Die Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit können Sie sich hier als PDF herunterladen.

Kreativitätstechniken

Es existieren weltweit über 100 Kreativitätstechniken, die zur Ideenfindung eingesetzt werden können, wobei sich die Methoden teilweise nur durch kleinere Abwandlungen unterscheiden. Wenn Sie Kreativitätstechniken einsetzen möchten, beginnen Sie mit Techniken wie dem Brainstorming, der 635-Methode oder der Reizwortanalyse. Je häufiger Kreativitätstechniken angewandt werden, desto besser werden die erzielten Ergebnisse. Eine regelmässige Anwendung der Techniken fördert die Entwicklung der kreativen Denkfähigkeit und kann so, im positiven Sinn, zur Routine werden.

Brainstorming

Brainstorming ist eine Methode des schöpferischen Denkens und dient zur Lösungsfindung nahezu aller Problemarten. Zur Lösung des Problems wird das Wissen mehrerer Personen genutzt, sodass hier Synergieeffekte entstehen. Sie beginnen mit der Problemanalyse, aus der eine Fragestellung abgeleitet wird. Denkpsychologische Blockaden werden abgeschaltet und das Unterbewusstsein aktiviert, damit sich Fantasien frei entwickeln können. Nach einer ersten Sammlung wird das «Rohprotokoll» gemeinsam überarbeitet, Ideen werden konkretisiert und unrealistische Ideen aussortiert. Mit der Umsetzung ist die Gruppenarbeit beendet. Optimal sind fünf bis sieben Teilnehmer mit unterschiedlichen Kenntnissen und Erfahrungen. An einer Sitzung sollten möglichst keine Vorgesetzten teilnehmen. Sie beeinflussen und blockieren den freien Lauf der Ideen, bewusst oder unbewusst. Setzen Sie einen Moderator ein.

635-Methode

Bei der 635-Methode werden Ideen anderer Teilnehmer aufgegriffen und weiterentwickelt. Das führt zu einer Verbesserung der Ideenqualität. Der Einsatzbereich ist nahezu uneingeschränkt und besonders geeignet für klar abgegrenzte Fragestellungen. Das Synergiepotenzial ist besonders hoch, da der Schwerpunkt bei der Weiterentwicklung anderer Ideen liegt.

Begonnen wird damit, dass sechs Personen auf Formularen mit sechs Zeilen, drei Spalten und innerhalb von fünf Minuten Ideen zum gesuchten Problem notieren (daher 635-Methode). Danach werden die Formulare im Uhrzeigersinn weitergereicht. In jeweils fünf Minuten ergänzt jeder die Vorgängeridee und variiert sie. Nach 30 Minuten ist der Durchgang abgeschlossen und die Ideen können von den Teilnehmern gemeinsam bewertet werden. Dadurch wird eine Reduktion auf die am besten geeigneten Ideen vorgenommen. Die (Soll-)Teilnehmerzahl dieser Methode liegt bei sechs Teilnehmern, kann aber auch mit weniger durchgeführt werden.

Mindmapping

Mindmapping aktiviert das bildlich-räumliche Denkvermögen und ermöglicht somit eine neue Sichtweise einer Problemstellung. Das Thema wird in einer Struktur abgebildet und kann beliebig neu strukturiert werden. Wesentliche Punkte werden herausgearbeitet, neue Verbindungen hergestellt und Nebenaspekte beleuchtet. Die Struktur bleibt dabei offen und kann somit jederzeit ergänzt werden.

Als Arbeitsmaterialien werden ein grosser Bogen Papier und verschiedenfarbige Stifte benötigt. Der zentrale Begriff wird in die Blattmitte geschrieben. Neue Ideen, die strahlenförmig um den Ausgangsgedanken in der Mitte angeordnet werden, bilden Wege und Assoziationsketten. Hierdurch werden Zusammenhänge ersichtlich, die diskutiert und priorisiert werden können. Mindmapping kann alleine aber auch in einer kleinen Gruppe entwickelt werden, beispielsweise an einem Flipchart.

Denkhüte nach de Bono (Six Thinking Hats)

Die Sechs-Hüte-Methode bietet eine weitere Möglichkeit zur Verbesserung von Besprechungen und zur Strukturierung von Denkvorgängen. Bei dieser Methode werden Hüte eingesetzt, wobei jeder Hut eine andere Farbe besitzt, die jeweils für eine bestimmte Rolle steht:

• Weiss: Analytisches Denken – Konzentration auf Tatsachen und Anforderungen, erreichen von Zielen
• Rot: Emotionales Denken und Empfinden – Konzentration auf Gefühle und Meinungen, harmoniebedürftig
• Schwarz: Kritisches Denken – Sorge um die Zukunft, ängstlich, sucht Probleme und negative Aspekte
• Gelb: Optimistisches Denken – Was ist das Best-Case-Szenario? Gegenpol zum schwarzen Hut
• Grün: Kreatives, innovatives und unkonventionelles Denken – neue Ideen, Kreativität, Praxis steht im Vordergrund
• Blau: Ordnendes, moderierendes Denken – bewahrt Überblick über die Prozesse und versteht sich als Moderator

Die Teilnehmer nehmen abwechselnd alle zuvor genannten Rollen ein, argumentieren und äussern ihre Ideen entsprechend der jeweiligen Rolle. Es setzt ein paralleles Denken ein. Konflikte werden dadurch vermieden, dass jeder Teilnehmer jede Rolle einnimmt und trotzdem alle Positionen berücksichtigt werden.

Denkstühle

Die Walt-Disney-Methode der Denkstühle besteht aus drei Rollen, bei gleicher Vorgehensweise wie bei der Sechs-Hüte-Methode:

• Der Träumer denkt in Bildern, subjektiv orientiert und enthusiastisch, ist offen für Visionen anderer und lässt sich nicht durch Regeln einschränken.
• Der Realisierer nimmt einen pragmatisch-praktischen Standpunkt ein, überlegt, was zu tun ist und was dafür benötigt wird. Er probiert die Ideen des Träumers aus, bevor sie kritisiert werden.
• Der Kritiker fordert heraus und prüft Vorgaben der anderen, Ziel ist konstruktive und positive Kritik, fragt, was übersehen wurde und wo die Risiken liegen.

Durch Hineinversetzen in eine Situation, Person oder Rolle wird ein Problem aus unterschiedlichen Perspektiven gesehen. Dadurch entsteht ein spielerischer Umgang mit Ideen und eine Erweiterung des Ideenradius durch Projektion auf bestimmte Rollen oder Standpunkte. Sowohl die Methode der Denkhüte als auch die der Denkstühle bieten folgenden Nutzen:

• Schaffen von Distanz zum Problem
• Erfassen mehrerer Perspektiven
• Lösen von Spannungen, Verhindern von Positionskämpfen und Konfrontationen durch Anonymität
• Hohe Akzeptanz des Ergebnisses

Ein wesentliches Element für die erfolgreiche Sammlung von Ideen ist das schriftliche Fixieren. Fehlendes Protokollieren kann sich auf die Motivation der Teilnehmer als auch auf die Bewertung der Ideen negativ auswirken. Daher gilt es, folgende Punkte zu beachten:

• Das Protokoll ist öffentlich zu führen, alle Ideen sollen am Flipchart mitgeschrieben, in Form von Karten sichtbar gemacht oder mit Laptop und Beamer visualisiert werden.
• Durch Verkürzung oder durch falsche Interpretation der Ideen können sich Fehler einschleichen. Daher sollte immer eine Zustimmung zur Formulierung durch den Ideengeber erfolgen.
• Bei der Zusammenfassung zu einem Oberbegriff besteht die Gefahr, dass originelle Ideen verloren gehen. Die konkrete Ideenkennzeichnung darf durch eine stichwortartige Protokollierung nicht leiden.
• Es müssen alle Ideen mitgeschrieben werden, es darf keine Filterung oder Bewertung durch den Protokollanten oder Moderator erfolgen.

Mithilfe von Kreativitätstechniken lassen sich Ideen generieren, die anschliessend zu Innovationen weiterentwickelt werden können. Fallstudien haben gezeigt, dass erfolgreiche kreative Unternehmen nicht nur eine Massnahme zur Kreativitätssteigerung nutzen, sondern einen Mix einsetzen. Trainingskurse für Kreativitätstechniken gehören im Übrigen auch dazu.

Firmen müssen Gefahren erkennen

Die meisten Unternehmen sind sich der Gefahren der psychischen Belastungen bewusst und investieren in Präventionsmassnahmen. Denn Mitarbeiter, die gut mit Belastungen und Stress umgehen können, sind produktiver. In allen Bereichen führen oft erstaunlich einfache Methoden und Aktivitäten zum Ziel. Voraussetzung für ein erfolgreiches Gesundheits- und Bewegungsmanagement im Betrieb ist aber eine entsprechende und vorgelebte Firmenkultur – und zwar auf jeder Stufe!

Eine der Firmen im Dienstleistungssektor, die Talentförderung, Sport und ­Gesundheitsprävention aktiv und gezielt fördern, ist die CSD-Gruppe mit Hauptsitz in Liebefeld BE. Das Ingenieur- und Beratungsunternehmen ist in den Bereichen Umwelt, Bau und Energie tätig, hat in der Schweiz 20 Standorte sowie 10 weitere in Deutschland, Belgien, Litauen und Italien. CSD Ingenieure AG mit über 500 Mitarbeitenden gehört zu den grössten Ingenieurfirmen des Landes. Mit fast 10 Prozent Lehrlingen und Praktikanten investiert CSD in die Ausbildung junger Menschen und in die Zukunft.

Herr Gallati, Sie waren jahrelang sowohl in der Privatwirtschaft als auch in der Verwaltung in leitenden Funktionen tätig. Wie wichtig sind für Dienstleistungs- und Verwaltungsbetriebe gesunde und fitte Mitarbeiter?

