{"id":47282,"date":"2026-04-15T08:36:26","date_gmt":"2026-04-15T06:36:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=47282"},"modified":"2026-04-15T08:41:08","modified_gmt":"2026-04-15T06:41:08","slug":"nein-ich-will-weiterhin-im-homeoffice-bzw-remote-arbeiten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/it\/human-resources\/2026-04-15\/nein-ich-will-weiterhin-im-homeoffice-bzw-remote-arbeiten\/","title":{"rendered":"\u201eNo, voglio continuare a lavorare da casa o in remoto\u201c.\u201c"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_47287\" aria-describedby=\"caption-attachment-47287\" style=\"width: 680px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-47287\" src=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/Nein-ich-will-weiterhin-im-Homeoffice-bzw.-remote-arbeiten_Organisator.jpg\" alt=\"\" width=\"680\" height=\"453\" srcset=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/Nein-ich-will-weiterhin-im-Homeoffice-bzw.-remote-arbeiten_Organisator.jpg 680w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/Nein-ich-will-weiterhin-im-Homeoffice-bzw.-remote-arbeiten_Organisator-18x12.jpg 18w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/Nein-ich-will-weiterhin-im-Homeoffice-bzw.-remote-arbeiten_Organisator-375x250.jpg 375w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/Nein-ich-will-weiterhin-im-Homeoffice-bzw.-remote-arbeiten_Organisator-525x350.jpg 525w\" sizes=\"auto, (max-width: 680px) 100vw, 680px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-47287\" class=\"wp-caption-text\">Dalla scrivania privata all'ufficio: in molte aziende il desiderio di maggiore presenza fa discutere. (Immagine: Unsplash.com)<\/figcaption><\/figure>\n<p>Nella primavera del 2020, a causa della pandemia, milioni di dipendenti hanno improvvisamente potuto lavorare da casa solo per una notte. Questo cambiamento \u00e8 stato un tour de force organizzativo e culturale per le aziende e i loro dipendenti: I tavoli da cucina sono diventati scrivanie, le videoconferenze hanno sostituito le riunioni e gli strumenti digitali hanno ristrutturato la collaborazione. Tuttavia, quella che era nata come una soluzione di emergenza \u00e8 diventata la nuova normalit\u00e0 per molti dipendenti. Di conseguenza, sono irritati quando le aziende chiedono loro di essere di nuovo pi\u00f9 presenti al lavoro.<\/p>\n<h3><strong>Perch\u00e9 le aziende vogliono pi\u00f9 presenza<\/strong><\/h3>\n<p>Le ragioni addotte dalle aziende sono per lo pi\u00f9 comprensibili. Per esempio, molte hanno scoperto che quando si lavora (insieme) a distanza<\/p>\n<ul>\n<li>la qualit\u00e0 del servizio diminuisce,<\/li>\n<li>lo scambio di idee ed esperienze \u00e8 ridotto,<\/li>\n<li>l'identificazione con l'azienda diminuisce,<\/li>\n<li>i nuovi dipendenti hanno pi\u00f9 difficolt\u00e0 a familiarizzare con loro,<\/li>\n<li>I processi di coordinamento richiedono pi\u00f9 tempo,<\/li>\n<li>la gestione dei progetti diventa pi\u00f9 difficile e<\/li>\n<li>possono sorgere conflitti tra i dipendenti che devono essere presenti e quelli che lavorano a distanza, mettendo a repentaglio il senso di coesione.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Per questo motivo, molte aziende considerano nuovamente necessaria una maggiore presenza dei propri dipendenti, soprattutto nell\u00ab\u00bbarea dei colletti bianchi\".<\/p>\n<h3><strong>I dipendenti sperimentano un \u201eruolo al contrario\u201c<\/strong><\/h3>\n<p>Per chi lavora da casa, tuttavia, il ritorno in ufficio significa un nuovo cambiamento e spesso percepisce una richiesta in tal senso come un \u00abpasso indietro\u00bb culturale da parte del datore di lavoro. Questo perch\u00e9 hanno imparato ad apprezzare i vantaggi del lavoro a distanza e hanno sviluppato nuove routine di vita e di lavoro.