Lösungen werden im Bereich der Führung gesucht: In zahlreichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass das Führungsverhalten eines der wichtigsten betrieblichen Einflussfaktoren auf die Gesundheit der Mitarbeitenden darstellt. Führungskräfte können wesentlich auf den Gesundheitszustand und die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden einwirken: Zum einen durch ihr direktes Führungsverhalten, zum anderen, indem sie positiv auf die Arbeitsbedingungen Einfluss nehmen.

Wieviel Zusatzaufwand kommt auf Führungskräfte zu, die gesund führen möchten? Die erfreuliche Nachricht: Für gute Führungskräfte ändert sich nicht viel! Denn gesunde Führung baut auf guter Führung auf. Aus Befragungen und Untersuchungen geht eindeutig hervor, welche Faktoren für Motivation und Leistungsfähigkeit förderlich sind. Das Fundament gesunder Führung wird durch ergebnisorientiertes und inspirierendes Führungsverhalten gebildet. Das ist branchenunabhängig.

Klar und ehrlich kommunizieren

Gute Führung basiert auf dem Verhalten, das sich durch eine klare und ehrliche Kommunikation, differenziertes Feedback, Lob und konstruktive Kritik auszeichnet. Gute Führungskräfte schaffen es darüber hinaus, ihre Belegschaft zu motivieren und zu inspirieren, indem sie Sinn vermitteln und spannende Perspektiven für die Zukunft aufzeigen. Eine gute Führungskraft mag Menschen und hat eine wertschätzende Grundhaltung. Das zeigt sich durch ein allgemeines Interesse und Aufmerksamkeit gegenüber den Mitarbeitenden. Sie hat Vertrauen in ihre Mitarbeitenden und gewährt ihnen Autonomie und Handlungsspielraum. Auch eine zielorientierte Konfliktlösung gehört in den Aufgabenkatalog einer guten Führungsperson.

Gute Führung ist bis zu einem gewissen Grad lernbar. Darum ist entscheidend, dass Personen zur Führungskraft befördert und ausgebildet werden, die die notwendigen Voraussetzungen mitbringen.

Gesunde Führung

Was kann darüber hinaus gesunde Führung leisten? Der Aspekt der Gesundheit muss genauer unter die Lupe genommen werden. Nicht selten spielt bei psychischen Überlastungen der Arbeitsplatz eine verursachende Wirkung. Der Vorgesetzte ist in der Regel nahe am Mitarbeitenden dran und kann Frühwarnsignale wahrnehmen und darauf reagieren.

Bei gesunder Führung geht es nicht darum, selbst als Fitnessguru zu agieren und Mitarbeitende zu mehr Bewegung oder gesunder Ernährung zu animieren. Wichtig ist, durch reflektiertes Verhalten mit gutem Beispiel voranzugehen, wenn es um die Arbeitsbedingungen geht: beispielsweise dem Erreichbarkeitswahn entgegenzuwirken, Pausen aktiv zu fördern und für die eigene Gesundheit Sorge zu tragen.

Warnsignale bemerken

Führungskräfte sollten Auswirkungen auf die Gesundheit bedenken, wenn es um betriebliche Entscheidungen wie beispielsweise die Zuteilung von Arbeitspensen geht, und versuchen aktiv die Mitarbeitenden vor Stress und Erschöpfung zu schützen. Das gelingt durch die gezielte Förderung von Ressourcen wie Fachwissen, Fertigkeiten und sozialer Unterstützung sowie durch die Verringerung von Belastungen wie Zeitdruck und unklaren Anweisungen. Führungskräfte haben ein Auge auf Ihre Mitarbeitenden. Dem interessierten und aufmerksamen Vorgesetzten fällt auf, wenn es einem Mitarbeitenden nicht gut geht. Er bemerkt Warnsignale wie die Häufung von kurzen Absenzen, Flüchtigkeitsfehlern oder Gereiztheit, die eine Überlastung signalisieren. Die Führungskraft, die gesund führt, bemerkt die Anzeichen und spricht sie an. Auf Basis einer wertschätzenden Haltung werden gemeinsam Gründe geklärt und mögliche Lösungen gesucht. Die individuelle Lösungsfindung wird angeregt, aber gleichzeitig Unterstützung angeboten.

Gesundes Arbeitsklima lässt Ziele besser erreichen

Führungskräfte können und sollen keine Burn-outs oder Depressionen ihrer Mitarbeitenden kurieren. Aber sie müssen aufmerksam und feinfühlig sein und wissen, was zu tun ist, wenn Mitarbeitende Anzeichen eingeschränkter Leistungsfähigkeit oder -bereitschaft zeigen. Das ist ihre Zuständigkeit als gesundheitsförderliche Führungskraft. Neben Feingefühl bedarf es auch guter Kommunikationsfähigkeiten, die die meisten guten Führungskräfte als Grundkompetenz sowieso mitbringen.

Gesund führende Chefs werden nicht nur mit der Anwesenheit ihrer Mitarbeitenden für ihr förderliches Verhalten belohnt. Mitarbeitende solcher Führungskräfte sind leistungsfähiger, engagierter, motivierter und besser an das Unternehmen gebunden. Sie vertrauen ihrer Führungskraft, von der sie überzeugt sind, dass sie ihnen wohlwollend gestimmt ist. In einem solchen Arbeitsklima können gemeinsam Ziele besser umgesetzt werden – auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.

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Das Leseverhalten

Der Posteingang muss nicht sofort geöffnet werden, sobald eine E-Mail eintrifft. Lesezeiten bündeln heisst, zwei- bis viermal täglich den Posteingang am Stück lesen. Beim Lesen und Bearbeiten achten Sie darauf, dass es zu möglichst wenigen Unterbrechungen kommt. Denn nach einer Unterbrechung braucht man die doppelte Energie, um sich wieder in den Text einzulesen. Durch blockweises Lesen sparen Sie Zeit, weil Sie sich nicht immer wieder neu einarbeiten müssen. Das gilt besonders für komplizierte Texte. Die sogenannte «Leseabwehr» entsteht bei Unterbrechungen mitten im Text.

Bereits beim ersten Lesen sollten wichtige Textstellen durch Markierungen oder handschriftliche Randbemerkungen hervorgehoben werden. Markierungen helfen Ihnen, den Text vorzubereiten. Wenn Sie die Lektüre zu einem späteren Zeitpunkt lesen, müssen Sie nicht wieder von vorne anfangen. Markierungen beim ersten Lesen kosten nicht viel Zeit und erleichtern die Erledigung des Vorgangs. Verwenden Sie dazu die bekannten Zeichen für Ihre Markierungen: Ausrufezeichen für «wichtig», Haken für «einverstanden», Fragezeichen für «noch zu klären». Mit dem «Selektiven Lesen» treffen Sie Entscheidungen: Was ist eilig und was wichtig? Sortieren Sie gleich nach Prioritäten und lehnen Sie Lektüre ab, die für Sie absolut keine Bedeutung hat. Arbeitstermine kennzeichnen Sie durch Datumsangabe. Es hat sich bewährt, den Umgang mit Informationen im Betrieb zu vereinheitlichen.