Franz Gallati: Eine gute Firmenkultur, die einen respektvollen und motivierenden Umgang mit allen Mitarbeitenden und Mitmenschen im Zentrum hat, ist Medizin und Motivation für gute Leistungen – sei es im Beruf, Alltag oder im Sport. Überall gelten die gleichen Grundsätze, die letztendlich die Basis für den Erfolg sind. Man sollte jeden Tag froh und aufgestellt ins Büro kommen. Das versuchen wir bei CSD aktiv zu fördern und bieten dazu einiges an. Das fördert nicht nur den mental-geistigen Ausgleich, fitte und gesunde Mitarbeiter sind besser motiviert und beweglicher – in jeder Beziehung.

Demzufolge gilt das lateinische beziehungsweise römische Sprichwort «Mens sana in corpore sano» (In einem gesunden Körper wohnt ein gesunder Geist) mehr denn je?

Genauso ist es! Das weiss und spüre ich mit jedem zusätzlichen Jahr ja selber. Ein gesundes und massvolles Leben in früheren und jüngeren Jahren hilft einem später. Aber man sollte sich dreimal pro Woche mindestens eine halbe Stunde konzentriert bewegen. Sich also entsprechend intensiv sportlich betätigen. Schöne Worte, denn ich weiss selber, dass das bei den heutigen beruflichen und alltäglichen Belastungen und Gefahren viel Disziplin und Härte bedarf.

Als Ingenieur im Kanton Schwyz gestalteten Sie einige Infrastruktur- und Verkehrsprojekte mit. Eine recht grosse Anzahl ihrer damaligen Kadermitarbeiter waren sehr gute Sportler (oder sind es noch immer). Konnte man Unterschiede bezüglich Belastbarkeit, Gesundheit und Leistung gegenüber weniger aktiven Mitarbeitern feststellen?

Meine Erfahrung ist, dass sportliche Mitarbeiter auch ein sogenanntes sportliches Denken und Handeln haben – also sie sind belastbarer, effizienter und zu aussergewöhnlichen Leistungen fähig. Und dazu haben sie meist eine gesunde und erforderliche Fähigkeit zur Kritik. Das hat mir ferner der langjährige Schweizer Olympiaarzt Beat Villiger bestätigt anlässlich einer gemeinsamen Busfahrt in New York. Jene Menschen die regelmässig Sport treiben, hätten einen viel grösseren Speicher für den sogenannt «positiven Stress», der gut für die Gesundheit sei. Dazu kommen dann noch die Endorphine, also Glückshormone, die helfen, Stresshormone abzubauen – mit dem angenehmen Nebeneffekt, dass sich nach Bewältigung von schwierigen Aufgaben Glücksgefühle einstellen.

Sie sind Leiter der Geschäftsstelle Zürich von CSD. Sie haben sozusagen die Front gewechselt. Was zeichnet CSD in Bezug auf Arbeitsbedingungen, Entfaltung und betriebliche Gesundheitsförderung, also von Work-Life-Balance aus?

Das mit dem Frontwechsel war für mich als gelernten Baupraktiker keine besondere Umstellung oder Schwierigkeit. Der zweite Punkt ist bei uns ein wichtiges Thema, der sich im Betrieb voll und ganz integriert hat und auch von allen akzeptiert wird. Aktive Gesundheitsförderung, gute Arbeitsbedingungen und eine entsprechende Firmenkultur sind feste Bestandteile im CSD-Tagesablauf. So haben wir eine separate Dusche im Büro, damit für die mit dem Velo ins Büro fahrenden Mitarbeiter und Sportler die notwendige Infrastruktur zur Körperpflege vorhanden ist. Zudem haben wir eine Laufgruppe, die sich jeden Dienstag beim Lauftreff sportlich und manchmal recht intensiv ins Zeug legt. Und: Sie glauben gar nicht, was man da so ganz nebenbei manchmal für Probleme lösen kann. Schliesslich ist eben auch entscheidend, dass man nicht nur Begriffe wie Work-Life-Balance, also das Gleichgewicht oder den Einklang von Arbeits- oder Privatleben, auf dem Papier oder auf der Website propagiert, sondern als Chef vorlebt.

Bewegung gegen Stress

Nicht nur Präventivmediziner raten bei starker psychischer Belastung und Stress erstmal zu Bewegung. David Fäh vom Institut Epidemiologie, Biostatik und Prävention der Universität Zürich stellte fest, dass bei regelmässigem Bewegen, also Laufen oder Velofahren, die Fähigkeit, ­besser abzuschalten und mit Stress richtig umzugehen, ausgeprägter ist. Dazu Fäh weiter: «Ein Hauptproblem der modernen Arbeitswelt ist, dass sich der natürliche Stress nicht mehr entladen kann.» Da hatten es die Jäger der Urzeit in dieser Hinsicht leichter – aber wohl nur in dieser Beziehung! Durch wilde Tiere zwar regelmässig in Aufruhr, konnten unsere Vorfahren den Stress während der Verfolgungsjagden abbauen, besonders nach erfolgreicher Jagd und vor allem beim gemeinsamen anschliessenden Verspeisen der Beute.

Es ist also kein Zufall, dass viele Spitzenmanager oft Ausdauersportarten betreiben. Die intensive Bewegung ist ein geradezu idealer Ausgleich zu den starken beruflichen Belastungen. Ein weiterer positiver Nebeneffekt: Oft fliegen einem bei sportlicher Betätigung Ideen und Problemlösungen erstaunlich leicht zu. Jeder Betrieb muss sowohl für seine Unternehmenskultur und Gesundheitsförderung die passende Strategie finden. Auf Dosis und Mass kommt es an. Unbestritten ist, dass gesundheitsfördernde Massnahmen die Krankenstände und weitere Ausfälle senken – und somit natürlich auch die Arbeitsleistung erhöhen: Gesunde und motivierte Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrem Betrieb, zeigen mehr Einsatz und tragen so zum Unternehmenserfolg bei.

Herr Gallati, man hört allenthalben den Spruch: «Als Chef darf man nicht allen gefallen wollen.» Was halten Sie davon?

Im Prinzip stimmt das sogar. Das Personal soll und muss wissen, dass sie keinen Chef haben, der sich vordergründig anbiedern will und tut. Entscheidend ist, wie man mit Problemen und Fragen der Angestellten umgeht. Wichtig ist dabei der Stil – und wie man berechtigte Kritik ins Positive und Aufbauende ummünzen kann und die Fehleraufarbeitung vornimmt. Eben: «C’est le ton qui fait la Musique!» Natürlich muss ein Chef selber lernfähig sein und bleiben.

Können Sie gut abschalten? Und wie geschieht das ganz konkret?

Ja, sehr gut sogar – zum Glück! Vor allem auch wegen meiner sportlichen Aktivitäten. Ich versuche mich täglich sportlich zu betätigen, manchmal mehr und vielfach. Ich habe es so eingerichtet, dass ich mir am frühen Morgen auf dem Hometrainer Gedanken zu anstehenden Sachen mache, Akten lese und studiere. So kann ich sozusagen bereits zu Tagesbeginn Gesundheit und Berufsalltag ideal miteinander verknüpfen und verbinden. Wichtig sind dabei eine gesunde Ernährung und genügend Schlaf – also in jeder Lebens- und Berufslage: massvoll und nicht masslos!

Sie liefen vor einigen Jahren den New-York-City-Marathon in drei Stunden und nahmen beim 150 Kilometer langen Inferno-Triathlon teil, mit dem längsten Part, der 100-Kilometer-Radstrecke. Regelmässiger Sport ist Ihnen also wichtig, warum?

Sportliche Betätigung ist für mich ein wichtiger und notwendiger Ausgleich zum oftmals strengen, in unserer Branche hektischen Alltag. Sport und Bewegung geben mir Kraft für den Alltag, also nicht nur für die beruflichen Tätigkeiten. Und es hat einen schönen Nebeneffekt: Man lernt dabei, Probleme und offene Fragen zielgerichtet anzugehen, zu analysieren und guten Lösungen zuzuführen.

Und jetzt sind Sie auch noch Präsident von Swiss Cycling, einem der wohl am schwierigsten zu führenden Sportverband, wo Sie innert zwei Jahren die Finanzen des vor dem Abgrund stehenden Dachverbands des Schweizer Radsports sanierten und mit kluger personeller Erneuerung des Vorstands viel Vertrauen zurückgewinnen konnten. Wie bringen Sie das alles ohne «Stress» unter einen Hut?

Eigentlich ganz gut. Wichtig ist und war für mich, dass ich einige andere Verpflichtungen und Mitgliedschaften in Vereinen und Verbänden aufgab, um mich voll und ganz auf Beruf und Verbandstätigkeit als Präsident von Swiss Cycling zu konzentrieren. Und das wohl Entscheidende ist, dass mich meine Frau Bettina voll und ganz unterstützt. Das geht umso leichter, denn sie ist ebenfalls eine begeisterte Sportlerin und Bikerin. Mir ist wichtig, nur jene Sachen anzunehmen und zu machen, hinter denen ich voll und ganz stehen und mit viel Freude angehen und ausführen kann. Dann entsteht in der Regel auch kein gefährlicher Stress. Es ist wie bei Hobbys: Ich kenne niemanden, der deswegen ein Burnout bekommen hat.

Self-Service-Modell statt Helpdesk

IT-Spezialisten in KMU wenden viel Zeit auf, um Probleme von Kunden und internen Mitarbeitenden zu lösen. Ob Passwörter zurückzusetzen oder blockierte E-Mail-Konten wieder funktionsfähig zu machen: Um den IT-Spezialisten zu entlasten, können solche Dienstleistungen ausgelagert und vom Cloud-Spezialisten übernommen werden. Durch den Aufbau von Self-Service-Plattformen erhalten Mitarbeitende und Kunden mehr Autonomie und können einfache Aufgaben selbst erledigen. Dadurch werden Zwischenfälle vermieden, Kosten reduziert, und die IT-Mitarbeitenden können sich wieder komplexeren Aufgaben widmen. Ausserdem lohnt es sich, zeitintensive Arbeiten in die Cloud auszulagern. Bestes Beispiel ist die Migration des Mail-Servers in die Cloud: Das Back-up liegt in der Verantwortlichkeit des Cloud-Partners, und es wird durch die Auslagerung der interne Speicherbedarf entlastet und die Wahrscheinlichkeit eines Server-Absturzes reduziert.

