Von steigenden Unsicherheiten profitieren

Wir lieben Sicherheit und Ordnung, gerade in der Führung von Unternehmen, Abteilungen und Teams. Einer der wichtigsten Ausbildungstitel für die Unternehmensführung heisst nicht von ungefähr «Master of Business Administration», also «Unternehmensverwaltung». Und so werden auch bis anhin die Strategien entwickelt: Der Markt wird analysiert, unsere Stärken und Schwächen werden evaluiert, die Erfahrungen der Vergangenheit herangezogen, die Chancen und Risiken abgeleitet und dann das Ganze in einen oder mehrere Pläne gegossen.

Wenn die geplante Zukunft nicht eintrifft …

Budgets werden abgeleitet und fertig ist die gesicherte Zukunft. Jetzt muss diese Zukunft nur noch so eintreten wie gedacht– wenigstens ungefähr. Und genau das ist heutzutage und in Zukunft immer unwahrscheinlicher. Wir müssen ja gar nicht die grossen globalen überraschenden Verwerfungen wie die Pandemie oder den Ukraine-Krieg heranziehen. Die Unwägbarkeiten werden auf allen Ebenen und in allen Lebensbereichen zunehmen. Die Zukunft kann immer weniger aus der Vergangenheit abgeleitet werden. Das ist das Weihnachtsgans-Problem: Die Gans wird das ganze Jahr über gefüttert und gut behandelt. Schliesst sie daraus nun, dass das immer so weitergeht, wird sie Anfang Dezember brutal eines anderen belehrt. Es sind also zum Beispiel immer weniger Ihre heutigen Stärken aus der SwotAnalyse, die zählen, sondern vielmehr Ihre Bereitschaft, künftige Stärken aufzubauen, selbst wenn das heute Ihre Schwächen sind.

Die drei Möglichkeiten einer Führungskraft

Im Prinzip haben Sie als Führungsperson drei Möglichkeiten, wie Sie mit der neuen Situation umgehen:

1. Sie machen weiter wie bisher in der Hoffnung, dass es bei Ihnen schon nicht so schlimm kommt. Ich begegne dieser Einstellung nach wie vor erstaunlich häufig.
2. Sie wappnen sich gegen künftige Krisen und machen Ihr Unternehmen oder Ihren Bereich robuster gegen äussere Einflüsse.
3. Sie schaffen ein Set-up, mit dem Sie von einer volatilen Welt profitieren. Sie werden also umso erfolgreicher, je unsicherer die Umgebung wird.

Den letzten Punkt bezeichnet der Philosoph und Bestsellerautor Nassim Taleb als Antifragilität. Das Gegenteil von zerbrechlich ist eben nicht unzerbrechlich, sondern antizerbrechlich (oder antifragil). Antifragile Strukturen profitieren von Unsicherheiten und Rückschlägen, anstatt sie einfach nur auszuhalten, wie das robuste oder unzerbrechliche tun. Ein anschauliches Beispiel dafür ist die Hydra aus der griechischen Mythologie: Wenn man ihr einen Kopf abschlägt, wachsen zwei neue nach. Sie wird also durch Rückschläge nicht schwächer, sondern stärker. Dafür gibt es zahlreiche Beispiele im realen Leben wie die Evolution des Lebens, die Weltwirtschaft oder langfristig herausragend erfolgreiche Unternehmen.

Fünf Handlungsfelder

Wie bauen Sie nun Ihr Unternehmen oder Ihren Bereich zu einem antifragilen um, das von künftigen Unwägbarkeiten profitiert, statt sie nur auszuhalten? Hier sind fünf wichtige Handlungsfelder:

1. Gemeinsame Identität stärken: Das erste Handlungsfeld ist altbekannt: Sie brauchen für Ihren nachhaltigen Erfolg in unsicheren Zeiten eine klare Identität, basierend auf einer klaren Mission und einer Vision. Das heisst, Ihr Unternehmen vereint ein gemeinsames Verständnis und Commitment dazu, warum es existiert (Mission), welche grossartigen Ziele es erreichen will (Vision) und welches Selbstverständnis im Denken und im Verhalten jedes Mitglied der Organisation hat (Identität). Denn erst auf diesem Fundament können alle Teilnehmer wirklich gemeinsam handeln.
2. Denk- und Verhaltensweisen der Führungspersonen trainieren: Das wichtigste Element für Antifragilität sind die Denkund Verhaltensweisen der Führungspersonen. Bei vielen bedeutet das einen enormen Wandel weg von den etablierten Spielregeln. Hier einige Beispiele, in denen sich Führungspersonen ändern müssen:
   • Change ist gut. Die Frage ist nicht mehr «Was müssen wir ändern?», sondern «Was können wir ändern?». Wir brauchen laufenden Change in der Organisation und den Prozessen, um unsere Flexibilität und Stärke zu steigern. Das ist dasselbe wie Muskelaufbau im Fitnessstudio. Mit einer besseren Körperfitness können Sie künftige Herausforderungen besser meistern, auch wenn Sie diese heute noch gar nicht kennen.
   • Es gibt immer Optionen, egal wie schwierig die Situation ist. Es passiert selbst erfahrenen Führungspersonen, dass sie einen Tunnelblick generieren, wenn die Situation schwierig wird: Dann gibt es nur noch einen einzigen Weg. Das ist aber nie der Fall. Es gibt immer Optionen. Es erfordert Training, so zu denken.
   • Stretch-Goals sind positiv. Für die meisten Personen müssen Ziele
   «realistisch» sein. Das ist fragiles Denken. Denn es hat keine Reserve für Unvorhergesehenes. Für das Training und die Antifragilität ist es hingegen wichtig, häufig Ziele zu setzen, die man fast nicht erreichen kann. Dieses «Stretching» bildet die nötigen Mindsetund Handlungsmuskeln, um auch dann deutlich mehr zu erreichen, wenn es essenziell für das Überleben ist.
3. Szenarien statt Pläne aufstellen: Wie oben erklärt, sind in der neuen Welt die von Ihnen entwickelten Pläne meist von der Wirklichkeit überholt, wenn sie mehr als ein Jahr in die Zukunft reichen (manchmal auch schon nach wenigen Wochen). Verschwenden Sie also weniger Zeit mit detailliertem Planen (was die Leute in scheinbarer Sicherheit wiegt und dadurch fragil macht), sondern erarbeiten Sie stattdessen lieber Szenarien für unterschiedliche Änderungen der Annahmen für die Planungen. Dadurch sind Sie nicht nur tatsächlich besser vorbereitet, sondern trainieren vor allem das Denken in Optionen. Sie können beispielsweise fragen: «Wie können wir unserer Vision auf anderen Wegen näher kommen, wenn es als Annahme künftig die Möglichkeit x oder y nicht mehr gibt? Was müssten wir dann tun?»
4. Empowerment etablieren: Ihre Organisation wird umso antifragiler, je mehr Ihre Leute Freiräume haben, in denen sie selbstständig denken, handeln und entscheiden können. Eine wichtige Voraussetzung für volles Empowerment ist die starke gemeinsame Identität (siehe Punkt 1). Ausserdem brauchen Sie dafür ein starkes Verantwortungsbewusstsein aller Mitglieder des Unternehmens.
5. Persönliches Wachstum fördern: Ein weiteres wichtiges Handlungsfeld ist der «Hunger» aller Leute im Unternehmen, sich laufend weiterzuentwickeln. Das Wissen von gestern reicht morgen nicht mehr aus. Das ist ein Training, das vor allem dann hilft, wenn es unangenehme Überraschungen von aussen gibt. Denn Ihre Leute sind es sich dann gewohnt, an den Herausforderungen zu wachsen.

Fazit

Wenn Sie an diesen Themen systematisch arbeiten, werden Sie künftig verstärkt von Unsicherheiten profitieren, während andere daran zerbrechen (fragile Unternehmen) oder um das Überleben kämpfen (robuste Unternehmen). Als antifragiles Unternehmen oder Team können Sie hingegen in schwierigen Zeiten Ihren Erfolg weiter ausbauen.

Autor

Volkmar Völzke ist Erfolgsmaximierer, Buchautor, Berater, Coach, Speaker.
> www.volkmarvoelzke.ch