Grundsätzlich verbessern Sie Ihr Aufnahmevermögen, wenn Sie sich voll aufs Lesen konzentrieren – und nicht nebenbei noch etwas Anderes tun. Gleichzeitiges Telefonieren und Lesen ist anstrengend und führt zur oberflächlichen Aufnahme beider Informationen. Wenn Sie mit zwei Dingen gleichzeitig beschäftigt sind, erledigen Sie keine richtig. Vermeiden Sie also «Multitasking».

Sehr störend und zeitaufwendig sind Regressionen, das heisst, Rücksprünge der Augen zu Textstellen, an denen die Augen bereits angehalten hatten. Grund hierfür ist meistens Unkonzentriertheit. Dabei sind Rücksprünge überflüssig, da das Gehirn die Informationen schon aufgenommen hat, nur noch mit der Verarbeitung etwas hinterherhinkt. Durch das Zurückspringen werden dem Gehirn die entsprechenden Passagen zweimal angeboten. Es registriert sie als bekannt und schaltet kurzzeitig ab. Oftmals verpasst es die Stelle, an der es mit neuem Inhalt weitergeht, sodass hier die nächste Regression nötig ist, um die nötigen Informationen aufzunehmen.

Das Lesetempo

Ein grösserer Leserückstand nervt. Um den Rückstand aufzuarbeiten, wird das Lesetempo verdoppelt, wie beim Autofahren, wo man nach einem Stau am liebsten das Tempo erhöht, um verlorene Zeit gut zu machen. Eine höhere Lesegeschwindigkeit (speed reading) führt zur oberflächlichen Aufnahme des Textes, so dass Sie ihn zwei Mal lesen müssen. Schnell-Leser überlesen Textstellen und vergessen Inhalte schnell. Unter Zeitdruck nimmt man Informationen nur oberflächlich auf, Hektik führt zum Querlesen in der sogenannten «Slalomtechnik» wie beim Skifahren. Trotz Eile muss die Lektüre sorgfältig gelesen und bearbeitet werden.

Grosse Textmengen bringen den Leser in Gefahr das Lesetempo zu erhöhen. Primär kommt es auf die Leseziele an. Liest man, um sich zu informieren? Oder um eine Entscheidung zu treffen? Oder sind die Informationen für einen Vorgang wichtig? Muss der Fall gleich bearbeitet werden? Ist er wichtig oder eilig? Welche Relevanz hat die Information für den Leser?

Je wichtiger der Text ist, desto geringer sollte das Lesetempo sein. Das «Wort für Wort Lesen» entspricht der Schrittgeschwindigkeit beim Autofahren. Dadurch ist Nachdenken und Kreativität möglich.

Bevor Sie eine Nachricht als Vorgesetzter versenden, stellen Sie sich am besten die Frage: Was bedeutet meine Information für mein Team? Welchen Nutzen hat sie? Wie ausführlich muss ich informieren? Sorgen Sie dafür, dass Informationen verständlich verfasst sind. Jede Rückfrage belastet sowohl Sender als auch Empfänger.

Stress, schlechte Laune und Ablenkung blockieren die dauerhafte Verankerung des Gelesenen im Gehirn. Sorgen Sie daher für eine angenehme Atmosphäre, die konzentriertes ungestörtes Lesen erlaubt. Sollte Ihre Stimmung einmal auf dem Nullpunkt sein, verzichten Sie aufs Lesen, anstatt durch krampfhaftes «Müssen» Ihre Motivation abzuwürgen.

Informationsaufnahme verbessern

Wohlbefinden fördert die Informationsaufnahme. Wer Abwechslung beim Lesen möchte, liest beispielsweise mal im Stehen. Viele Unternehmen haben gute Erfahrungen mit Stehpulten gemacht, die bei kurzer Lektüre (10 bis 15 Minuten) benutzt werden. Fürs Lesen im Netz ist der richtige Stuhl ein «Muss» und erleichtert die Aufnahme der Informationen. Die Sitztiefe des Stuhls sollte 38 bis 44 cm betragen, die Sitzbreite 40 bis 48 cm (nach DIN 4550, 4551). Ein Bürostuhl muss von 42 bis 53 cm höhenverstellbar sein, ebenso die Rückenlehne von 17 bis 23 cm über dem Sitz. So ist individuelle Verstellbarkeit je nach Körpergrösse möglich. Synchronmechanik unterstützt das dynamische Sitzen und verhindert Rückenschmerzen. Wichtig ist das Bemühen um aufrechtes Sitzen und die Verwendung der Rückenlehne.

Wenn die Augen beim Lesen ermüden, kann eine kurze Lichtpause eingelegt werden. Dazu halten Sie die Handflächen zu zwei Schalen geformt vor die Augen und dichten sie mit den Händen so ab, dass kein Licht einfällt. Die Augen sollten nicht geschlossen sein, sondern etwa 60 Sekunden offen in den dunklen Hohlraum sehen. Das entspannt Ihre Augen und ermöglicht konzentriertes Weiterarbeiten.

Im persönlichen Gespräch hinterlässt die erste Wahrnehmung einer Person einen bleibenden Eindruck, der sich mittelfristig nur noch schwer korrigieren lässt. In der Wissenschaft wird dieser Effekt als die Theorie der dünnen Scheibchen begründet (Ambady & Rosenthal, 1993; Stros & Möslein-Tröppner, 2014). In einem Versuch hat Nalini Ambady (1993) Studenten damit beauftragt, Dozenten aufgrund einer kurzen Videosequenz von jeweils einer Dauer von 30 Sekunden zu beurteilen. Diese Beurteilungen wurden später mit den tatsächlichen Bewertungsbögen der Studenten, die ein Semester lang die entsprechende Vorlesung bei den beurteilten Dozenten besuchten, verglichen. Die Übereinstimmung war verblüffend hoch und zeigt auf eindrückliche Weise den Einfluss des unbewusst gebildeten, ersten kurzen Eindrucks auf die spätere Beurteilung.

Folglich hat der erste Eindruck einen messbaren Einfluss auf die Wahrnehmung des Verkäufers. Nach Carney (2007) geschieht die Urteilsbildung bereits während der fünften Sekunde einer persönlichen Interaktion. John Wood (2006) hat aufgezeigt, dass in der ersten Phase eines persönlichen Gesprächs die Vertrauenswürdigkeit der Verkaufsperson durch nicht verbale Signale beurteilt wird. In einer weiteren Studie hat Nalini Ambady (2006) den Einfluss des ersten Eindrucks auf den Verkaufsabschluss untersucht. Mehrere 30 Sekunden kurze Videosequenzen verschiedener Verkaufsgespräche wurden Versuchspersonen präsentiert. Das Potenzial der Verkaufsgespräche für einen erfolgreichen Abschluss konnte durch die Versuchsteilnehmer eindeutig signifikant beurteilt werden. Folglich ist es möglich, durch die Analyse des ersten Eindrucks die Beurteilung eines Verkaufsgesprächs und dessen Abschlusspotenzial durchzuführen.