«Managed Cloud» als Zauberwort

Kleine und mittlere Unternehmen beschäftigen oftmals einen Generalisten, der sich um alle Aspekte der Cloud kümmert. Für einen zusätzlichen Spezialisten, der sich beispielsweise um die Security, die Big Data oder den Online-Shop kümmert, fehlt es an Geld, was nicht folgenlos bleibt. Begrenzte Ressourcen können dazu führen, dass im Notfall nicht schnell genug auf eine Sicherheitslücke reagiert werden kann oder die Kundschaft nicht den gewünschten Service im Online Store erhält. Hier bietet sich «Managed Cloud» an: eine Lösung, die perfekt auf die Bedürfnisse des KMU zugeschnitten und vom Cloud-Anbieter erstellt wie auch betrieben wird. Dem Unternehmen wird ein persönlicher, jederzeit zur Verfügung stehender Ansprechpartner zur Seite gestellt, sodass er sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren kann, ohne sich mit technischen Details auseinandersetzen zu müssen.

Transparente Abrechnungsmodelle

Die Vorteile der Cloud sind offensichtlich. Aber es braucht einen vertrauenswürdigen und kompetenten Partner. Wichtig ist, dass er nur die tatsächlich bezogenen Leistungen verrechnet. Das heisst, das KMU bezieht lediglich die notwendige Infrastruktur, damit der Zugriff gesichert und Volumenspitzen vollumfänglich abgedeckt werden können. Fällt die Auslastung höher aus, dann werden zusätzliche Ressourcen freigesetzt und die Leistungen hochgefahren. Abgerechnet wird auf Stundenbasis. Hier lohnt es sich, mit einem international tätigen Cloud­Anbieter zusammenzuarbeiten, der bei Bedarf die notwendigen Ressourcen – unabhängig, ob diese im In- oder Ausland benötigt werden – problemlos und augenblicklich zur Verfügung stellen kann.

rackspace https://www.rackspace.com/de

Die sitzende Körperhaltung wird im Vergleich zum Stehen als entlastend empfunden. Die Körperhaltung ist beim Sitzen stabiler als beim Stehen. Doch können durch statische Haltearbeit Rücken- und Nackenbeschwerden hervorgerufen werden. Entsprechend berichten bis zu 80 % der Mitarbeitenden, die täglich Bildschirmarbeit verrichten, multiple gesundheitliche Beschwerden wie schmerzende Augen, verspannte Schultern oder Rückenprobleme. Das Sitzen kommt also eher der Bequemlichkeit als der Gesundheit entgegen. Der menschliche Organismus braucht aber Bewegung, damit er dauerhaft gesund bleibt. Seit längerer Zeit wird deshalb der Einsatz von Steh-Sitz-Büroarbeitsplätzen empfohlen. In der Praxis zeigt sich, dass selbst bei ergonomisch verstellbaren Büromöbeln der empfohlene Wechsel zwischen Sitzen und Stehen kaum stattfindet. Unter anderem, weil den Mitarbeitenden das Wissen zur korrekten Einstellung der Möbel fehlt, und bei jenen, die nicht unter körperlichen Problemen leiden, die Motivation oder Akzeptanz.

Langes Sitzen gefährdet die Gesundheit

Neuere Forschungen zu Sitzen im Büro zeigen, dass sich die Gesundheitsrisiken beim länger andauernden Sitzen nicht allein auf körperliche Verspannungen beziehen. Vielmehr treten bei mehr als vierstündigem täglichen Sitzen eine Reihe von negativen gesundheitlichen Folgen auf. So reduziert sich der metabolische Grundumsatz, das heißt, die Stoffwechselaktivität des Körpers, die Fettverbrennung und die Muskelaktivität in den Beinen. Damit verbunden sind nachgewiesenermassen erhöhte Risiken für eine ganze Reihe schwerwiegender Krankheiten wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes, Krebs, Fettleibigkeit, Bluthochdruck oder Osteoporose. Die Folgewirkungen lang andauernden Sitzens können gemäss dem aktuellen Forschungsstand nicht durch Freizeitsport kompensiert werden. Dementsprechend braucht es auch bei den Massnahmen zur Verringerung der Risiken eine Differenzierung zwischen solchen, die lang andauerndes Sitzen verringern oder unterbrechen, und solchen, die auf Bewegungsförderung abzielen. Aktuelle Forschungsbeiträge weisen darauf hin, dass Massnahmen zur Bewegungsförderung nicht gleichzeitig die Zeit im Sitzen reduzieren können.

Alle halbe Stunde mal aufstehen

Die empfohlenen Massnahmen zur Reduktion lang andauernden Sitzens können folgendermassen zusammengefasst werden: «Stand up, sit less, move more, more often!». Die Massnahmen zielen also einerseits darauf ab, die gesamte Zeit im Sitzen zu verringern und dafür mehr Zeit im Stehen oder Gehen zu verbringen. Dabei gilt zu beachten, dass das Stehen nicht statisch sein sollte und nicht länger als 20 Minuten am Stück, da es ansonsten ebenfalls zu negativen körperlichen Folgen kommen kann. Andererseits zielen die Massnahmen darauf ab, langes Sitzen am Stück zu unterbrechen – idealerweise sollte das alle 30 Minuten geschehen.

Verhaltensänderungen initiieren

Massnahmen zur Reduktion länger andauernden Sitzens können grundsätzlich in zwei verschiedene Kategorien eingeteilt werden: verhaltensorientierte und verhältnisorientierte Massnahmen.

1. Verhaltensorientierte Massnahmen beabsichtigen, eine Verhaltensänderung bei den betreffenden Personen zu erzeugen. Dazu zählen Anreizsysteme, Erinnerungshilfen, Wettbewerbe oder Selbstverpflichtung und -zielsetzung. Beispielsweise können Poster aufgehängt werden, die die Mitarbeitenden daran erinnern, zwischendurch aufzustehen. Oder es können Schrittzähler verteilt werden, um anschliessend einen Teamwettbewerb zu veranstalten, der pro Team die meisten Schritte sammelt.
2. Verhältnisorientierte Massnahmen setzen bei der Arbeitssituation und den Arbeitsbedingungen an. Dazu zählen insbesondere Anpassungen der Infrastruktur und Gestaltung der Büroumgebung, wie zum Beispiel der Einsatz von höhenverstellbaren Tischen, dezentral platzierten Druckern oder Kaffeemaschinen und Wasserspendern sowie die attraktive Gestaltung von Treppenhäusern. Um eine möglichst hohe Wirksamkeit der Massnahmen zu erzielen, sollten verhaltens- und verhältnisorientierte Massnahmen kombiniert eingesetzt werden.

Mitarbeitende sensibilisieren

Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Massnahmen ist die Vermittlung des Wissens darüber, dass lang andauerndes Sitzen ein Risiko für die Gesundheit darstellt. Vielen Menschen ist nicht bewusst, welche weitreichenden negativen gesundheitlichen Folgen lang andauerndes Sitzen hat. Die betroffenen Personen müssen motiviert sein, ihr Verhalten zu ändern und die eingesetzten Massnahmen zu akzeptieren.

Die Verantwortung für Ergonomie beschränkt sich deshalb nicht nur auf die Einrichtung von Arbeitsplätzen, sondern beinhaltet regelmässige Massnahmen zur Motivation, Information und Überzeugung zum gesundheitsgerechten Verhalten. Hier sind neben den konventionellen Sensibilisierungsmassnahmen durch Information und Schulung auch innovative Massnahmen denkbar, die Ergonomie und Arbeitseffektivität verbinden: Beispielsweise verkürzen Steh-Meetings oft die Besprechungsdauer, und die Meetings im Gehen («walking meetings») regen die Kreativität an.

Bundesamt für Sport http://bit.ly/2fbdhG1

Get Britain standing http://bit.ly/1pr74CV

ZHAW https://www.zhaw.ch

Kompetenzorientierte Aus- und Weiterbildung im beruflichen UmfeldDer Mensch ist von Natur aus neugierig, er will sich entwickeln und ein autonomes Leben führen. Gerade bei kleinen Kindern, etwa bis zum siebten Lebensjahr, ist diese sprühende Entdeckerfreude gut zu beobachten. Schaut man sich die Begeisterung fürs Lernen bei den 7- bis 14-Jährigen genauer an, zeigt sich leider, dass bereits kurz nach der Einschulung oft schon etwas mächtig schiefläuft. Die Schule ist dann zwar noch ein guter Ort für die Pflege sozialer Kontakte und den Austausch untereinander – das Klassenzimmer wird leider vielfach zum kollektiven Feindbild. Das spricht nicht gerade für das Schweizer Bildungssystem. Andererseits erreichte die Schweiz in der PISA-Studie 2012 gemäss EDK-Communiqué ein «hervorragendes Ergebnis». Kein anderes europäisches Land erreichte einen signifikant höheren Mittelwert als die Eidgenossenschaft. Mit diesen zwei Seiten der Medaille – Lernlust oder Lernfrust – sind wir auch schon beim Kernthema: dem Bildungscontrolling und der kompetenzorientierten Aus- und Weiterbildung im beruflichen Umfeld.

Lernen im Wandel der Zeit

Die Generation unserer Eltern hat einen Beruf erlernt und diesen bis zum Rentenalter ausgeübt: «Schuster, bleib bei deinen Leisten», hiess es. Das hat sich grundlegend geändert. Stetig kürzere Entwicklungs- und Wissenszyklen, schnellere technologische Sprünge und Innovationen sowie die Tendenz zur Spezialisierung verändern unsere Arbeitswelt nachhaltig. Die rasanten Umbrüche sind Gründe dafür, dass die fachlichen Erfahrungen, die sich der Einzelne in seinem beruflichen Umfeld aneignet, eine stetig kürzere Halbwertszeit haben. Spätestens seit der Jahrtausendwende ist für jede Fach- und Führungskraft die Bereitschaft zum «lebenslangen Lernen» ein Muss geworden, um «am Ball zu bleiben» und langfristig auf dem Arbeitsmarkt bestehen zu können.

