo dell'intelligenza artificiale - ed \u00e8 quindi in grado di prendere decisioni e agire.<\/p>\n

    I manager che possiedono queste abilit\u00e0 e caratteristiche possono diventare i leader emotivi che le persone desiderano in un ambiente caratterizzato da instabilit\u00e0 e cambiamento. Possono diventare marchi di personalit\u00e0 che i loro dipendenti e partner di rete sono felici di seguire perch\u00e9 si fidano di loro.<\/p>\n

    I manager hanno bisogno di un supporto attivo.<\/strong><\/h3>\n

    I manager non solo hanno bisogno di un supporto attivo nello sviluppo di una personalit\u00e0 di questo tipo o di un leader digitale, ma lo vogliono anche. Di fatto, per\u00f2, lo sviluppo manageriale \u00e8 attualmente in gran parte sospeso in molte (grandi) aziende, perch\u00e9 sanno che i loro manager avranno bisogno di un profilo di competenze e personalit\u00e0 diverso in futuro, ma non \u00e8 ancora chiaro quale. Ecco perch\u00e9 molte aziende hanno \"temporaneamente\" interrotto i programmi di sviluppo manageriale e della leadership di cui andavano tanto fiere negli ultimi anni.<\/p>\n

    Una conseguenza di ci\u00f2 \u00e8 che un numero crescente di manager si sente lasciato solo \"nei momenti difficili\", per cui la frustrazione si accumula in loro. Spesso si sentono anche sopraffatti. Questo viene percepito anche dai loro dipendenti. Ci\u00f2 \u00e8 stato dimostrato, tra l'altro, in un'indagine Sondaggio online<\/a> di junior manager fino a 35 anni in aziende con pi\u00f9 di 100 dipendenti, condotta dall'IFIDZ. Nel sondaggio:<\/p>\n