Authentizität als Erfolgsfaktor im persönlichen Verkauf

Die positive Wahrnehmung und der Erfolg eines Verkaufsgesprächs beruht auf der Authentizität einer Verkaufsperson (Algera & Lips-Wiersma, 2012; Diddams & Chang, 2012). Hennig-Thurau (2006) beschreibt Authentizität als ein Mass für den emotionalen Zustand des Unwohlseins als zentrale Komponente der zwischenmenschlichen Interaktion.

Sigmund Freud (1938) hat den idealen Zustand des inneren Gleichgewichts beschrieben. Er unterscheidet zwischen den emotionalen («Fühlen» [affect]), körperlichen («Handeln» [behaviour]) und den rationalen Ausprägungen («Denken» [cognition]), die bei Gleichgewicht zwischen inneren und äusseren Einflüssen zum idealen seelischen Zustand führen und ein authentisches Auftreten bewirken.

Drei Ebenen: Fühlen, Handeln und Denken

Ebene 1: Das «Fühlen» (affect) umfasst Emotionen wie Angst, Zuneigung und Freude. Die Käufer beurteilen den Verkäufer also sehr schnell, und umgekehrt dürfte das auch der Fall sein. Ayres (2001) hat in seiner Studie die Vorgehensweise beim Verkaufsgespräch von Chicagoer Autoverkäufern eingehend untersucht. Dabei ist ihm der Autoverkäufer Bob Golomb besonders aufgefallen, der den doppelten Verkaufsumsatz im Vergleich zum Durchschnitt generierte. Ayres fand heraus, dass Bob Golomb in der Lage war, die Absichten seiner Kundschaft gut und schnell zu beurteilen, ohne sich durch deren Äusserlichkeiten täuschen zu lassen.

Ebene 2: Die Ebene des «Handelns» («behaviour») hat für die isolierten Elemente wie beispielsweise Mimik, Gestik, Körperhaltung und Lachen nur beschränkten Einfluss auf die Verkaufsinteraktion (Hari, 2007). Einzelne Elemente wie das oft zitierte «Lächeln» haben für sich alleine wenig bis keinen Einfluss auf die gegenseitige Urteilsbildung von Käufern und Verkäufern, insbesondere wenn es nicht authentisch ist (Williams, 2001).

Ebene 3: Die dritte Ebene, das «Denken» (cognition) bezieht sich dabei auf den Inhalt des Gesprächs, also auf das, was in Worten gesagt wird, und könnte auch in geschriebener Form vorliegen. Nach Lynch (2007) können emotionelle Faktoren bei der Entscheidungsfindung im persönlichen Verkauf von grösserer Bedeutung sein als kognitive Kriterien. Die Auswirkung des Inhalts einer Verkaufspräsentation auf den bleibenden Eindruck hat Donald Naftulin (1973) in seinem «Dr. Fox-Experiment» untersucht. Der inhaltlich mit der Materie nicht vertraute Schauspieler Michael Fox hielt vor universitärem Fachpublikum einen rhetorisch brillanten Vortrag über die «mathematische Spieltheorie in der Ausbildung von Ärzten». Trotz der Tatsache, dass der Inhalt widersprüchlich und teilweise falsch war, hatten selbst erfahrene Zuhörer das Gefühl, etwas gelernt zu haben. Der Inhalt einer Rede kann folglich nur einen kleinen Teil der positiven Wahrnehmung ausmachen.

Diese Erkenntnisse werden durch die Untersuchung von Mehrabian (1972) bestätigt. Demnach besteht die interpersonelle Interaktion zu 55 % aus Körpersprache, zu 38 % aus Ton und zu 7 % aus dem gesprochenen Wort.

Was bedeutet das für die Verkaufspraxis?

Für die Verkaufspraxis ist es wichtig sich diese Erkenntnisse bewusst zu machen. Erstens wird der entscheidende Eindruck in den ersten Sekunden gebildet, zweitens gibt es gemäss ABC-Modell drei Kanäle der interpersonellen Interaktion die massgeblich die Authentizität einer Verkaufsperson als zentralen Faktor beeinflussen. Von besonders grosser Bedeutung ist dabei die Körpersprache und ebenfalls die emotionale Verbindung. Der gesprochene Inhalt ist sekundär.

Unter Berücksichtigung dieser Umstände kann das authentische Auftreten trainiert werden. Das könnte einerseits mittels Rollenspiele geschehen, alternativ könnten Sie sich schauspielerische Techniken aneignen wie es bereits in den Vereinigten Staaten praktiziert wird. Ausserdem, das sollte eigentlich selbstverständlich sein, sollten Sie nie unvorbereitet ein Verkaufsgespräch durchführen. Und natürlich ist eine adäquate äussere Erscheinung wichtig.

Fernfachhochschule  https://www.ffhs.ch/

SienceDirect http://bit.ly/2c7qwSL

PDF http://stanford.io/2bTvvuu

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Das Bewusstsein für ergonomisch sinnvolles Arbeiten ist im Büro inzwischen recht gut ausgebildet. Zahlreiche Hilfsmittel und Verhaltenstipps helfen, bei langem Sitzen oder Stehen fit zu bleiben.

27 Kilogramm Gewicht im Nacken
Halten wir den Kopf in einem 60-Grad-Winkel (der üblichen Position bei der Bedienung von Tablets), setzen wir unsere Nackenwirbel Zugkräften von bis zu 27 Kilogramm aus, wie die Studie eines New Yorker Wirbelsäulen-Chirurgen nachgewiesen hat. Dass das auf Dauer nicht gut sein kann, versteht sich von selbst. Nacken- und Rückenschmerzen sind die Folge. Auch die Augen ermüden rasch, denn die Bildschirme spiegeln und sind oft klein. Texte zu bearbeiten wird dadurch anstrengender. Kurz, mobile Endgeräte haben zwar viele Vorteile, lassen sich allerdings nicht so einfach an unsere anatomischen Bedürfnisse anpassen wie ein herkömmlicher Computer.

Der Kick fürs Genick
Inzwischen gibt es Zubehör auf dem Markt, mit dem wir unserem Tablet oder Smartphone ein Update in Sachen Ergonomie verpassen können.

Wichtige Regel: Den Blick heben. Halterungen und Ständer erlauben es, die Geräte in eine fast senkrechte Position zu bringen. So können wir ohne Knick im Genick auf den Bildschirm blicken. Ergänzen wir unser Gerät dazu noch um eine externe Tastatur, ist das mobile Büro ergonomisch schon um einiges besser geworden.