Nur mehr ein Bruchteil der heute Vierzigjährigen ist in ihren erlernten Berufen tätig, neue Arbeitsfelder kommen hinzu und vertraute verschwinden. Die Fähigkeit, mit Wandel umzugehen, wird zunehmend wesentlicher für die Bewältigung des Alltags. Um darauf vorzubereiten, müssen Führungskräfte und Personalentwickler Expertinnen und Experten für moderne Lernstrategien und für den Wandel werden.

Lustvoll lernen im beruflichen Umfeld

Folgende sechs Voraussetzungen stehen für ein effektives und lustvolles Lernen im beruflichen Umfeld:

1. Der Lerninhalt soll einem echten Bedürfnis entsprechen, und zwar sowohl für den Betrieb als auch für die Lernende und den Lernenden.
2. Es soll nur das erlernt werden, was auch zeitnah in der Berufspraxis umgesetzt werden kann (Lernen auf Vorrat ist obsolet).
3. Es sollen Lernangebote und nicht ultimative Wahrheiten vermittelt werden. Das ist deshalb wichtig, damit der Seminarteilnehmer das Neuerlernte mit seinen bisherigen Erfahrungen selbstbestimmt und nahtlos verknüpfen kann.
4. Bereits vor dem Beginn der Weiterbildung sollen neue Verantwortungs- und Arbeitsbereiche besprochen und die Arbeitsplatzbeschreibung angepasst werden.
5. Die Mitarbeiter/innen wünschen sich strukturiertes und zeitnahes Feedback, um sich zu orientieren und sich weiterzuentwickeln. Auch mit negativem Feedback können Arbeitskräfte gut umgehen, sofern der Feedbackgeber gleich noch Anregungen für Optimierungen gibt.
6. Die Firmenstrategie soll hierarchieübergreifend transparent sein. Die Menschen wollen in die unternehmerischen Zukunftspläne eingeweiht werden und sie dann aktiv mitgestalten. Idealerweise werden den Mitarbeitern von der Führungskraft persönliche Perspektiven aufgezeigt und gemeinsam verhandelt, die der Firmenstrategie entsprechen. So fühlt sich der Einzelne als Teil des Ganzen.

Wenn nur einige dieser Punkte berücksichtigt werden, sind lustvolles Lernen und die erfolgreiche Integration der neuen Kenntnisse in den Berufsalltag gegeben.

Kompetenzorientiertes Lernen

Wenn wir Menschen bei der Arbeit zuschauen, können wir ihr konkretes Verhalten und das Umsetzen ihrer Kompetenzen beobachten: Wir sehen sie beim Schweissen von zwei Stahlträgern, beim Erstellen einer Offerte, beim Gestalten einer Grafik oder beim Konfliktgespräch mit Dritten. Was wir sehen, ist der Output ihrer Performance und ihrer konkreten Leistung. Was sich im Innern der Menschen dabei abspielt, bleibt verborgen: Warum eine Leistung genau in dieser Qualität erbracht wird, ist der Beobachtung nicht zugänglich. Damit ein Mensch sein ganzes Potenzial hervorbringen kann, sollen zwei Bedingungen erfüllt sein:

1. Er hat Zugang zu seinem gesammelten Wissen und Können, und
2. er hat die innere Bereitschaft, sein Potenzial für die gestellte Aufgabe aktiv zu nutzen.

Bildungscontrolling in Unternehmen

Robert Watermann, ein amerikanischer Unternehmensberater, hat Bildungscontrolling auf folgende Formel reduziert:

• «Geben Sie Ihren Mitarbeitenden Arbeit, bei der sie ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen müssen.
• Geben Sie ihnen alle notwendigen Informationen und Schulungen dazu.
• Erläutern Sie ihnen klipp und klar, was es zu erreichen gibt. … Und dann – lassen Sie sie in Ruhe!»

Folgende Schritte haben sich für ein modernes Bildungscontrolling in Unternehmen bewährt:

1. Regelmässige Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs und der gewünschten zusätzlichen Kompetenzen, z.B. bei den Jahresgesprächen.
2. Neue Verantwortungsbereiche und Arbeitsfelder definieren, in denen der Mitarbeiter die gelernten Kompetenzen nach Abschluss der Weiterbildung direkt einsetzen kann.
3. Zeitaufwand für die Weiterbildungsmassnahme sowie den Transfer in den Alltag einschätzen und gegebenenfalls sein Arbeitspensum temporär reduzieren.
4. Geeignete Weiterbildungsangebote suchen, die dem Bedarf entsprechen.
5. Vertrag mit dem Mitarbeiter abschliessen.
6. Weiterbildung absolvieren.
7. Abschlussbesprechung und dem Mitarbeiter den erweiterten oder neuen Verantwortungsbereich übergeben.

Bildung misst sich an der Zukunft – nicht an der Vergangenheit

Ein intelligentes Bildungscontrolling orientiert sich immer an der Zukunft und richtet das Augenmerk darauf, was nach der Weiterbildung im Berufsalltag anders oder effizienter geworden ist.

Viele Unternehmen orientieren sich dagegen immer noch an der Vergangenheit. Sie schauen auf die Defizite der Arbeits- oder Führungskraft und wundern sich nach der Weiterbildungsmassnahme, dass sich wenig oder nichts geändert hat. Die Antwort liegt auf der Hand: Chef und Mitarbeiter konzentrieren sich bei der Auswahl des Weiterbildungsangebots auf die bisherigen Fehlleistungen. So muss oft «neues Wissen» aufgebaut werden. Besser wäre es, sich auf die vorhandenen und erhaltenswerten Kompetenzen zu fokussieren und die neu gelernten Kenntnisse dort zu integrieren. Um sich an den Ressourcen und weniger an den Defiziten zu orientieren, könnte mit folgenden Fragen gearbeitet werden:

• Was gelang mir bisher gut mit meinen aktuellen Kompetenzen?
• Welche zusätzlichen Kompetenzen wären für meine jetzige und zukünftige Aufgabe unterstützend, damit ich meine Arbeit effizienter und effektiver durchführen kann?
• Welchen Nutzen bzw. Gewinn hätten mein Bereich, mein Unternehmen und ich, wenn ich diese Kompetenzen erwerben würde?
• Wie viele Ressourcen (Zeit und Geld) sind mein Unternehmen und ich bereit zu investieren, damit ich diese Kompetenzen erwerben kann?
• Wovon sollte man mich temporär im Betrieb entlasten, damit ich die benötigten Ressourcen aufbringe, um diese Kompetenzen zu erwerben?
• Wovon muss ich mich vorübergehend entlasten (z.B. soziale Kontakte, Hobbys), damit ich die benötigten Ressourcen aufbringe, um diese Kompetenzen zu erwerben?

Aus der Sicht des Mitarbeiters könnte der Wunsch nach einem nachhaltigen, kompetenzorientierten Weiterbildungsangebot folgendermassen ausgedrückt werden: «Zeige mir die Ziele, die ich erreichen soll, begleite mich auf dem Weg dorthin, spiegle mir zurück, wo ich in meinem Lernprozess stehe, und halte auch aus, wenn ich mal Nebenwege benutze. Lass mich meine Entscheidungen selber treffen, teile mir aber auch mit, welche Konsequenzen meine Entscheidungen für mich haben können» (angelehnt an: Bönsch, Kohnen, Möllers et al., 2010, S. 44).

Nicht auf Defizite schauen

Ein modernes Bildungscontrolling mit dem Fokus auf kompetenzorientierte Aus- und Weiterbildung schaut nicht auf die Defizite, sondern auf die bereits bestehenden Kompetenzen und knüpft dort an. Je näher die neu zu erlernende Kenntnis an der Schnittstelle zwischen Wissen und Nichtwissen angesiedelt wird, desto besser kann sie vom Teilnehmer in seinen Berufsalltag integriert werden und es besteht keine Gefahr einer Über- oder Unterforderung. Mit diesem Vorgehen werden die Bildungsbudgets optimal eingesetzt mit maximalem Output für den Mitarbeiter und das Unternehmen.

Seminare zu Bewegung und Ernährung, Trainings für Resilienz und Burn-out-Prävention: Manche Führungskräfte «bestellen» einige Massnahmen, um die Gesundheit und Fitness ihrer Mitarbeiter zu unterstützen. Da frage ich mich: Haben Sie sich schon einmal Gedanken über die Halbwertszeit des erworbenen Wissens aus einem zweitägigen Seminar gemacht? Vielleicht beträgt sie ein paar Stunden, mit Glück einige Tage. Nach vier Wochen spätestens sind das Gehörte und alle ehrenwerten Absichten in der Regel auf dem Friedhof der guten Vorsätze gelandet. Sie selbst und die Kollegen folgen dem gleichen Trott wie zuvor. Das Blatt mit den Rückenübungen fürs Büro verstaubt in den Schreibtischschubladen, der Apfel zwischendurch wird wieder gegen den Schokoriegel eingetauscht und das Fahrrad zugunsten von Auto oder Bus und Bahn stehen gelassen.

Wirklich lernen und etwas verändern können wir nur durch konsequentes Üben und regelmässiges Anwenden! Körperliche und geistige Fitness oder Resilienz, Widerstandsfähigkeit usw. in einem Seminar aufzubauen ist utopisch, warum also überhaupt ein Seminar anbieten? Warum gehen Sie das Thema Gesundheitsmanagement halbherzig an, obwohl Sie gesunde und fitte Mitarbeiter möchten? Ein gutes betriebliches Gesundheitsmanagement ist ein Prozess, und keine singuläre Massnahme! Dieser Prozess beginnt damit festzustellen, wo überhaupt die Kernprobleme von Ihnen und Ihren Mitarbeitern und Kollegen liegen. Gibt es ergonomisch eingerichtete Arbeitsplätze? Wird die tägliche E-Mail-Flut effektiv bewältigt? Sind die Arbeitszeiten flexibel und familienfreundlich? Gibt es Interesse an einem gemeinsamen Firmenlauftreff, einer Wander-, Ruder- oder anderen Sportgruppe? Gibt es Bedarf für ein kurzes Mittagsschläfchen, neudeutsch Powernap, während der Mittagspause? Was wollen und brauchen meine Mitarbeiter? Was brauche ich als Führungskraft, um gesünder und fitter zu werden?

