{"id":5353,"date":"2019-06-06T08:19:05","date_gmt":"2019-06-06T06:19:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=5353"},"modified":"2019-06-06T08:19:05","modified_gmt":"2019-06-06T06:19:05","slug":"agilitaet-zwischen-erfolg-und-misserfolg-studie-der-zhaw-zeigt-entscheidende-faktoren-auf","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/it\/management\/2019-06-06\/agilitaet-zwischen-erfolg-und-misserfolg-studie-der-zhaw-zeigt-entscheidende-faktoren-auf\/","title":{"rendered":"Agilit\u00e0 tra successo e fallimento - lo studio ZHAW rivela i fattori decisivi"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_5354\" aria-describedby=\"caption-attachment-5354\" style=\"width: 680px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-5354\" src=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Agilitaet-zwischen-Erfolg-und-Misserfolg-Studie-der-ZHAW-zeigt-entscheidende-Faktoren-auf_Organisator.jpg\" alt=\"\" width=\"680\" height=\"363\" srcset=\"https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Agilitaet-zwischen-Erfolg-und-Misserfolg-Studie-der-ZHAW-zeigt-entscheidende-Faktoren-auf_Organisator.jpg 680w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Agilitaet-zwischen-Erfolg-und-Misserfolg-Studie-der-ZHAW-zeigt-entscheidende-Faktoren-auf_Organisator-16x9.jpg 16w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Agilitaet-zwischen-Erfolg-und-Misserfolg-Studie-der-ZHAW-zeigt-entscheidende-Faktoren-auf_Organisator-328x175.jpg 328w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Agilitaet-zwischen-Erfolg-und-Misserfolg-Studie-der-ZHAW-zeigt-entscheidende-Faktoren-auf_Organisator-656x350.jpg 656w, https:\/\/www.organisator.ch\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Agilitaet-zwischen-Erfolg-und-Misserfolg-Studie-der-ZHAW-zeigt-entscheidende-Faktoren-auf_Organisator-300x160.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 680px) 100vw, 680px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-5354\" class=\"wp-caption-text\">La tendenza verso una maggiore agilit\u00e0 si nota anche in Svizzera. Ma cosa determina il successo o il fallimento della trasformazione agile? Uno studio della ZHAW ha indagato su questa questione. (Immagine: ZHAW)<\/figcaption><\/figure>\n<p>In una serie di studi, l'Istituto di Psicologia Applicata IAP della ZHAW sta analizzando gli attuali cambiamenti nel nostro mondo del lavoro nel contesto delle trasformazioni digitali e gli effetti sulle persone. Nell'attuale terzo studio, lo IAP ha utilizzato interviste strutturate per chiedere a 22 specialisti e manager di vari settori e aziende in Svizzera come vivono e utilizzano la trasformazione agile nelle loro aziende. Per lo studio sono stati selezionati solo intervistati provenienti da aziende e organizzazioni con esperienza diretta di trasformazione agile.<\/p>\n<h2>Driver nell'introduzione dell'agilit\u00e0<\/h2>\n<p>Secondo le aziende svizzere intervistate, una maggiore attenzione al cliente e la conseguente necessit\u00e0 di sviluppare prodotti personalizzati e su misura sono i principali fattori che spingono ad adottare metodi di lavoro e\/o organizzativi agili. Le aziende agili possono anche beneficiare di una maggiore attrattiva per il futuro pool di talenti. La speranza di accelerare i processi decisionali \u00e8 un altro fattore chiave per l'introduzione dell'agilit\u00e0. Molte aziende sperano inoltre di poter affrontare con maggiore flessibilit\u00e0 condizioni economiche sempre pi\u00f9 complesse, passando a forme agili di lavoro e organizzazione. Oltre ai dipendenti, in alcune aziende \u00e8 il top management a guidare la trasformazione agile.<\/p>\n<h2><strong>Ostacoli all'introduzione dell'agilit\u00e0<\/strong><\/h2>\n<p>Le nuove forme di lavoro e di organizzazione spesso scatenano nei dipendenti il timore di adattare il proprio campo di attivit\u00e0 o di perdere il posto di lavoro. Questo porta i dipendenti a opporre resistenza ai cambiamenti imminenti. I partner intervistati hanno anche menzionato il riallineamento delle funzioni, la mancanza di chiarezza sulle responsabilit\u00e0, i poteri decisionali e la definizione dei ruoli come ulteriori sfide. La crescente auto-organizzazione dei team e dei singoli dipendenti pu\u00f2 rapidamente sopraffare i dipendenti. \"\u00c8 quindi indispensabile che le aziende coinvolgano i dipendenti nel processo verso una maggiore agilit\u00e0\", afferma Anna-Lena Majkovic, autrice dello studio. \"Nel farlo, bisogna spiegare ai dipendenti perch\u00e9 l'azienda sta passando all'agilit\u00e0 e cosa significa concretamente per i singoli dipendenti e per i loro campi di attivit\u00e0\". \u00c8 necessario definire condizioni quadro chiare per l'introduzione di metodi agili. Secondo le aziende, tuttavia, la mancanza di conoscenze specialistiche sui metodi agili rende spesso difficile l'introduzione professionale. Soprattutto nelle aziende le cui strutture lavorative sono caratterizzate da gerarchie molto classiche.