{"id":4945,"date":"2019-02-26T08:15:03","date_gmt":"2019-02-26T07:15:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=4945"},"modified":"2019-02-26T08:15:03","modified_gmt":"2019-02-26T07:15:03","slug":"zielkonflikte-im-unternehmen-einigkeit-durch-mehrdeutigkeit","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/it\/management\/2019-02-26\/zielkonflikte-im-unternehmen-einigkeit-durch-mehrdeutigkeit\/","title":{"rendered":"Obiettivi contrastanti nell'azienda: Unit\u00e0 attraverso l'ambiguit\u00e0?"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_4946\" aria-describedby=\"caption-attachment-4946\" style=\"width: 680px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-4946\" src=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator.jpg\" alt=\"\" width=\"680\" height=\"510\" srcset=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator.jpg 680w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator-16x12.jpg 16w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator-233x175.jpg 233w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator-467x350.jpg 467w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/Zielkonflikte-im-Unternehmen-Einigkeit-durch-Mehrdeutigkeit_Organisator-300x225.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 680px) 100vw, 680px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-4946\" class=\"wp-caption-text\">La formulazione univoca degli obiettivi non sempre garantisce il successo. Nelle organizzazioni culturalmente miste, ad esempio, si possono evitare obiettivi contrastanti utilizzando termini ambigui. (Immagine: Fotolia.com)<\/figcaption><\/figure>\n<p>Tradizionalmente, le teorie sulla leadership sottolineano l'importanza di una visione chiara, centrale e forte, nonch\u00e9 di un obiettivo unitario per i dipendenti. Tuttavia, oltre ai puri obiettivi di fatturato, vengono formulati sempre pi\u00f9 spesso obiettivi che contribuiscono a risolvere le sfide della societ\u00e0: il pericolo che all'interno dell'azienda si creino obiettivi contrastanti \u00e8 grande. Per rendere giustizia ai diversi obiettivi, la letteratura ha finora raccomandato di separarli (ad esempio fondando un nuovo dipartimento) o di sviluppare un'identit\u00e0 comune all'interno dell'azienda. Ma se questo non fosse possibile perch\u00e9 sono troppo contraddittori o troppi? Questo \u00e8 esattamente ci\u00f2 che i ricercatori Ali Aslan G\u00fcm\u00fcsay della Vienna University of Economics and Business Administration e i suoi colleghi hanno indagato con un caso di studio di due anni basato sulla fondazione della prima banca islamica in Germania, trovando una risposta nell'articolo appena pubblicato sull'Academy of Management Journal.<\/p>\n<h2>Una questione di interpretazione<\/h2>\n<p>Come chiariscono gli autori dello studio nel loro articolo \"God at work: engaging central and incompatible institutional logics through elastic hybridity\", l'incompatibilit\u00e0 tra la religione, gli insegnamenti dell'Islam e le forme bancarie occidentali e convenzionali sembra a prima vista particolarmente grande nel caso della banca islamica. \"Una sfida importante per una banca islamica \u00e8 certamente la multiculturalit\u00e0 e la diversa provenienza religiosa dei suoi dipendenti. Le preferenze e gli atteggiamenti su come una banca islamica dovrebbe posizionarsi possono variare notevolmente\", afferma l'autore dello studio G\u00fcm\u00fcsay. Per evitare obiettivi contrastanti, si sono cercate e trovate nuove strade. Lo studio mostra che la leadership utilizza l'ambiguit\u00e0 e l'ambiguit\u00e0 per la formulazione degli obiettivi, il posizionamento strategico e le dichiarazioni di missione, ma anche nella comunicazione interna ed esterna. \"L'ambiguit\u00e0 non \u00e8 usata solo a livello linguistico, ma riguarda l'intera identit\u00e0\", afferma G\u00fcm\u00fcsay. Questo dovrebbe dare ai dipendenti la possibilit\u00e0 di identificarsi meglio con la banca attraverso un'interpretazione personale appropriata. Invece di un chiaro equilibrio tra religione e logica di mercato, la banca ha permesso ai dipendenti di sviluppare e lavorare con un equilibrio personale.<\/p>\n<h2>Impostare un segno<\/h2>\n<p>G\u00fcm\u00fcsay e i suoi colleghi individuano due meccanismi utilizzati dalla banca per raggiungere questo obiettivo. La polisemia, letteralmente \"segni multipli\", descrive il modo in cui i manager hanno deliberatamente coltivato l'ambiguit\u00e0 intorno all'obiettivo organizzativo e hanno utilizzato anche segni visivi e letterali ambigui - siano essi simboli, immagini o termini. Slogan come \"Islamico. Significativo. Handeln.\" ha deliberatamente lavorato con il doppio significato della parola \"handeln\" per \"fare\" da un lato e \"commerciare\" dall'altro. Quest'ultimo \u00e8 un elemento centrale dell'attivit\u00e0 bancaria islamica a causa del divieto di interessi.<\/p>\n<p>Il secondo meccanismo \u00e8 la polifonia, letteralmente \"voci multiple\", che ha permesso ai dipendenti, attraverso l'uso di luoghi fisici diversi, orari di lavoro flessibili e multilinguismo, di essere individualmente pi\u00f9 o meno religiosi e quindi di vivere la banca come diversamente religiosa e orientata al profitto.<\/p>\n<h2>Piegare senza rompere<\/h2>\n<p>\"L'interazione di questi due meccanismi fa s\u00ec che nella banca possano vivere contemporaneamente atteggiamenti, opinioni, valori e pratiche molto diversi, ma che la banca possa comunque creare unit\u00e0 nella diversit\u00e0\", spiega G\u00fcm\u00fcsay. Gli autori chiamano questo equilibrio dinamico ibridit\u00e0 elastica. L'organizzazione rappresenta un ibrido con obiettivi diversi, raggiungendo cos\u00ec la resilienza e la capacit\u00e0 di \"piegarsi senza rompersi\" nella sua visione e pratica, creando cos\u00ec unit\u00e0 attraverso l'ambiguit\u00e0. \"Lo studio ha anche implicazioni politiche sulla misura in cui le societ\u00e0 possono creare e mantenere l'unit\u00e0 nella diversit\u00e0. Quando non sono possibili n\u00e9 la frammentazione della societ\u00e0 in \"divisioni\" n\u00e9 l'identit\u00e0 omogenea, la polisemia e la polifonia offrono la possibilit\u00e0 di includere la diversit\u00e0. Le societ\u00e0 diventano cos\u00ec elastiche e possono affrontare meglio la diversit\u00e0 senza rinunciare alla loro unit\u00e0\", affermano gli autori.<\/p>\n<p>I risultati dello studio si basano su una ricerca durata 24 mesi, per la quale gli autori hanno analizzato 60 giorni di osservazioni etnografiche, 73 interviste e 1350 documenti.<\/p>\n<p><em>Fonte: <a href=\"http:\/\/www.wu.ac.at\">Universit\u00e0 di Economia e Commercio di Vienna<\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Traditionell betonen F\u00fchrungstheorien die Wichtigkeit einer klaren, zentralen und starken Vision sowie einem einheitlichen Ziel f\u00fcr die Angestellten. Neben reinen Umsatzzielen werden allerdings auch immer \u00f6fter Ziele formuliert, die zur L\u00f6sung gesellschaftlicher Herausforderungen beitragen sollen \u2013 die Gefahr, dass innerhalb des Unternehmens Zielkonflikte entstehen, ist gro\u00df. 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