Ganz recht, gerade als Vorgesetzter muss ich mich fragen, was ich selbst brauche, um fitter zu werden! Oft wird von der Vorbildfunktion der Führungskräfte gesprochen. Wird sie aber wirklich gelebt? Wenn Sie einen Powernap auf Matten oder Liegen im Büro genehmigen oder einführen wollen, sollten Sie mit gutem Beispiel vorangehen! Schauen Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen nicht schräg an, wenn diese ihre Matte ausrollen, sondern schliessen Sie sich an! Beteiligen Sie sich beim regelmässigen Lauf-, Ruder- oder Wandertreff! Rufen Sie eine Gruppe ins Leben, die in einer 10-minütigen Pause Rückenübungen im Büro macht. Animieren Sie zum gemeinsamen Mittagessen und setzen Sie sich dazu. Deshalb mein Rat: Machen Sie mit! Nichts ist effektiver als gemeinsam gelebtes Gesundheitsmanagement. Eine Gruppe läuft zudem seltener Gefahr, die neue Initiative einschlafen zu lassen, sofern das gesetzte Ziel konkret ist.

Meine Erfahrung hat mich gelehrt: Wenn der Chef nicht mitmacht, kann man es vergessen. Dennoch stelle ich häufig fest, dass das Thema Gesundheitsmanagement oder -förderung nur in Ausnahmefällen wirklich von ganz oben begleitet und initiiert wird. Belassen Sie es nicht bei dem Wunsch «leistungsfähigere Mitarbeiter» oder einer «Bestellung» bei einem Trainer oder Seminarleiter. Ergreifen Sie die Initiative als Führungskraft und etablieren Sie ein Programm, das mindestens sechs Monate begleitet wird! Dann besteht die Chance, dass wirklich eine Veränderung stattfindet. Und zwar nicht nur nach dem Motto: BGM = Bitte gesunde Mitarbeiter! Machen Sie aus dem Thema Gesundheit eine echte Managementaufgabe, wie es der eigentliche Name «Betriebliches Gesundheits-Management» bereits sagt. Am Schluss haben alle etwas davon – gesund und fit arbeitet es sich deutlich effektiver.

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Selbstständiges Arbeiten wird im Frontalunterricht kaum gefördert. Zur mangelnden Motivation des Selbst-Lernens kommt die «Vernachlässigung sozialer Fähigkeiten» hinzu. Und doch sind in professionellen Kursen und an Schulen wenig Variationen oder Abweichungen von dieser Unterrichtsform zu finden. Sicher: Der Frontalunterricht und Präsentationen haben ihre Berechtigung, denn damit lassen sich einfache Inhalte schnell und effizient vermitteln. Gruppenunterricht und Teamaktivitäten als Alternative lassen sich nicht überall einsetzen. Eine grosse Bereicherung stellen in diesem Fall die Training Games dar.

Ganzheitliches Lernen

Training Games, oder auch interaktive Trainingsmethoden genannt, lassen sich in Frontalunterricht sehr einfach einbauen, weil sie kleine, interessante Einheiten sind, die Spass machen und alle Teilnehmer ins Thema des Unterrichts einbinden. Sie sind das Mittel der Wahl, um den Unterricht abwechslungsreicher zu gestalten. Ein guter Pädagoge sollte etwas auslösen und nicht langweilen. Training Games helfen dabei, einen guten Trainer oder Moderator zu unterstützen: Um etwas nachhaltig zu vermitteln, ist das Zusammenspiel von kognitiv-intellektuellen mit körperlich erlebten und affektiv-emotionalen Aspekten elementar. Es geht um ganzheitliches Lernen, das sich an individuellen Lernprozessen orientiert. Im Grunde genommen geht es um nichts Anderes als um «Lernen mit Kopf, Herz und Hand». Ein Konzept, das der Schweizer Pädagoge Johann Heinrich Pestalozzi schon 1746 bis 1827 postulierte. Training Games wirken, weil sie handlungs- und zielorientiert arbeiten und Kopf, Herz und Hand involvieren.

Herz und Hand gebrauchen

Wir brauchen den Kopf beim Lernen. «Eine Aktivität dient einzig dem Zweck, Anlass für eine Nachbesprechung zu geben. Gelernt wird nicht während der Aktivität, sondern bei deren Nachbesprechung in der Reflexionsphase», sagt Sivasailam Thiagarajan, der Erfinder der Training Games. Aus diesem Grunde sind alle Aktivitäten handlungs- und zielorientiert und dienen als Basis für eine Nachbesprechung. Wir brauchen Herz und Hand beim Lernen. Verstehen alleine genügt nicht. Wir müssen zuerst etwas erleben, um es dann zu leben. Spass haben beim Lernen ist erwünscht, denn wenn unsere Sinne auf der Gefühlsebene angesprochen werden, erinnern wir uns länger. Kopf und Herz spielen in die Hand, die Hand ins Herz und in den Kopf.

Handlungsorientiertes Training löst Lernprozesse aus, bei denen Erfahren, Entdecken, Erforschen, sich Austauschen und Reflektieren im Vordergrund stehen. Ein Rezept dazu bieten die interaktiven Trainingsmethoden von Thiagi, bei denen es um Kopf- und Handarbeit geht – unter der Beteiligung der Gefühlsebene.

Körperliche Aktivität und Denkarbeit

Sehen wir uns die Wirkungsweise von solchen Spielen an zwei konkreten Beispielen an:

Das Spiel mit dem Namen «35» kann eingesetzt werden, um eine Definition, eine gute Antwort zu finden oder den Austausch über ein Thema zu fördern. Dazu wird allen Lernenden eine Moderationskarte abgegeben. Wenn zum Beispiel das Thema «Wissen» behandelt wird, stellt der Pädagoge eine offene Frage, wie zum Beispiel: «Schreiben Sie ihre Definition von Wissen auf die Karte.» Nachdem alle ihre Definition geschrieben haben, laufen die Lernenden im Raum herum und tauschen mit jeder Person, die sie treffen, die Karte. Somit ist die eigene Karte irgendwo. Auf ein Zeichen halten die Teilnehmer an und gruppieren sich zu zweit. Die beiden Antworten werden verglichen und es können total 7 Punkte pro Zweierteam (also 0 und 7, 4 und 3) verteilt werden, je nach Nützlichkeit der Antwort. Diese Punkte werden auf der Rückseite der jeweiligen Karte notiert. Das Herumgehen, das Austauschen der Karten und Bewerten werden weitere vier Mal wiederholt. Nach der fünften Runde addieren die Teilnehmer die Punkte auf der Karte, die sie gerade haben. Der Trainer kündigt an, dass er von 35 hinunterzählt (maximale Punktzahl), und wenn ein Teilnehmer die entsprechende Punktzahl hat, liest er die Karte vor. Meistens werden die Top-3-bis-5-Antworten vorgelesen und können in den Unterricht eingebaut werden. So können in diesem Fall die Definitionen «Was ist Wissen?» der Teilnehmer mit der Definition des Trainers verglichen werden, und über die Unterschiede kann diskutiert werden.

Während dieser Aktivität beschäftigen sich die Teilnehmer intensiv mit der gestellten Frage, denn beim Bewerten werden jeweils zwei Antworten direkt verglichen. Neben der körperlichen Bewegung findet eine Gruppenarbeit zwischen zwei Personen statt. Die Teilnehmer lernen sich besser kennen und fällen gemeinsam eine Entscheidung. Ausserdem wird ihr Beitrag verwendet.

Wettbewerbsmoment einbauen

Das Spiel «Unterrichtsquiz» kann als Repetitionsspiel nach einer grösseren Theoriephase eingesetzt werden. Die Teilnehmer werden in zwei Gruppen aufgeteilt und bekommen die Aufgabe, zwei geschlossene und eine offene Frage für die andere Gruppe auszuarbeiten. Die Grundlage bildet der gerade behandelte Stoff. Nachdem die Fragen definiert wurden, fängt die erste Gruppe mit den beiden geschlossenen Fragen an. Pro richtige Antwort erhält die Gegenpartei einen Punkt. Nun stellt die zweite Gruppe ihre geschlossenen Fragen und ihre offene Frage. Die Antwort auf die offene Frage kann im Unterrichtsmaterial nicht nachgesehen werden und wird daher von der fragenden Partei mit bis zu drei Punkten bewertet. Nun stellt noch die erste Gruppe ihre offene Frage, bewertet die Antwort. Damit steht – vielleicht – ein Gewinner fest.

Das Ziel dieser Aktivität besteht darin, dass eine interaktive Repetitionsform abläuft. Um geschlossene Fragen stellen zu können, muss der Stoff gesichtet werden. Für die offene Frage findet aufbauend auf dem Thema eine Weiterentwicklung statt.

Brücke zum Gelernten

Bei beiden Beispielen ist es wichtig, dass man sich Zeit nimmt, den Ablauf und das Ergebnis zu reflektieren, also eine geeignete Form der Nachbesprechung wählt. Die Nachbesprechung verankert das Gelernte im Gedächtnis der Teilnehmer, während das Spiel an sich die Brücke zum Gelernten bildet.

Schon diese beiden einfachen Beispiele zeigen die Leichtigkeit auf, mit der im Unterricht, bei Meetings und Workshops alle Teilnehmer involviert und so aktiviert werden und spielerisch ihre Meinung und Beiträge einbringen können. Die Erfahrungen haben gezeigt, dass Training Games durchwegs positive Auswirkungen haben. Der Trainer geht zwar ein gewisses Risiko ein, weil nicht alle Teile solcher Spiele kontrollierbar sind. Aber der positive und kreative Effekt, der im Unterricht oder Meeting entsteht, ist durch nichts zu ersetzen.

Herr Keller, die Figur von Papa Moll ist nicht zu übersehen im Thermalbad Zurzach. Wie kam es zu dieser Verbindung?