Alle Haltungsfallen lassen sich damit noch nicht umgehen. Die Bildschirme werden deswegen nicht grösser. Und wer mit dem Laptop oder dem Tablet im Zug arbeitet, weiss, dass Tischchen und Sitze selten eine vorbildliche Körperhaltung zulassen.

Viertelstundentakt – der ideale Fahrplan
Alternativ empfiehlt es sich, auf den mobilen Devices bewusst jene Arbeiten einzuplanen, für die sie sich am besten eignen: Telefongespräche, Terminmanagement oder kurze Recherchen. Arbeiten, die einen grösseren Bildschirm erfordern oder mit längerem Tippen verbunden sind, verschieben Sie auf die Zeit am festen und ergonomisch optimal ausgelegten Arbeitsplatz.

Wenn wir über längere Zeit in der gleichen Haltung verharren, verkrampft sich unsere Muskulatur und Beschwerden sind die Folge, selbst wenn unsere Arbeitsposition aus ergonomischer Sicht richtig ist. Umso wichtiger ist es, dass wir regelmässig Pausen einlegen, uns bewegen und in einer anderen Körperhaltung weiterarbeiten. Eine Studie der Harvard University empfiehlt, alle 15 Minuten die Position zu wechseln. Das heisst, dass wir für kurze Zeit auch mal mit dem Tablet auf den Knien auf dem Sofa arbeiten können, ohne uns zu schaden – vorausgesetzt, wir stehen bald wieder auf.

Mobilität im Büro ist gesund
Sofas gehören in zeitgemässen Büros bereits zum Standard. Aus unterschiedlichen Zonen ­ für konzentriertes Arbeiten oder Begegnungen können sich die Mitarbeitenden stets den Platz aussuchen, der für ihre Aufgabe ideal ist. Mobiles Arbeiten findet seit einigen Jahren nicht nur ausserhalb, sondern auch innerhalb des Büros statt. Die Mitarbeitenden wechseln zwischen Sofa, Lounge, Stehtisch, Rückzugszone und Kaffeebar. Dank grosszügigerer Räume können sie sich mehr als Mitarbeitende in einem herkömmlichen Büro bewegen. Danny Schweingruber von Witzig, The Office Company begrüsst es, dass man vom Einzelarbeitsplatz wegkommt: «Das fördert eine Dynamik, die unserer Gesundheit gut tut», sagt der Leiter Workspace Consulting.

«Gerade Menschen, die oft mit mobilen Endgeräten arbeiten, sollen jede erdenkliche Möglichkeit nutzen, sich zu bewegen», empfiehlt Schweingruber.

Dynamisch sitzen
«Gerade Menschen, die oft mit mobilen Endgeräten arbeiten, sollen jede erdenkliche Möglichkeit nutzen, sich zu bewegen», empfiehlt Schweingruber. Dafür können sie nicht nur die Mittagspause, sondern auch das Sitzen auf dem Bürostuhl nutzen. Denn Bürohersteller haben inzwischen Modelle konzipiert, die dem Becken Kippbewegungen in alle Richtungen erlauben. Schweingruber: «Bewegtes Sitzen mobilisiert die Wirbelsäule und hilft dadurch, Beschwerden vorzubeugen.» Das entlastet den Rücken.

WITZIG https://www.witzig.ch/de/find/

Checkliste-wie ergonomisch arbeiten sie

Wie sehen Sie als Hersteller von Bürosystemen die Megatrends?

Domenic Meier: Unter den Megatrends verstehen wir die wichtigsten Einflussfaktoren, die auf den Arbeitsplatz einwirken, und zwar Globalisierung, Urbanisierung, demografischer Wandel, Virtualisierung und Mobilität. Im Jahr 2021 werden 50 Millionen Europäer in den Ruhestand gehen, aber nur 20 Millionen Mitarbeiter werden in den Arbeitsmarkt eintreten, d.h. in den nächsten Jahren wird der Bedarf an qualifizierten und kreativen Mitarbeitern in Europa dramatisch ansteigen. Ebenso gibt es eine andere Art von Mitarbeiterprofilen: der Wissensarbeiter, der Trend zu kommunikationsorientierter Wissensarbeit verstärkt sich weiter.

Welche Anforderungen der nächsten Generationen an den Arbeitsplatz sehen Sie?

Zum ersten Mal arbeiten rund um den Globus vier Generationen zusammen. Die sogenannte Generation Y (15-29 Jahre) tritt in das Arbeitsleben ein: Gemäss Studien repräsentieren sie mit 1,7 Milliarden 25% der gesamten Bevölkerung. Die Anforderungen der Generation Y an ihren Arbeitsplatz sind flexibel und kommunikationsorientiert. 79% möchten mobil arbeiten, 44% erwarten ein herkömmliches Arbeitsmodell, während 56% der Generation Y eine flexible Arbeitsweise vorziehen würden. 32% wollen Zugang zu einer «Denkerzelle», 41% bevorzugen Zugang zu einem Team-Arbeitsplatz, und 25% bevorzugen den Zugang zu einem formellen Besprechungsraum.

Wie sieht es mit den Unternehmen und den Aufgaben der Mitarbeitenden aus?

Zunehmend verschwinden die Abteilungs- und Unternehmensgrenzen – Arbeit findet überall statt. Interessant ist hier vor allem, dass 47,7 % der Mitarbeiter in Betrieben mit mehr als 200 Beschäftigten überwiegend in Projekten arbeiten. Die Projektarbeit stellt neue Ansprüche an die Gestaltung. Hier gestaltet sich die Arbeitsumgebung anlassbezogen, vielfältig und weniger gleichmässig und repetitiv.

Wie sieht es mit der Mobilität aus? Die Menschen arbeiten heute zunehmend flexibel und mobil.

«Jederzeit und überall» heisst das Motto. Der Anstieg der globalen Verbindungsflexibilität beschleunigt sich – mit allen Chancen und Herausforderungen. So wird die Arbeit immer weniger zeit- und ortsgebunden sein, die Technologie lässt die Arbeit vielfach mobiler werden. Geschätzte 70% der Mitarbeiter lesen ihre E-Mails auf ihren Smartphones ausserhalb der Arbeitszeit. Diese Arbeitsstile unterscheiden sich sehr und müssen daher verstanden und berücksichtigt werden.

Wie spielen die einzelnen Unternehmenskulturen eine Rolle?

Wir glauben, dass zunehmen das Arbeitsleben als eine Kombination aus Prozessen und Erfahrungen betrachtet werden kann, also was wir tun und was wir fühlen. Arbeit ist ein Spiegelbild der Kulturen von Einzelnen und Unternehmen. So verlangen unterschiedliche Mitarbeiter und Unternehmenstypologien eine kulturspezifische Arbeitsraumgestaltung.

Wie kann die Arbeitskultur «Innovation» am Arbeitsplatz umgesetzt werden?