<\/p>\n<p>Ad esempio, la maggior parte dei lavoratori a domicilio apprezza il fatto di non dover pi\u00f9 recarsi in ufficio ogni giorno, il che consente loro di avere pi\u00f9 tempo libero. Apprezzano anche il fatto di poter fare il bucato, tagliare il prato, fare la spesa, trattare con le autorit\u00e0 ecc. durante il giorno, il che significa che il loro tempo libero \u00e8 davvero tempo libero. Apprezzano anche il fatto di potersi occupare pi\u00f9 facilmente dei figli e dei parenti bisognosi di assistenza. Tutto questo \u00e8 diventato la nuova normalit\u00e0 per loro, ed \u00e8 per questo che il ritorno in ufficio \u00e8 sinonimo di maggiore stress, minore autonomia e costi pi\u00f9 elevati.<\/p>\n<p>E quando le aziende impongono la frequenza obbligatoria? I dipendenti spesso lo interpretano come un segno di sfiducia: \u00abNon si fidano di me, vogliono controllarmi di pi\u00f9\u00bb. Anche se non \u00e8 questa l'intenzione, di solito si crea un cuneo nel rapporto tra l'azienda e i suoi dipendenti.<\/p>\n<p>I dipendenti che reagiscono in modo particolarmente sensibile a questo cambiamento sono quelli che<\/p>\n<ul>\n<li>hanno preso una decisione consapevole a favore del proprio datore di lavoro negli ultimi anni a causa dei modelli di lavoro flessibile offerti, oppure<\/li>\n<li>hanno trasferito la propria residenza facendo affidamento sull'opzione a distanza.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Per loro, un aumento dell'obbligo di presenza \u00e8 come la revoca di un \u00abdiritto fondamentale\u00bb. Inoltre, percepiscono una richiesta corrispondente come un cambio di rotta autoritario da parte del datore di lavoro: per loro, infatti, l'opzione di lavorare a distanza \u00e8 espressione di una cultura lavorativa moderna, caratterizzata da un'attenzione ai risultati piuttosto che alla presenza obbligatoria.<\/p>\n<h3><strong>A cosa devono prestare attenzione le aziende<\/strong><\/h3>\n<p>Se le aziende pianificano di aumentare i tempi di presenza, dal punto di vista dei loro dipendenti, la rotta viene tracciata non solo dal punto di vista organizzativo, ma anche da quello culturale. Di conseguenza, dovrebbero affrontare tali piani con cautela e prudenza.<\/p>\n<ol>\n<li><strong> Verificare la reale necessit\u00e0: <\/strong>Non tutti i problemi menzionati dalle aziende sono dovuti al lavoro a distanza. In molti casi, i processi non sono stati sufficientemente adattati alle mutate condizioni quadro e i manager non sono sufficientemente qualificati per gestire team ibridi e dipendenti remoti. \u00c8 quindi importante effettuare un'analisi approfondita dei problemi e delle esigenze.<\/li>\n<li><strong> Argomentare in modo trasparente: <\/strong>I riferimenti astratti alle \u00abnecessit\u00e0 operative\u00bb raramente convincono i dipendenti. Esempi concreti, ad esempio di project management, onboarding e assistenza, aumentano la comprensibilit\u00e0. Pi\u00f9 la giustificazione \u00e8 basata sui fatti, maggiore \u00e8 l'accettazione.<\/li>\n<li><strong> Differenziare invece di generalizzare: <\/strong>Non tutte le attivit\u00e0 richiedono la stessa quantit\u00e0 di presenza. Il lavoro di squadra di solito ne beneficia, il lavoro individuale concentrato no. Per questo motivo, spesso \u00e8 opportuno adottare modelli ibridi con giornate fisse in team per lo scambio di idee e giornate flessibili in home office per il lavoro concentrato.<\/li>\n<li><strong>Dialogo anzich\u00e9 top-down: <\/strong>Se si annunciano cambiamenti unilaterali, si rischia la resistenza. Sondaggi, workshop o progetti pilota aumentano la partecipazione e l'identificazione con la soluzione.<\/li>\n<li><strong>Dimostrare la disponibilit\u00e0 al compromesso: <\/strong>I modelli rigidi di presenza su cinque giorni spesso non sono assolutamente necessari nella vita lavorativa di tutti i giorni. Le soluzioni individuali, ad esempio per i genitori, i pendolari o gli esperti ricercati, sono un segnale di apprezzamento. Le disposizioni transitorie possono facilitare il cambiamento.