Dominik Keller: Das kam so: Die Erfinderin von Papa Moll, Edith Oppenheim-Jonas, wurde 1952 von Pro Juventute beauftragt, Comics zu entwickeln. Sie lebte hier in der Nähe, und ihre Geschichten begeistern seither Gross und Klein. Unsere gemeinsamen Wurzeln gaben den Anstoss für eine Kooperation. So haben wir im Kinder-Badebereich das Thema Papa Moll aufgenommen. Und neben dem Restaurant gibt’s das Papa-Moll-Museum, das sowohl die Kleinen als auch die Grossen anspricht: Es werden Originalfarben und -pinsel von Edith Oppenheim-Jonas gezeigt, und natürlich fehlt auch nicht das passende Buch mit dem Titel «Papa Moll geht baden».

Wer sollte das Thermalbad Zurzach besuchen, und warum?

All jene, die Erholung und Entspannung suchen und eine schöne Zeit haben möchten. Die Urväter des Thermalbades wollten ein Bad fürs Volk anbieten. Dieser Grundidee sind wir treu geblieben. Der Eintritt kostet nur 19 Franken für zwei stunden, dafür können unsere Gäste alle Anlagen benutzen. Was früher ein Bad fürs Volk war, ist heute eine Wohlfühloase fürs Volk.

Herr Keller, wie sieht Ihre Vision aus?

Auf den Punkt gebracht: Wir wollen als Wellness-Thermalbad die Nummer 1 und so zum Totalanbieter einer Gesundheits- und Entspannungs-Destination für die ganze Familie werden: Der Vater macht beispielsweise einen Stoffwechsel-Check, die Kinder vergnügen sich bei Papa Moll, und die Mutter lässt sich im Kosmetikbereich verwöhnen. Das Ziel von uns allen sollte sein, die Lebensqualität bis ins hohe Alter aufrechtzuerhalten. Wir sind so schnell unterwegs, spüren Körper und Geist nicht mehr. Wenn man aber im 36 Grad warmen Wasser liegt, hat das grossartige Effekte und löst Erinnerungen an die pränatale Zeit aus, als man im Fruchtwasser lag. Dieses Wissen ist neu – noch stehen wir damit am Anfang, doch die Effekte sind frappant.

Reden wir etwas über Ihren Werdegang. Warum haben Sie vor 20 Jahren den Technischen Kaufmann gemacht?

Meine Kollegen hatten ein Jahr vorher damit begonnen und schwärmten seither vom TK. So kam ich dazu. Aber auch die Lehrer waren «Fans»! Der VWL-Dozent beispielsweise schnitt immer einen Artikel aus der Zeitung «Cash» aus, mit dem wir uns dann auseinandersetzten. Der Verband Anavant hat es geschafft, Fans aus uns zu machen! Das liegt bestimmt auch darin begründet, dass die Prüfung schwierig und der Stolz gross für all jene ist, die sie bestehen.

Was haben Sie in den ersten Jahren nach dem TK gemacht?

Ich gründete eine Beratungsfirma und ein Unternehmen im Solarien- und Wellnessbereich. Dank des TK gestaltete sich die jeweilige Firmengründung einfacher, und die Ausbildung schenkte mir viel Sicherheit für die anspruchsvolle Firmenführung.

Wie beeinflusst der damalige TK-Abschluss Ihre heutige Funktion als Geschäftsführer?

Der Vorteil aller TKs ist die ganzheitliche Sichtweise. Denn die TKs haben vorab eine Praxisausbildung genossen. Das ist auch bei mir der Fall. Ich kann mit allen 135 Mitarbeitenden auf Augenhöhe reden, obwohl ich kein Spezialist in irgendwas bin – das braucht es auch nicht als Geschäftsführer. Mir wurde die heutige Stelle angeboten, weil ich als Selbstständiger dem Thermalbad für einige Tausend Franken Fitnessgeräte verkaufen wollte. Doch als TK kann man über den Tellerrand sehen und denken. Darum habe ich kein Fitnessgerät angeboten, sondern ein Konzept. Das kam an, und obwohl ich noch keine 30 Jahre alt und deshalb eher zu jung war, stellte ich mich mit dem TK im Rücken der Herausforderung. Ursprünglich dachte ich an ein Engagement von 2 bis 3 Jahren, doch daraus sind inzwischen 17 Jahre geworden.

Können Sie sich noch an die TK-Prüfung erinnern?

Ja, vor allem an die nervöse Atmosphäre in diesem grossen Raum in Basel. Am Abend waren wir so frustriert wegen der schwierigen Fragen, dass wir aufs Hoteldach stiegen und von dort aus in den Swimmingpool sprangen! Die Leute meinten wohl, wir seien Selbstmörder!

Gibt es heute noch Situationen in Ihrem Alltag, die Sie mit der TK-Ausbildung verbinden können?

Die gibt es immer wieder. Eigentlich immer dann, wenn es Dinge zu hinterfragen, Fragen zu formulieren und Themen zu reflektieren gilt.

Wer sollte Ihrer Ansicht nach den TK machen?

Eigentlich jeder, der eine gute technische Grundausbildung hat und sich selbstständig machen möchte oder eine Führungsfunktion anstrebt. Unser Land hat heute viel zu viele Spezialisten und viel zu wenige Generalisten, die das grosse Ganze sehen. Denn dank des TK werden die Zusammenhänge aller Spezialitäten fassbarer und umsetzbarer. Aufgrund der Praxisausbildung profitieren die TK-Studenten von Beginn der Ausbildung an, indem die Theorie mit der Praxis verknüpft wird.

Denken Sie, dass Sie heute aus dem Stegreif die TK-Prüfung mit einer Note 4 schaffen?

Keine Ahnung, mündlich würde ich mich wahrscheinlich gut schlagen, aber schriftlich eher nicht mehr (lacht).

Bad Zurzach http://www.thermalbad.ch

ANAVANT http://www.anavant.ch/de

Dominik Keller stieg 1998 als Geschäftsführer bei der Thermalbad Zurzach AG ein. Er entwickelte das Unternehmen von damals 45 auf heute über 135 Mitarbeitende. Insgesamt wurden in dieser Zeit weit über 40 Millionen Schweizer Franken investiert. Der ehemalige Flugzeugspengler absolvierte 1995 den eidg. TK.

Die Nachhaltigkeit liegt Dominik Keller am Herzen. So konnte unter seiner Führung im Thermalbad Zurzach zum Beispiel komplett auf die Ölheizung und damit auf über eine Million Liter Heizöl pro Jahr verzichtet werden. Anstelle dessen liefert eine umweltfreund­liche Holz-Schnitzelanlage Energie, die mit Wärmerückgewinnung gekoppelt ist. Das Thermalbad Zurzach betreibt als Tochtergesellschaft das einzigartige Airport Fitness & Wellnesscenter im Zürich-Flughafen sowie ein neues Projekt in Baden – stets mit der Philosophie «von Menschen für Menschen».

«Führung kann heute nicht mehr nur Vorgaben machen. Sie muss sich auf ergebnisoffene Prozesse einlassen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Gemeinschaftsleistung», so Prof. Dr. Peter Kruse, deutscher Unternehmensberater und Honorarprofessor.

Wechsel in Denk- und Verhaltensweise nötig

Teams, Arbeits- und Projektgruppen sind zu den tragenden Säulen erfolgreicher Organisationen geworden. Tragfähige Arbeitsbeziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern müssen sich entwickeln und sind zwingende Voraussetzungen für die erfolgreiche Resultaterreichung – allerdings sind sie nur begrenzt planbar und beeinflussbar. Hinzu kommt, dass die Konstellationen unterschiedlicher Gruppen zunehmend komplexer werden, Machtsymmetrien verdrehter, Teamzusammensetzungen unbeständiger und zeitlich beschränkter. Das führt zu kaum mehr vorhersehbaren Situationen und wirft bei Führungspersonen viele Fragen auf.

Führen ist unbestritten anspruchsvoller geworden und bedingt einen Wechsel in der Denk- und Verhaltensweise. Laut des Personaldienstleisters Hays folgt moderne Führung neuen Mustern. Sie bindet die Mitarbeitenden stärker ein, beteiligt und vernetzt sie aktiv, steuert Gruppen und nutzt die daraus entstehende Energie positiv für Mensch und Organisation. So nimmt die Sozialkompetenz (78 % der Befragten) den höchsten Stellenwert für Führungskräfte ein. Wer mit Gruppen arbeitet, weiss: Es geht dabei um ein komplexes und dynamisches Beziehungsgeflecht, das nach neuem Führungsverhalten verlangt.

Zeitgemässe Führungskompetenzen

Aktuelle Umfragen zeigen, dass Organisationen und Menschen heute nicht mehr oder weniger Führung brauchen als früher. Vielmehr ist eine Führung gefragt, die ihre Rolle auf den aktuellen Zeitgeist ausrichtet. Das Gelingen der Zusammenarbeit in Gruppen hängt nicht alleine von der Führung ab, sondern vom gesamten Zusammenspiel und der Kooperationsfähigkeit aller Teammitglieder. Wann immer Menschen zusammenarbeiten, finden komplexe, gruppendynamische Prozesse statt. Diese verlaufen auf einer tieferen Ebene als der Sachebene und beeinflussen das Gesamtergebnis der Teamarbeit – positiv wie negativ. Ausschlaggebend seitens Führung ist, wie und mit welchem Verständnis sie eine Gruppe steuert. Dabei geht es um die Balance zwischen aktiver Steuerung und der Entwicklung der Selbststeuerungskräfte einer Gruppe.

Wenn es der Führung gelingt, die Dynamiken und Kräftespiele einer Gruppe wahrzunehmen, zu verstehen und produktiv zu nutzen, kann sie Spitzenteams hervorbringen und Leistungsvorteile wie gemeinsames Engagement, Identifizierung mit der Aufgabe und Zufriedenheit erreichen. Dazu brauchen Menschen Sinn, Autonomie und tragende Be­ziehungen. Speziell den KMU bietet sich hier eine grosse Chance, sich gegenüber Mitbewerbern abzuheben – insbesondere Grossunternehmen – auf dem Arbeitsmarkt. Alleine die Unternehmensgrösse macht es einfacher, ein Gros der Mitarbeitenden einzubeziehen, sie miteinander in Beziehung zu bringen und gemeinsam den Grad an Autonomie zu finden, der zu Höchstleistungen führt. Der Sinn wird dabei nicht durch die Führungsperson vorgegeben – er entsteht durch den gemeinsamen Prozess. Das bedingt, dass Führungspersonen eine positive Grundhaltung gegenüber Menschen haben und sich auf den Prozess der jeweiligen Gruppe einlassen können.