Die gestaltende Arbeitskultur «Innovation» soll und kann Auswirkungen auf die Arbeitsumgebung haben. Dabei dürfen ein paar wichtige Punkte berücksichtigt werden:

1.  Laufwege: organische Form
2.  Bereiche für Zusammenarbeit: überall integriert
3.  Integrierte Managementbereiche
4.  Gleichheit: nicht vorhanden
5.  Arbeitsumgebungen: abwechslungsreich, vielseitig
6.  Geschlossene Abgrenzung: kann unterschiedlich gestaltet  sein, um die Bedürfnisse der Nutzer zu unterstützen
7.  Gemeinschaftliches Denken / Darstellung: sehr hoch
8.  Stauraumphilosophie: verschiedenartiger Ansatz
9.  Gruppenidentität: sehr wichtig
10. Umgebung: von Drehkreuz und Mittelpunkt zu ruhig
11. Farbgebung: einfarbig oder farbenfroh

Was sehen Sie als Ausgleich zwischen Aktivität und Ruhe?

Ja, der neue Workspace soll auch Rückzugsorte umfassen, gerade für das konzentrierte Entstehen von Neuem und dem disziplinierten Arbeiten. Akustisch und visuell abgeschirmte Bereiche müssen unbedingt fokussiertes Arbeiten erlauben. Denn je intensiver gearbeitet wird, desto wichtiger werden entspannende und regenerierende Rückzugsmöglichkeiten.

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Innovationskultur im Raum

Das Ziel des Büromöbel-Herstellers Haworth ist es, das Wissen zum Thema «Arbeiten in Zukunft» stetig weiterzuentwickeln. So wurde das Buch «Life of Work» von Jeremy Myerson lanciert. Es basiert auf einem breit angelegten Forschungsprojekt des Helen Hamlyn Centre for Design am Royal College of Art. Durch die Untersuchung analoger Umgebungen zeichnet dieses Buch ein völlig neues Bild des Arbeits­platzes, das nicht nur die physischen Strukturen im Zusammenhang mit den Arbeits­prozessen, sondern auch die psychologischen Erfahrungen der Menschen innerhalb dieser Räume berücksichtigt.

Organisation

• Das Verhältnis von individuellen Arbeitsplätzen zu Gemeinschaftsflächen möglichst geringhalten
• Gemeinschaftsflächen sollen nahe bei den Arbeits­plätzen liegen
• Mittlere bis geringe Belegungsdichte, kann aber von Bereich zu Bereich im gleichen Raum schwanken
• Grössere Raumhöhe
• Lebhafte Umgebung kann, wenn moderat, als Hintergrundgeräusch akzeptiert werden
• Grosses Angebot an Visualisierungsflächen unterstützt die Innovation
• Weitere Versorgungsangebote im Gebäude sind wichtig und unterstützen Kreativität und Innovation

Gemeinschaftsflächen

• Informell gestalten (z.B. niedrige Sofa­elemente und bequeme Sitzgelegenheiten); kleine Einheiten
• Niedrige, flexible Abschirmungen
• Veränderbarkeit der Arbeitshöhe

Persönliche Arbeitsplätze

• Akzeptanz von Störung/Erreichbarkeit
• Nähe zu Kolleg(inn)en ist wichtig
• Möglichkeiten, um die Arbeitsumgebung mit inspirierenden Objekten zu personalisieren
• Abwechslungsreiches Design
• Ausstattungsdetails stärker beachten

Die SFM-Methode (SFM = Solution Finder Model) wird als Analysemodell beim konvergenten Denken eingesetzt, es soll also Klarheit bezüglich der Lösungsvarianten bringen. Es geht dabei von einem Problem aus, für das eine Lösung gefunden werden soll. Diese Methode wurde 2009 an der Fernfachhochschule Schweiz von einem Forschungsteam des Forschungsschwerpunktes eCollaboration als kollaboratives Instrument der Lösungsfindung entwickelt und ist seither in vielen Projekten erfolgreich eingesetzt worden. Die Methode SFM funktioniert so, dass ein Themeninput zuerst klassifiziert wird und dadurch entweder als Bedürfnis, Ziel oder Lösung identifiziert wird. Danach wird durch geeignete Fragestellungen überprüft, ob sich mit dieser Annahme die Kette «Bedürfnis-Ziel-Lösung» in eine Einheit bringen lässt. Wichtig dabei ist, dass ein Bedürfnis ein Ziel besitzen muss und für dieses Ziel eine Lösung gefunden werden soll. Diese Lösung muss dem ursprünglichen Bedürfnis wiederum gerecht werden. Nur wenn die Dreiecksbeziehung sinngerecht aufgestellt werden kann, kann die Lösung als eine problemgerechte Lösung angesehen werden.

Smart Uffi – das intelligente Büro der Zukunft

Die SFM-Methode wurde in vielen unterschiedlichen Projekten bereits erfolgreich eingesetzt, so etwa auch beim Projekt «Smart Uffi» (Smart Office). Dabei handelt es sich um ein Forschungsprojekt, das die FFHS zusammen mit der SUPSI (Fachhochschule im Tessin) ausführt. Es geht darum, welche Lösungen man implementieren soll, um ein sogenanntes «Smart Office» – also ein intelligentes Büro – zu erhalten.

Smart ist in diesem Sinne folgendermassen zu deuten (Zukunftskonferenz Fraunhofer 2015 in Stuttgart):

1. Der Bediener wird zum Bedienten – die Technik erkennt, was jemand möchte, und handelt direkt und ohne Nachfrage. Beispielsweise komme ich abends ins Büro, der Laptop startet sofort und loggt sich in ein Forum ein, in dem von mir noch für heute Abend eine Antwort erwartet wird. Ich muss mich weder um das Foren-Login noch um Username oder Passwort kümmern – alles ist bereits vorbereitet. Ich kann gleich mit der Arbeit beginnen.
2. Die Dinge erfordern kein menschliches Zutun. Beispielsweise bin ich mobil unterwegs und benutze einen Laptop mit WLAN-Anbindung ans Internet. Beim Ortswechsel baut der Laptop automatisch die Verbindung zu den WLAN-Netzen auf, ohne dass ich etwas anwählen oder eintippen muss.
3. Aus mehreren Handlungsoptionen wird flexibel und kontextabhängig ausgewählt. Beispielsweise habe ich mich für drei Tage ferienhalber abgemeldet. Genau in dieser Zeit kommt eine Anfrage über ein Projekt, in das ich bereits viel Zeit investiert habe und das ich gerne bearbeiten würde. Ich erhalte eine SMS auf mein Mobiltelefon und muss nur kurz eine Bestätigung abgeben, dass ich dabei bin – damit wird eine Antwort-Mail generiert. Weitere E-Mails und Anfragen, die zu diesem Zeitpunkt für mich nicht relevant sind, werden zurückgehalten und warten, bis ich wieder im Büro bin.

