{"id":5661,"date":"2019-08-14T11:56:28","date_gmt":"2019-08-14T09:56:28","guid":{"rendered":"https:\/\/www.organisator.ch\/?p=5661"},"modified":"2019-08-14T11:56:28","modified_gmt":"2019-08-14T09:56:28","slug":"auslaufmodell-chef-fuehrungskraefte-in-neuen-rollen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.organisator.ch\/it\/management\/2019-08-14\/auslaufmodell-chef-fuehrungskraefte-in-neuen-rollen\/","title":{"rendered":"Il capo come modello fuori produzione? Manager in nuovi ruoli"},"content":{"rendered":"
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I leader non sono un modello superato: anche nei team auto-organizzati, qualcuno deve indicare la strada. (Immagine: Pixabay.com)<\/figcaption><\/figure>\n

I manager sono davvero ai margini? O hanno solo bisogno di un adeguamento fondamentale del loro ruolo? In un'epoca di team agili e indipendenti e di un generale entusiasmo per la cultura delle start-up, sembra che le aree di responsabilit\u00e0 del manager classico stiano diventando obsolete. Molte aziende vogliono agire in modo pi\u00f9 flessibile per adattarsi alle nuove sfide della rivoluzione digitale, da un lato, e non perdere di vista le esigenze dei clienti, dall'altro. Pertanto, attualmente si stanno orientando sempre pi\u00f9 verso il proverbiale spirito da start-up, le gerarchie piatte, la mentalit\u00e0 dei percorsi decisionali brevi e la distribuzione delle responsabilit\u00e0 tra tutti i dipendenti. Nell'ambito delle loro iniziative di digitalizzazione, le aziende si stanno sempre pi\u00f9 muovendo in direzione dell'auto-organizzazione e dell'agilit\u00e0. L'obiettivo: pi\u00f9 innovazioni e migliore orientamento al cliente. Perch\u00e9 solo se le decisioni vengono prese dove si trova il rispettivo know-how, le aziende possono agire in modo pi\u00f9 rapido e flessibile.<\/p>\n

I manager non sono affatto \"cancellati<\/h2>\n

Inevitabilmente, questo cambiamento culturale porta all'indebolimento delle strutture gerarchiche da tempo consolidate. Le squadre devono organizzarsi e prendere decisioni. Lavorano in modo orientato agli obiettivi, sono responsabili delle risorse, comunicano con i partner o i clienti e si dividono i pacchetti di compiti in modo autodeterminato. In futuro, essi assumeranno in larga misura le precedenti aree di responsabilit\u00e0 del manager classico. Ma come si possono affrontare cambiamenti di tale portata? Come pu\u00f2 riuscire il cambiamento verso un'organizzazione dinamica? \u00c8 proprio qui che torna in gioco il ruolo del manager, che era gi\u00e0 stato messo da parte. I dirigenti e i capi sono chiamati a creare le condizioni e a moderare il cambiamento verso una maggiore responsabilit\u00e0 e auto-organizzazione, nonch\u00e9 a garantire che le iniziative e le idee dei dipendenti sostengano e portino avanti la strategia generale dell'azienda. Sono il ponte tra la direzione e i dipendenti che lavorano in team con impegno.<\/p>\n

I leader sono \"facilitatori<\/h2>\n

Attualmente, i dipendenti si aspettano spesso che certe decisioni vengano prese \"dall'alto\" per abitudine. Se l'\"azienda auto-organizzata\" viene semplicemente proclamata e poi tutti si aspettano che i dipendenti si comportino improvvisamente in modo imprenditoriale, di solito questo crea inizialmente un alto grado di incertezza e lo stress associato tra i dipendenti e i manager. Le organizzazioni hanno bisogno di leader che affrontino questa trasformazione in modo mirato, completata da metodi che diano sicurezza ai dipendenti, come ruoli chiaramente definiti. Inoltre, i leader responsabilizzano i team nello svolgimento dei loro compiti e sostengono attivamente lo sviluppo personale di ogni individuo. Dopo tutto, una leadership puramente gerarchica con un sergente al vertice non \u00e8 pi\u00f9 al passo con i tempi. Piuttosto, i leader si stanno trasformando in facilitatori per i dipendenti nelle organizzazioni agili. Assumono il ruolo di pionieri per team innovativi e agili. Soprattutto quando risolvono problemi complessi e realizzano progetti, spianano la strada ai dipendenti. In questo modo, sono aperti a nuove prospettive e innovazioni e motivano i team a perseguire nuovi modi di pensare o idee. I manager devono dire addio all'immagine di controllori delle prestazioni e trasformarsi in allenatori dei loro dipendenti.<\/p>\n