Fragt sich, ob die alte Führungsgeneration den heutigen Anforderungen überhaupt noch gerecht werden kann. Die Antwort ist: Ja. Denn Verhalten kann immer angepasst werden, und das menschliche Gehirn kann sich auf Neues einstellen. Auch hier kommt es auf die positive Grundhaltung an.

Die Teamdynamik nutzen

Die Erfahrung zeigt, dass die Kalibrierung des eigenen Führungsverhaltens weder allein im stillen Kämmerlein noch mit dem Erlernen von traditionellen Managementtheorien gelingt. Stattdessen geht es um die Führungspersönlichkeit der Führungskräfte selbst.

Eine geeignete Lernform für Führungspersonen bieten gruppendynamische Fortbildungen. Sie unterscheiden sich von anderen Fortbildungen, weil sie auf Standardrezepte verzichten. Stattdessen fördern sie die Entwicklung der persönlichen Wirksamkeit und stärken die diagnostische Kompetenz für die sensible Steuerung von Gruppen. Sie stellen konzeptionelles Wissen bereit und trainieren praktische Handlungskompetenz. Das Besondere an dieser Lernform ist, dass die sonst übliche Trennung von Erleben (Emotion) und Erkennen (Kognition) aufgehoben wird. Führungspersonen können unter Gleichgesinnten das persönliche Verhalten und die eigene Wirksamkeit erleben, bewusstes oder unbewusstes Führungsverhalten untersuchen, sich mit Einstellungen und Verhaltensweisen auseinandersetzen und Erfahrung mit neuen Führungspraktiken machen. Schliesslich werden nützliche Fähigkeiten gestärkt, funktionale Strategien beibehalten, und weniger Nützliches wird angepasst oder aufgegeben.

Die Führung ist und bleibt ausschlaggebend dafür, ob Organisationen zu guten oder schlechten Arbeitsorten werden, ob Menschen in Organisationen Freude und Sinn oder Demotivation und Orientierungslosigkeit empfinden. Eine gruppendynamische Fortbildung ist ein Weg, innere Veränderungen anzustossen, die in der Führungsaufgabe das Verständnis für sich und andere vergrössern. Dadurch werden bessere Ergebnisse mit weniger Aufwand und mehr Effektivität erreicht. Wer mit Komplexität umgehen kann und mit Sinn und Energie führt, hat es leichter. So bleibt die Art der Führung auch künftig ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.

Husi Giessmann Lippuner http://h-g-l.ch/

FHNW http://bit.ly/2ddVgCj

Kundenanlässe als Mittel zum Employer-BrandingIm «Executive Summary» einer Studie der Stiftung Familienunternehmen und der Uni Bern wird aufgezeigt, dass Personen mit Respekt vor Traditionen, sozialen Normen und hohem Verantwortungsbewusstsein die Arbeit in Familienunternehmen positiver bewerten als jene, die nach Macht, Prestige und hedonistischer Lebensweise trachten. Diese Erkenntnis ist die Chance kleinerer Unternehmen, hervorragend ausgebildete Kadermitarbeiter und Spezialisten rekrutieren zu können. Kleinere oder mittlere Unternehmen haben somit ein wertvolles Alleinstellungsmerkmal (USP) für die Personalrekrutierung gegenüber Grossfirmen.

Berufsziele

Gute Ausbildung und der Wille zu Höchstleistungen sind nicht nur bei den «jungen Wilden» vorhanden. Auch eher traditionell orientierte Mitarbeitende haben ähnliche Berufsziele, schätzen aber ein Umfeld, das ihre beruflichen und persönlichen Ziele und Wünsche nicht beeinträchtigt. Dazu gehören flexible Arbeitszeiten sowie Mitbestimmung bei der Arbeits- und Produktentwicklung. Ebenso wichtig ist die Offenheit der Geschäftsleitung gegenüber Veränderungen und der auf Unternehmensziele bezogenen Weiterbildung, um zukünftige Herausforderungen gemeinsam zu meistern.

Arbeitsmarkt informieren

Um den Nachteil der Bekanntheit einer Grossunternehmung auszugleichen, ist die Bildung einer Marke als Arbeitgeber (Employer Branding) auf dem Arbeitsmarkt unerlässlich. Identifizieren Sie zusammen mit der Belegschaft Ihre Werte und verifizieren Sie die gelebte Realität im Unternehmen durch Befragung der Mitarbeitenden oder sogar mit einer externen Testgruppe. Informieren Sie den Arbeitsmarkt über die gelebten Werte, die Stärken und Besonderheiten Ihrer Unternehmung. Nur wenn der Arbeitsmarkt diese kennt, die gelebte Realität und Ihr Ruf übereinstimmt, werden sich hervorragend ausgebildete, aber wertbewusste Personen für Ihr Unternehmen interessieren. Sie müssen erlebbare Ereignisse schaffen, um das positive Arbeitsumfeld in Ihrem Unternehmen glaubhaft zu vermitteln. Dies geschieht vorteilsweise in kleinen, auf Fachgebiete bezogenen Events, die den persönlichen Kontakt mit Geschäftsleitung und zukünftigen Mitarbeitenden ermöglichen. Solche Events eignen sich nicht nur zur Rekrutierung von Fachkräften, sondern auch für Kundenbefragungen zu Serviceleistungen und Erforschung zukünftiger Bedürfnisse Ihrer Kunden.

Event statt Stelleninserat

An solchen gut strukturierten Anlässen hat die Geschäftsleitung die Möglichkeit, die Unternehmung, die Kultur und die Wünsche an soziale und fachliche Kompetenzen der Leistungsträger vorzustellen. In den anschliessenden individuellen Diskussionen mit den entsprechenden Linienvorgesetzten können fachliche Fragen beantwortet werden. Bekanntlich ist es wirkungsvoller, mit Betroffenen über Arbeitsbedingungen, Produkte oder Leistungen zu diskutieren, als ein schön formuliertes Stelleninserat aufzuschalten. Solche Events sind meist günstiger als professionelle, externe Search-Aufträge. Zudem gewinnen Sie erste Eindrücke über Interessenten und erhalten eine um ein Vielfaches bessere Qualität der eingehenden Bewerbungen. Sie sichern sich dadurch Mitarbeitende, die Werte wie Verantwortung, Integrität und Ehrlichkeit schätzen und damit Ihre Marke als Unternehmung dauerhaft stärken. Vergleichen Sie also bei der Besetzung der nächsten Vakanz neben Fachwissen und Erfahrung auch die Grundhaltung der Bewerber/innen zu Ihrer Unternehmenspolitik, denn Mitarbeitende mit hohem Machtanspruch können wegen der egoistischen Karriereziele sehr schnell die Werte Ihrer Unternehmung schwächen.

KMU gewinnen an Attraktivität

Bei unsicheren Zukunftserwartungen gewinnen kleinere und mittlere Unternehmen wegen der hohen Stabilität und des kameradschaftlichen Arbeitsumfelds deutlich an Attraktivität gegenüber Unternehmen mit hohen Löhnen und schnellen Karrieren. Nutzen Sie also aktiv alle Möglichkeiten, Ihr Unternehmen als attraktive Marke auf dem Arbeitsmarkt zu etablieren.

Ein Beispiel: Laut unserem heutigen Weltbild ist die Erde eine leicht abgeflachte Kugel. Im Mittelalter dominierte das Paradigma der Erde als Scheibe. Damals wählten Schiffskapitäne ihre Routen anhand von Seekarten aus, die durch dieses Weltbild geprägt wurden. Die Konsequenz: Die Kapitäne mieden die Grenzen der Welt, um der Gefahr zu entgehen, mit ihrem Schiff in die Abgründe des Nichts zu stürzen – eine interessante Auswirkung eines Modells auf unser Handeln. Stellt sich die Frage, welche Implikationen heutige Modelle auf die Entscheidungen von Führungskräften haben?

Was ist ein Modell?

Grundsätzlich bildet ein Modell immer einen Ausschnitt der Wirklichkeit ab. Es ist eine abstrakte, konzeptionelle Darstellung zur Repräsentation eines realen Systems. Damit ist ein Modell also stets theoretischer Natur. Eine entscheidende Frage bei der Auswahl und Bewertung von Modellen ist, ob sie einen Sachverhalt konsistent erklären, nützliche Einsichten liefern oder eine Prognose ermöglichen, die in hilfreichen Handlungsempfehlungen resultiert. Insofern ist ein Modell stets auch praktischer Natur.

Wie oft verwendet man Modelle?

Erste Erkenntnisse zur Nutzungshäufigkeit von Modellen ermöglichen, die Antworten von Führungskräften in drei Gruppen einzuteilen. Die erste Gruppe vertritt die Meinung, dass Modelle zur Entscheidungsunterstützung selten und nur in speziellen Situationen verwendet werden. Die zweite Gruppe empfindet Modelle als theoretische Konstrukte mit geringem praktischen Nutzen, die selten angewendet werden. Die dritte Gruppe verknüpft Modelle insbesondere mit der regelmässigen Anwendung von Planungsinstrumenten wie SAP, Excel oder MS Project. Alle Antworten sind richtig. Jede für sich unterstellt allerdings einen bestimmten, eher begrenzten Modellbegriff. Den Wenigsten ist bewusst, dass wir jeden Tag auf Modelle zurückgreifen.

Welche Modelle verwendet man, und auf welche Weise?

Bachelorstudierende der Betriebsökonomie der Berner Fachhochschule Wirtschaft gaben auf die Frage, welche Modelle sie verwenden, als Beispiele Abrechnungs- oder Wirtschaftszyklusmodelle, das St. Galler Management Modell oder auch mathematische Modelle an. Diese Aufzählung lässt verschiedene Modelltypen erkennen. Die vier am häufigsten gebrauchten Unterscheidungen sind explizite versus implizite Modelle und statische versus dynamische Modelle.