Die folgenden Statements wurden im Rahmen einer Umfrage im Projekt Smart Uffi an der FFHS eruiert und anschliessend einer SFM-Analyse unterzogen, indem die einzelnen Aussagen einer Gruppe den Bedürfnissen, Zielen oder Lösungen zugeordnet wurde. Anschliessend wurde versucht, die Beziehungen zwischen den Elementen herzustellen.

In der Grafik lässt sich eine Lösung herauslesen (grün, durchgezogen), für das Bedürfnis «Büro zu klein» lässt sich ein Ziel finden (Unterstützung des eigenen Wohlbefindens) und eine Lösung zuordnen (mehr offene Bürozonen) – die Lösung unterstützt rückwirkend wieder das Bedürfnis. Das Dreieck dieser Elemente kann also geschlossen werden und stellt damit eine echte, nachhaltige Lösung dar.

Für das Bedürfnis «stehend arbeiten zu wollen» lässt sich zwar ein Ziel finden (eigenes Wohlbefinden) aber eine Lösung existiert noch nicht. Sie muss demzufolge entwickelt werden: Beispielsweise wäre hier ein Stehtisch mit hohen Stühlen möglich, womit man am selben Tisch stehend oder sitzend (auch gemischt) arbeiten kann. Damit wäre ein weiteres Bedürfnis (Möblierung zu unflexibel) erfüllt, da die Lösung (stehend oder sitzend oder beides zusammen mit mehreren Personen) die Flexibilität und das eigene Wohlbefinden zu erhöhen vermag.

Der Wunsch eines «eigenen iPad» stellt kein Bedürfnis, sondern bereits eine Lösung dar (da es ein Instrument ist). Es lässt sich aber weder ein Ziel noch ein Bedürfnis zuordnen, sodass die beiden Elemente erst noch gesucht werden müssen. Lassen sich diese sinngerecht finden, kann ein iPad durchaus eine Lösung sein.

Dem intelligenten Büro Schritt für Schritt näherkommen

Auf diese Weise wird es möglich, dem intelligenten Büro der Zukunft durch Abstimmen der Bedürfnisse und Ziele seiner Nutzer Schritt für Schritt näherzukommen. Für den Anfang werden deshalb einige ausgewählte Lösungen, die sich durch die SFM-Analyse gezeigt haben, in der Praxis der beiden Projektpartner implementiert.

Solution Finder Model https://tube.switch.ch/videos/b855fc39

Fernfachhochschule Schweiz https://www.ffhs.ch/

Collaborative Solutions Quick&Clean: The SFM Method http://bit.ly/2aRTtVk

Mit Daniel Walder steht nun die sechste Generation an der Spitze des Unternehmens. Der Führungswechsel brachte aber nicht nur personelle Veränderungen mit sich. Auch bei den Strukturen und Abläufen bringt die junge Führungsgeneration frischen Wind in das elterliche Unternehmen. Die grösste Veränderung wurde im Bereich der Logistik umgesetzt, wie Daniel Walder berichtet. Die Lagerhaltung und die Logistik wurden auf Scannerbetrieb und eine sogenannte «wilde Lagerung» umgestellt. Die Schuhe werden nicht mehr nach Artikelnummern, sondern nach freien Lagerkapazitäten gelagert. «So schaffen wir viel mehr Effizienz als früher und können die freie Kapazität für andere Dienstleistungen für unsere Filialen nutzen», sagt Daniel Walder. Für die Mitarbeitenden bedeutet dies natürlich auch eine Umstellung: Die Aufgaben werden neu verteilt und definiert.

«Wir erachten das Übertragen von mehr Verantwortung an unser Personal als wichtige und notwendige Massnahme, um unsere Leute noch mehr zu fordern und zu fördern. Sie erhalten dadurch mehr Spielraum und Kompetenzen», erklärt Daniel Walder.

Mehr Verantwortung an die Mitarbeitenden

Weitere Veränderungen gibt es in der Firmenhierarchie von Walder. Die Verantwortung wird auf mehrere Köpfe verteilt. Dadurch soll vor allem Daniel Walder als Geschäftsleiter entlastet werden. Denn dieser übt zusätzlich die Funktion als Verkaufsleiter aus. «Wir erachten das Übertragen von mehr Verantwortung an unser Personal als wichtige und notwendige Massnahme, um unsere Leute noch mehr zu fordern und zu fördern. Sie erhalten dadurch mehr Spielraum und Kompetenzen», erklärt Daniel Walder. Es wurde ein Personalentwicklungskonzept erarbeitet. Jährlich können sich zehn Mitarbeitende bewerben, um vom firmeneigenen Förderpool zu profitieren. Die ausgewählten Personen werden während eines Jahres besonders geschult und gefördert. Freie Führungspositionen können so mit Leuten aus den eigenen Reihen vom Förderpool besetzt werden, ohne auf externes Personal angewiesen zu sein. Für die Leitung der internen Kurse werden, wenn immer möglich, Fachleute aus dem Unternehmen eingesetzt.

Schnittstellenprobleme als tägliche Herausforderung

Die Hauptbedeutung von Organisationsstrukturen in einem Unternehmen liegt, laut Peter Haller, Treuhänder und Organisator in Magden AG, in der Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen innerhalb eines Unternehmens. Häufig seien diese Strukturen und Prozesse – im Gegensatz zu früher – heute an technische Parameter gekoppelt. «Organisationsstrukturen haben meist die Aufgabe, Schnittstellenproblematiken zwischen den verschiedenen Abteilungen und technischen Einrichtungen zu lösen», sagt Peter Haller. Hier gehe es darum, die Abläufe möglichst effizient und transparent zu gestalten. Genau definierte Abläufe und Strukturen gewährleisten weiter einen optimalen Informationsfluss innerhalb des Betriebs. Und sie erlauben unter anderem auch die Prüfung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems – beispielsweise im Rahmen der ordentlichen Revision der Jahresrechnung durch die gesetzliche Revisionsstelle. Besonders die Schnittstellen zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen gelten als stetige Herausforderung, die täglich immer wieder aufs Neue gelöst werden muss.

«Innerhalb der Teams und Projekte herrschen flache Hierarchien. Die Verantwortung wird auf mehrere Köpfe verteilt, ebenso das Aufgabengebiet.» – Peter Haller, Treuhand AG

Flache Hierarchien, fokussierte Aufgabengebiete

Weil in vielen Firmen, so auch in KMU-Betrieben, heute vermehrt team- und projektbezogen gearbeitet wird, haben hierarchische Strukturen und genau definierte Verantwortlichkeiten inzwischen an Bedeutung verloren, stellt Peter Haller fest. «Innerhalb der Teams und Projekte herrschen flache Hierarchien. Die Verantwortung wird auf mehrere Köpfe verteilt, ebenso das Aufgabengebiet.» Je grösser ein Unternehmen, umso unverzichtbarer sei jedoch der interne Regelungsbedarf. Hinzu komme, dass die einzelnen Aufgaben- und Arbeitsgebiete der Mitarbeitenden meist sehr fokussiert sind, dass die Schnittstellenthematik weniger zum Tragen kommt als früher. «Vor zehn und mehr Jahren übernahmen die Mitarbeitenden meist vielfältigere Aufgaben. Um die Schnittstellen und Verantwortlichkeiten zu klären, ging es nicht ohne eine detaillierte Organisationsplanung. Heute braucht es solche Regeln nicht mehr in diesem Ausmass, weil weniger generalistisch gearbeitet wird», begründet Peter Haller. Trotzdem lohne es sich, gewisse Abgrenzungen und Aufgabengebiete zu klären, um Missverständnisse und Doppelspurigkeiten zu verhindern.