<\/li>\n<li><strong>Rendere significativa la presenza: <\/strong>Le giornate in ufficio devono avere un valore aggiunto riconoscibile per i dipendenti, ad esempio per l'interazione che si crea. Se in ufficio, come nell'ufficio di casa, tutti siedono isolati ai loro computer portatili, questo non giustifica il viaggio dal punto di vista del dipendente.<\/li>\n<li><strong>Enfatizzare la fiducia: <\/strong>La maggiore presenza non deve sembrare uno strumento di controllo. I deficit di rendimento individuali devono essere affrontati singolarmente. Le misure generalizzate creano rapidamente una sensazione di sorveglianza collettiva.<\/li>\n<\/ol>\n<h3><strong>Rischi di un approccio maldestro<\/strong><\/h3>\n<p>Le aziende che ignorano questi aspetti rischiano un calo di identificazione, dimissioni interne e un maggiore turnover del personale. Molte aziende segnalano anche un aumento significativo dei giorni di malattia in seguito all'introduzione di norme pi\u00f9 severe in materia di presenza, un'indicazione della loro scarsa accettazione.<\/p>\n<p>In particolare, gli specialisti di alto livello con buone prospettive sul mercato del lavoro reagiscono in modo molto sensibile alla perdita di autonomia e di fiducia. Questo li costringe a cambiare datore di lavoro.<\/p>\n<h3><strong>Tenere d'occhio il futuro del lavoro<\/strong><\/h3>\n<p>Il dibattito sul tema \u00ablavorare da casa o da remoto\u00bb non \u00e8 solo organizzativo, ma anche culturale. Le aziende hanno ragioni comprensibili per essere pi\u00f9 presenti e i dipendenti hanno ragioni comprensibili per opporsi. Ecco perch\u00e9 chi tratta il ritorno in ufficio come una questione di potere perde. Chi lo vede come un processo di negoziazione congiunta, invece, pu\u00f2 ottenere entrambe le cose: una maggiore presenza e performance e dipendenti soddisfatti.<\/p>\n<p>Nel riorganizzare i regolamenti sulle presenze, le aziende dovrebbero concentrarsi meno sul passato e pi\u00f9 sul futuro del lavoro. Ad esempio, domande come:<\/p>\n<ul>\n<li>Quali processi automatizzeremo in larga misura nel prossimo futuro con l'aiuto dell'IA, tra le altre cose? E:<\/li>\n<li>Quali competenze saranno essenziali per la fornitura di servizi della nostra azienda in futuro?\u201c.\u201c<\/li>\n<\/ul>\n<p>Anche loro dovrebbero rendersene conto: Il futuro del lavoro (collaborativo) nelle aziende non risiede generalmente in un approccio \"o l'uno o l'altro\", ma in modelli ibridi che fanno un uso intelligente delle moderne tecnologie dell'informazione e della comunicazione e si concentrano sia sui requisiti operativi che sulle esigenze e le realt\u00e0 della vita dei dipendenti.<\/p>\n<p><strong><em>Autore<\/em><\/strong><\/p>\n<p><em>Georg Kraus \u00e8 titolare della societ\u00e0 di consulenza manageriale Kraus &amp; Partner, Bruchsal, specializzata in cambiamento e trasformazione (<a href=\"http:\/\/www.kraus-und-partner.de\">www.kraus-und-partner.de<\/a>). \u00c8 titolare di una cattedra presso l'Universit\u00e0 Tecnica di Clausthal e docente presso l'Universit\u00e0 di Karlsruhe e l'IAE di Aix-en-Provence.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Attualmente molte aziende vogliono che i loro dipendenti, che in gran parte lavorano da casa o da remoto, tornino a essere pi\u00f9 presenti in ufficio. Tuttavia, tali iniziative si scontrano di solito con resistenze palesi e occulte.<\/p>","protected":false},"author":4,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"Homeoffice","_yoast_wpseo_metadesc":"Viele Unternehmen w\u00fcnschen sich zurzeit wieder mehr Pr\u00e4senz ihrer Mitarbeitenden im B\u00fcro und nicht mehr im Homeoffice. 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