Creare una cultura dell'innovazione<\/h2>\n

Nel corso della digitalizzazione, uno dei compiti pi\u00f9 importanti dei senior manager \u00e8 quello di aiutare i dipendenti a svilupparsi come individui. Sono necessari manager che creino una cultura dell'innovazione in cui i dipendenti diano il meglio di s\u00e9 e si impegnino. Questo \u00e8 l'unico modo per promuovere l'innovazione. I team di innovazione agile hanno bisogno di linee guida e di qualcuno che guardi loro le spalle. I team auto-organizzati devono essere incoraggiati nelle loro decisioni, hanno bisogno di tempo e spazio per svilupparsi e devono anche essere autorizzati a fallire. \u00c8 proprio per accompagnare questa trasformazione che il manager \u00e8 indispensabile: sostiene i dipendenti e i team nello sviluppo da una situazione di lavoro strettamente gestita a passi digeribili a un team autonomo che lavora su temi trasversali.<\/p>\n

Non funziona senza leadership<\/h2>\n

Per avere successo, l'organizzazione agile richiede la massima trasparenza, canali decisionali brevi e feedback diretto. Perch\u00e9 ci\u00f2 avvenga, tuttavia, anche il ruolo dei manager deve adattarsi e adeguarsi ai nuovi compiti. Il segreto di un buon capo o manager ai tempi del digitale: Deve delegare e consentire ai dipendenti di svolgere il proprio lavoro nel miglior modo possibile. Allo stesso tempo, il manager deve disporre dei metodi e degli strumenti di controllo necessari per consentire e \"lasciare andare\" i dipendenti in fasi specifiche dell'organizzazione. Perch\u00e9 la delega funziona solo se la persona a cui viene affidato il compito \u00e8 in grado di assumersi e attuare responsabilit\u00e0 e compiti. A tal fine, \u00e8 opportuno utilizzare strumenti di gestione, che facilitano ai dirigenti l'aumento della delega e l'ampliamento dell'area di competenza e responsabilit\u00e0 del singolo a basso rischio e accompagnano la trasformazione nel miglior modo possibile. Perch\u00e9: senza leadership - almeno al di sopra di una certa dimensione organizzativa - non funziona.<\/p>\n

Autore:
\n<\/em><\/strong>Consuela Utsch \u00e8 amministratore delegato e fondatrice di Acuroc Solutions GmbH e AQRO GmbH. In qualit\u00e0 di specialista, da oltre 20 anni fornisce consulenza a medie imprese e grandi industrie per l'implementazione di processi operativi e di project management, nonch\u00e9 in tutte le aree della governance IT e dell'implementazione sostenibile della trasformazione digitale e della relativa gestione del cambiamento. La dott.ssa Utsch \u00e8 titolare di un brevetto mondiale per il suo metodo AQRO ed \u00e8 autrice del libro di riferimento \"AQRO Stress-free and Efficient Human Resource Management\".
\nwww.acuroc.de<\/a> \/ www.aqro.eu<\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Befinden sich F\u00fchrungskr\u00e4fte wirklich auf dem Abstellgleis? Oder bedarf es nur einer grundlegenden Anpassung ihrer Rolle? In Zeiten agiler, eigenst\u00e4ndiger Teams und des allgemeinen Hypes um die Start-up-Kultur hat es den Anschein, dass die Aufgabengebiete der klassischen F\u00fchrungskraft obsolet werden. Viele Unternehmen wollen flexibler agieren, um sich einerseits auf die neuen Herausforderungen des digitalen Umbruchs […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":5662,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_focuskw":"F\u00fchrungskr\u00e4fte","_yoast_wpseo_metadesc":"Braucht es in Zeiten selbstorganisierter agiler Teams \u00fcberhaupt noch F\u00fchrungskr\u00e4fte? 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