Eine Frage der Werte und Firmenkultur

In eigentümergeführten Betrieben ist der Strukturbedarf weniger gross, weil die Firmenpatrone einen stärkeren Einfluss auf die Ausgestaltung der Organisation haben als in Grossbetrieben. Dort braucht es laut Peter Haller vielmehr sach- und arbeitsbezogene Strukturen durch das Bilden von Abteilungen oder Teams, die für bestimmte Projekte eingesetzt werden. Hierzu reiche ein Funktionendiagramm für wichtige Unternehmensbereiche sowie Stellenbeschreibungen für die einzelnen Mitarbeitenden. «Je nach Grösse, Branche, Dienstleistungen und Produkte einer Firma sind andere Strukturen und Prozesse nötig», sagt Peter Haller. Welche Strukturen ein Unternehmen aufbaut und pflegt, sei stets auch mit der Firmenphilosophie und den Werten des Unternehmens verbunden. Dabei gehe es um Fragen wie: Wer hat im Betrieb das Sagen? Wie stark wollen wir die Mitarbeitenden in die Prozesse und Strategien der Firma integrieren? Wie viel Verantwortung geben die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern ab?

Mitarbeitende mit einbeziehen

Bei der Schaffung oder Veränderung von Firmenstrukturen empfiehlt der Organisationsberater den Einbezug der Mitarbeitenden. So können ihre Erfahrungen von der Praxis besser berücksichtigt und integriert werden. Auch für die Definition von strategischen Zielen lohne es sich, die Mitarbeitenden ins Boot zu holen. «Es gibt keinen besseren Weg, um Strukturen und strategische Ziele für ein Unternehmen praxisnah und erfolgreich zu schaffen und umzusetzen.» Dies bedeute jedoch, allzu starre und steile Hierarchien aufzulösen, damit Vorgesetzte und Mitarbeitende auf Augenhöhe am Erfolg des Unternehmens arbeiten können. Laut Peter Haller ist allgemein ein Trend zu flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswegen zu beobachten. Dies bedeute jedoch einen Mehraufwand für die Vorgesetzten: «Zwar geben die Chefs heute mehr Verantwortung an ihre Angestellten ab, doch sie sind dafür stärker damit beschäftigt, die Mitarbeiter zu integrieren und zu betreuen.» Die einstigen Kontrollaufgaben von Chefs hätten sich demnach immer mehr zu Begleit- und Coachingtätigkeiten entwickelt.

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Somit lohne es sich nicht mehr, sie mit neuen Herausforderungen zu konfrontieren. Dabei ist eine ausgewogene altersmässige Durchmischung der Generationen ein wichtiger Faktor einer erfolgreichen Uternehmensphilosophie: Die älteren und mittleren Jahrgänge verfügen über beträchtliches Potenzial an Berufs- und Lebenserfahrung, während die Junioren aktuelles Wissen, Schwung, Dynamik und Innovationskraft in die Unternehmen bringen. Ein ausgewogener Generationenmix ist wichtig für die Homogenität und das Betriebsklima einer Arbeitsgemeinschaft. Es kann also nicht mehr darum gehen, Frühpensionierungen zu fördern, sondern erfahrene Fachkräfte und Spezialisten in den Betrieben zu halten – eine Überlebensfrage für viele KMU, wird doch der Mangel an gut ausgebildeten Fachkräften zunehmend akzentuierter.

Biologisches Alter nicht entscheidend für Leistungsfähigkeit

Wie die Ergebnisse einer umfassenden gerontologischen Forschung nachweisen, ist das biologische Alter nur einer unter vielen Einflussfaktoren, welche die individuelle Entwicklung einer Person prägen. Ihre Leistungsfähigkeit ist in weit grösserem Masse durch die Tätigkeiten, Funktionen und Ansprüche bestimmt, denen sie in ihrem Lebenslauf begegnet. Die aufschlussreichen Ausführungen stammen von Werner R. Müller, emeritierter Professor für Betriebswirtschaftslehre, Organisation und Personalführung an der Universität Basel. Er fügt bei, dass der Kompetenzerwerb unabhängig von biologischen Abbauphänomenen im Alter verläuft. Entsprechend sollte sich die Personalpolitik nicht auf Altersdefizite ausrichten, sondern auf die Möglichkeiten der menschlichen Entwicklung. Es gilt ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das alle Mitarbeitenden über die Dauer ihrer Arbeitsbiografie herausfordert.

Das Potenzial der reiferen Generation besser nutzen

Es genügt also nicht mehr, den «Wohltäter» zu spielen und hin und wieder einem Senior eine Chance zu geben, sich nützlich zu profilieren. Vielmehr gilt es, sich darüber klar zu werden, welche Vorteile sich für die Unternehmen ergeben können, wenn sie das Potenzial der reiferen Generation besser nutzen als bisher. Das bedeutet in denjenigen Chefetagen ein Umdenken, wo das Alter primär als Defizit und nicht als Chance betrachtet wird. Dabei gibt es eine Reihe von Qualifikationen, die spezifisch für die ältere Generation sind, ohne die Fähigkeiten den jüngeren Mitarbeitenden abzusprechen:

• Fundierte Lebens- und Berufserfahrung
• Experten-Wissen: angeeignet durch langjährige Berufspraxis
• Abgewogene Urteilsfähigkeit
• Hohe Zuverlässigkeit, grosses Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein
• Ausgeprägte Problemlösungskompetenz
• Sicherheit/Stabilität durch Berechenbarkeit der beruflichen Karriere
• Loyalität, Treue, Fleiss und Disziplin.

Nicht zuletzt werden auch die Kunden älter und legen grossen Wert auf eine langjährige geschäftliche Beziehung, vorzugsweise eine Bezugsperson einer ähnlichen Altersgruppe.

Selbstverantwortung der älteren Jahrgänge

Im Zuge des stetigen Wandels gewinnt die sogenannte Employability, das heisst, die Arbeitsmarktfitness jedes und jeder einzelnen Mitarbeitenden an Bedeutung. Das bedeutet, auch erfahrene Senioren müssen bereit sein, Neues zu lernen und die heutigen zum Teil rasanten Veränderungen aktiv anzugehen. Begriffe wie geistige und geografische Mobilität, Lifelong Learning und Selbstentwicklung sind auch für sie keine Fremdwörter, sondern Bestandteil ihrer eigenen Arbeitsmarktfitness. Geschäftsführer und HR-Verantwortliche sind präde­tiniert, als «Employability-Coach» zu wirken, indem sie dafür sorgen, dass sowohl die fachspezifischen als auch die sozialen Kompetenzen aller Altersgruppen gefördert werden.