Ein explizites Modell kommt dem Alltagsverständnis eines Modells am nächsten. Es sind ausserhalb einer Person bestehende konzeptionelle Darstellungen eines realen Sachverhalts (z.B. vereinfachte Abbildungen eines Automobils). Im Gegensatz dazu gibt es implizite Modelle, die immer nur in Personen existieren. Der Begriff mentales Modell verdeutlicht den Bezug des Modelltyps zu Individuen. Ein mentales Modell beinhaltet unsere individuellen Logiken und Vermutungen über spezifische Wirkfaktoren und Kausalzusammenhänge. Wir verwenden sie, um die Konsequenzen von Massnahmen abzuschätzen. Explizite Modelle fungieren dabei stets nur als Informationslieferanten für die Erstellung und Verbesserung interner, mentaler Modelle.

Hauptsächlich statische Modelle

Die Mehrheit der in der Betriebswirtschaft verwendeten Modelle ist statischer Natur. Sie sind relativ günstig in der Erstellung, einfach in der Anwendung und meist schnell erlernbar. Beispiele sind das St. Galler Management Modell, McGregors Motivationsmodell oder das 7-S Modell von McKinsey. Sie dienen für Querschnittanalysen, das heisst zur Erstellung von Standbildern von Zuständen. Die Dimension «Zeit» wird nicht explizit berücksichtigt. Dynamische Modelle unterscheiden sich hier, indem sie die Dimension Zeit ausdrücklich berücksichtigen. Sie werden erstellt, um Veränderungen im Zeitverlauf verständlich und dadurch beeinflussbar zu machen. Im Verhältnis zu den Bedürfnissen der Realität werden dynamische Modelle selten angewendet. Oft werden kurzfristige Massnahmen zur Optimierung von Situationen vorgenommen, die durch verzögerte, langfristig negative Auswirkungen erkauft werden. Warum werden eigentlich meist nur statische Modelle angewendet, wenn sie doch genannte Nachteile besitzen? Die Antwort liegt wohl in der geringen Zahl von Personen, die dynamische Modelle verstehen, anwenden und kritisieren können. Diese Modellkompetenz wird im Hochschulstudium nicht systematisch unterrichtet. Es werden Rückkopplungen und Zeitverzögerungen grösstenteils ausgeblendet, und die Anwender folgen damit einer fundamental eingeschränkten Weltsicht wie die früheren Seekarten von Schiffskapitänen.

Zu welchem Zweck verwendet man Modelle?

Modelle werden zur Entscheidungsunterstützung verwendet. Sie helfen dabei, das eigene Denken und Vorgehen zu strukturieren. Im Rahmen einer Analyse dienen sie als Landkarte zur Orientierung. Sie erlauben, Einzelheiten in Bezug zum Gesamtbild zu setzen oder Details in ihrem Kontext zu verstehen. Sie fördern in Führungsgremien und in Unternehmen die Bildung einer gemeinsamen Sprache («unité de doctrine»). Dadurch wird die Handlungsfähigkeit erhöht. Zusammengefasst kann man sagen, dass die Verwendung von expliziten statischen und insbesondere dynamischen Modellen Führungskräfte zu besseren Denkern macht – weshalb Modelle auch als Denkzeuge bezeichnet werden. Sie liefern die Basis für Entscheidungen und beeinflussen dadurch die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Überlegene Modelle bilden den Wettbewerbsvorteil der Zukunft.

Wie oft werden Modelle hinterfragt?

Laut Aussagen von Executive-MBA Studierenden werden einmal getroffene Entscheidungen zu Modellen eher selten hinterfragt. Und das, obwohl die Notwendigkeit kontinuierlich zunimmt, aktuelle Modelle auf Angemessenheit, Nützlichkeit und Gefahren hinterfragen zu können. Mit Modellkompetenz ist nicht eine Einschätzung gemeint, wie «das Modell ist auf unsere Unternehmung nicht anwendbar», sondern die Kompetenz, die Nützlichkeit eines Modells zu maximieren bei gleichzeitiger Ausbalancierung von Gefahren durch dessen Anwendung. Das ist wichtig, da die potenziellen Gefahren von Modellen meist nicht erkannt werden. Oft fehlt den Anwendern das Bewusstsein zu den Grundannahmen eines Modells. Dieses sollte durch ein Hochschulstudium geschaffen werden. Aktuell sind die Studien eher angefüllt «mit Modellen» – «über Modelle» wird zu wenig thematisiert und vermittelt.

Führungskräfte mit Modellkompetenz sind überlebenswichtig für Unternehmen

Das Modell «Die Erde ist eine Scheibe» unterstellte eine Gefahr («Absturz in die Tiefe am Rand der Scheibe»), die es in der Realität gar nicht gab. Dies hinderte die Kapitäne daran, eine kürzere Seestrecke zwischen zwei Punkten zu wählen, wenn das Schiff dabei gefährlich nahe an den Rand der Welt kommen würde. Das Modell beschränkte somit die mögliche Leistung der Kapitäne. Übertragen wir nun diese Einsicht auf die Modelle in der Betriebswirtschaft: Statische Modelle nehmen an, dass durch den Zeitverlauf keine Gefahren entstehen können. Allerdings bestätigen erfahrene Führungskräfte, dass die eigentlichen Gefahren im Unternehmensalltag insbesondere aus dynamischen Entwicklungen stammen.

Berner Fachhochschule https://www.bfh.ch

Info: Dynamische Herausforderungen in einer globalisierten Wirtschaft nehmen stark zu. Paradoxerweise werden dynamische Modelle jedoch am seltensten unterrichtet. Die Forschungsgruppe «Strategy und Simulation Lab» der Berner Fachhochschule Wirtschaft leistet bereits einen innovativen Beitrag zur Sensibilisierung. In Lehrveranstaltungen werden dynamische Modelle entwickelt und angewendet, um Modell­denken zu fördern und Modellkompetenz aufzubauen.

Viele glauben, dass durch mehr Erfahrung mehr Wissen und mehr Kompetenz erworben wird. Das ist nicht unbedingt der Fall. Wenn eine Person immer das gleiche Wissen und die gleichen Routinen einsetzt, dann wird die Person nur routinierter, aber nicht zum Experten. Berater, die immer nur die gleiche Art von Projekten umsetzen, werden besser in der Umsetzung, aber nicht unbedingt kompetenter. Um zum Experten zu werden, sind zwei Dinge wichtig:

• Erstens: verschiedene Dinge bewusst auszuprobieren, und
• Zweitens: von den Ergebnissen gezielt zu lernen.

Nichtexperten

Nehmen Sie ein so triviales Beispiel wie den Einsatz von Office-Paketen. Die meisten Nutzer sind sehr vertraut mit den Programmen und können ihre Aufgaben schnell und mit gutem Ergebnis bearbeiten. Heisst das, dass diese Nutzer Experten sind? Mitnichten. Die meisten Nutzer kennen nur wenige Funktionen und wissen nicht, wie sie ihre Aufgaben auf anderem Wege mit zum Teil erheblich höherer Effizienz lösen könnten. Weil das übliche Vorgehen ausreichend gut funktioniert, wird nichts Neues ausprobiert und nichts Neues hinzugelernt. Die vermeintlich positive Rückmeldung, die solche Personen erhalten, leitet sie fehl. Sie glauben, kompetent zu sein und alles im Griff zu haben. Die Erfahrung, dass es «so gut geht», führt zu einer Illusion der Kontrolle, einer Überschätzung der eigenen Fähigkeiten und kann zu unverhältnismässigem Selbstvertrauen beitragen.

Experten

Im Gegensatz dazu lernen Experten ständig hinzu, indem sie neue Möglichkeiten systematisch austesten und von den Ergebnissen, den Erfolgen und Misserfolgen lernen. Die Rückmeldungen zeigen, welche Vorgehensweisen erfolgreich sind, und welche nicht. Sie erlauben es auch zu erkennen, welche anderen Faktoren für Erfolg mit ausschlaggebend sind. Nehmen Sie zum Beispiel herausragende Musiker: Sie haben nicht nur eine sehr lange Ausbildung hinter sich, in der sie meist gezielt die kritische Rückmeldung anderer hervorragender Musiker gesucht haben. Vielmehr probieren sie ständig neue Möglichkeiten aus. Sie experimentieren damit, wie sie ein Stück anders und vielleicht noch besser oder interessanter interpretieren könnten. Dass sie Meister ihres Fachs sind, heisst eben nicht, auf Bewährtes zu setzen. Weil sie sich immer wieder der Möglichkeit des Scheiterns aussetzen, lernen sie, was sie erfolgreich macht und wo ihre Grenzen liegen. Das reduziert die Gefahr, die eigenen Fähigkeiten zu überschätzen und einer Illusion der Kontrolle anzuhängen.

Denkfallen

Denkfallen sind eine Folge davon, wie wir wahrnehmen, denken, lernen und fühlen. Sie resultieren aus unseren psychischen Prozessen. In der Regel sind wir uns dieser Prozesse nicht gewahr, weshalb es im Alltag meist nicht erkennbar ist, wann wir uns selbst in eine Denkfalle hineinmanövrieren. Die Phänomene eines Planungsfehlers und der Kontrollillusion zu kennen und zu wissen, dass Personen sich selbst systematisch überschätzen, schützt nicht vor den Denkfallen. Was glauben sie, wie gut sie in ihrem Job sind? Meine Vermutung ist, dass sich die meisten als durchschnittlich bis überdurchschnittlich einschätzen. Welchen Einfluss haben Sie auf Ihre Arbeitsergebnisse? Die meisten nehmen wohl einen grossen bis vollständigen Einfluss an. Dann vergegenwärtigen Sie sich bitte, welchen Einfluss Ihr Vorgesetzter und ihre Kunden auf Ihr Tun und die Bewertung Ihrer Arbeitsergebnisse haben. Was glauben Sie, wie sehr sie Experte in ihrem Arbeitsfeld sind? Dann fragen Sie sich bitte, wann sie zum letzten Mal einen neuen Ansatz, eine neue Vorgehensweise ausprobiert haben, obwohl sie skeptisch waren.

Um Denkfallen zu erkennen und sie zu vermeiden, müssen wir uns selbst und unser Tun immer wieder aktiv infrage stellen.