<\/p>\n<h2><strong>Agilit\u00e0 come processo di cambiamento<\/strong><\/h2>\n<p>La trasformazione agile nelle aziende provoca profondi cambiamenti, soprattutto per quanto riguarda la progettazione dei processi di lavoro e l'organizzazione dei team. Pertanto, l'introduzione di forme agili di lavoro e di organizzazione spesso non avviene in modo fluido nella pratica. Soprattutto, la gestione dell'interfaccia tra forme di lavoro e organizzazione classiche e agili crea barriere di comunicazione tra unit\u00e0 classiche e agili. Gli intervistati riferiscono di frustrazioni e attriti alle interfacce. \"Il processo di apprendimento dell'agilit\u00e0 pu\u00f2 essere doloroso\", afferma Anna-Lena Majkovic. \"Le aziende hanno bisogno di molta resistenza per questo. E hanno bisogno di fiducia nel team per provare le cose con coraggio\". I professionisti e i leader intervistati sottolineano l'importanza di creare una cultura positiva degli errori e un'organizzazione che apprende. \u00c8 consigliabile progettare l'implementazione dei processi di cambiamento con i dipendenti. Il top management \u00e8 chiamato a fungere da modello. Il riconoscimento e la discussione tempestivi delle resistenze sono fondamentali per l'attuazione dell'agilit\u00e0.<\/p>\n<h2><strong>Fattori di successo e di insuccesso<\/strong><\/h2>\n<p>Le aziende intervistate hanno indicato la funzione di modello del top management come un fattore di successo. I manager devono essere coinvolti attivamente nel processo di cambiamento e rispondere alle domande critiche sul cambiamento agile. Per poter affrontare apertamente le sfide e le questioni critiche, tuttavia, deve prevalere una cultura della fiducia.<br \/>\nI fattori di insuccesso nel processo di cambiamento verso una maggiore agilit\u00e0 includono una comunicazione inadeguata sulla progettazione concreta del cambiamento, un'altra comunicazione inadeguata del senso dello scopo e la sottovalutazione del fattore tempo.<\/p>\n<h2><strong>Effetti sulla cultura aziendale e sugli errori<\/strong><\/h2>\n<p>Nel complesso, gli intervistati descrivono gli effetti positivi dell'introduzione di forme agili di lavoro e organizzazione. Riferiscono di una riduzione della mentalit\u00e0 a silos e di una cultura di discussione pi\u00f9 aperta. La riduzione delle strutture gerarchiche e dei processi decisionali aumenta anche la responsabilit\u00e0 personale e la cooperazione interdipartimentale. Secondo gli intervistati, c'\u00e8 anche un effetto positivo sulla cultura dell'errore. Gli errori sono classificati consapevolmente come un processo di apprendimento che consente di ottimizzare la qualit\u00e0 e migliorare la comunicazione. Gli errori rappresentano l'opportunit\u00e0 di avviare processi innovativi e di generare intuizioni essenziali da decisioni sbagliate. Tuttavia, le aziende intervistate sottolineano anche che vivere una cultura dell'errore costruttiva \u00e8 ancora una sfida per le aziende.<\/p>\n<h2><strong>Accompagnare l'agilit\u00e0 in modo sensibile<\/strong><\/h2>\n<p>Un numero maggiore di partecipanti intervistati riferisce di aver fatto ricorso a competenze esterne per l'introduzione di forme agili di lavoro e organizzazione. Ad esempio, sono stati organizzati brevi corsi di formazione sulle forme agili di lavoro e organizzazione. L'autrice dello studio Anna-Lena Majkovic raccomanda anche questo: \"La trasformazione agile \u00e8 un processo a lungo termine che si accompagna a resistenze, incertezze e battute d'arresto. Pertanto, \u00e8 consigliabile accompagnare il progetto agile in modo professionale fin dall'inizio e far partecipare alla trasformazione tutti i livelli dell'organizzazione\".<\/p>\n<p><em>Ulteriori informazioni:\u00a0<a href=\"http:\/\/www.zhaw.ch\/iap\/studie\">www.zhaw.ch\/iap\/studie<\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Das\u00a0IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie der ZHAW befasst sich in einer Studienreihe mit den aktuellen Ver\u00e4nderungen unserer Arbeitswelt im Kontext digitaler Transformationen und den Auswirkungen auf den Menschen. 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