Von der Philosophie zur Strategie

Die Unternehmensphilosophie ist das eine, die Selbstverantwortung der einzelnen Mitarbeitenden das andere. Nun gilt es, daraus eine Strategie zu entwickeln, die etwa wie folgt aussehen kann:

• Weiterbildung für alle Altersgruppen
• Betriebliches Gesundheitsmanagement
• Bewusst gestaltete Generationenpolitik bei der Personalplanung und -rekrutierung
• Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitenden
• Betreuung der älter werdenden Kundschaft durch Personal der gleichen Generation

Das sind nur einige Punkte. Wichtiger als deren Fixierung in einem Hochglanzpapier ist die Verankerung in den Köpfen der Unternehmensleitungen und deren Umsetzung in eine fortschrittliche Personalpolitik. Wenn sie nachhaltigen Charakter haben soll, kann folgende Checkliste hilfreich sein.

Checkliste für eine generationengerechte Personalpolitik

• Zuerst: Analyse der Altersstruktur durchführen: Wann stehen Pensionierungen an?
• Künftigen Personalbedarf den vorhandenen Ressourcen gegenüberstellen
• Chancengleichheit für Jung und Alt: Massgebend für die Stellenbesetzung ist das Anforderungsprofil, nicht das Alter.
• Wenn nicht absolut zwingend: Keine Alterslimiten in Inseraten
• Aufbau eines Generationenmixes: Die Jungen als aktuelle Wissensträger, die Älteren als Garant für Experten-Know-how
• Grundsätzlich keine Frühpensionierungen
• Flexible Arbeitszeit- und Pensionierungsmodelle anbieten
• Anstelle von luxuriösen Pensionierungs-Vorbereitungsseminarien und dergleichen: Investition in gezielte Weiterbildung für ältere Arbeitnehmer
• Arbeitsgestaltung der höheren Lebenserwartung anpassen. Vom 50plus- zum 60plus-Modell: Bogenkarrieren, Tandems, Mentoring und andere

Übrigens: Rom wurde auch nicht in einem Tag erbaut: So ist es möglich, die aufgelisteten Punkte nach dem Baukasten-Prinzip schrittweise umzusetzen – entsprechend der inneren Bereitschaft und den organisatorischen Voraussetzungen in Ihrem Unternehmen.

Fazit: Die Arbeit zwischen den Generationen muss eine neue Gewichtung und eine neue Qualität bekommen.

«Wir haben noch unternehmerische Freiheit, obwohl das ohne Not zunehmend eingeschränkt wird.» – Axel Förster, CEO Rychiger AG, Abfüllanlagen für Kaffeekapseln

Herr Förster, es grassiert der starke Franken. Als exportorientiertes Unternehmen sind Sie sicherlich davon betroffen. Ist einem da noch nach Feiern zumute?

Axel Förster: Die Europroblematik – ja, die hat über Nacht eingeschenkt. 20 Prozent unserer Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren ist unangenehm. Gut, das hatten wir ja schon einmal erlebt, nur eben nicht über Nacht. Da macht man sich schon Sorgen. Vor allem die Buchverluste und die realisierten Verluste auslaufender Projekte – verkauft in Euro und aufgebaut in Schweizer Franken – das kann man nicht mehr retten. Wir gehen zu 95 Prozent in den Export, und bei den 5 Prozent, die wir lokal verkaufen, bieten natürlich die Wettbewerber 20 Prozent günstiger an. Das ist brachial. Aber wir müssen nach vorne schauen und handeln.

Welche konkreten Massnahmen haben Sie denn getroffen – neben dem Verzicht auf Marge?

Als Erstes haben wir die Stundenanzahl von 40 auf 42 erhöht. Das hat bereits 5 Prozent Kostenvorteil auf die Löhne gebracht. Wir haben ferner ein Sparprogramm aufgesetzt, dabei aber den Mitarbeitenden kommuniziert, dass wir in den nächsten sechs Monaten keine betriebsbedingten Kündigungen aussprechen werden. Damit kaufen wir uns jene Zeit, die wir benötigen, um die Situation in Ruhe beurteilen zu können. Für uns ganz wichtig ist, dass wir alle Materialien zu den gleich günstigen Konditionen einkaufen können wie unsere europäischen Wettbewerber aus Süddeutschland oder Norditalien.

Sie beliefern die Nahrungsmittel-, Healthcare- und Pet-Food-Branche. Welche davon erweist sich als besonders anspruchsvoll?

Die Healthcare-Leute sind vor allem hinsichtlich Validierung anspruchsvoll, dafür wollen sie nicht immer das letzte Quäntchen aus einer Maschine herausholen. Die Food-Leute hingegen wollen hochproduktive Anlagen und deren Leistung bis aufs Letzte ausreizen. Anspruchsvoller geworden sind sie hinsichtlich Hygiene und Arbeitssicherheit. Jede Branche hat ihre eigenen Ansprüche. Diese muss man als Anlagenbauer verstehen.

Sie stellen ja auch jene Maschinen her, auf welchen die Kaffeekapseln abgefüllt werden. Wie hat der Boom um Nespresso und verwandte Produkte Ihr Geschäft verändert?

Für uns ist das die Erfolgswelle, auf der wir im Moment reiten. Die Kaffeekapsel-Geschichte hat etwa mit der Jahrtausendwende angefangen. Nespresso haben wir aber schon lange beliefert – es war zu Beginn einfach noch keine Erfolgsgeschichte. Seit etwa 2000 boomt unser Markt. Es werden heute jedes Jahr schätzungsweise 30 bis 40 Milliarden Kapseln konsumiert. Das ist viel.

Und Tendenz steigend, wenn man bedenkt, dass neue Märkte erst dabei sind, den Kaffee für sich zu entdecken?

Das ist unser Hauptbusiness im Moment, ja.

Und in anderen Bereichen stagniert es?

Das Business wächst zumindest nicht mehr so stark, vielleicht noch mit 1 bis 7 Prozent, je nach Kategorie. Pet Food wiederum ist für uns ein Geschäftsfeld, das laufend Umsatz bringt, aber davon allein könnten wir nie überleben.

Worin bestehen denn die eigentlichen Markttreiber?

Im Bereich Healthcare ist es die Demografie, die eine wichtige Rolle spielt. Besonders merken wir das beispielsweise bei den Diagnostica für Diabetiker, die auch in einer Art Portionenpackungen erhältlich sind. Durch die höhere Lebenserwartung steigen die Zahlen der Diabetiker und damit der Bedarf an solchen Anwendungen.

Inwiefern ist die Technologie ein Markttreiber? D.h. schaffen Sie mit Innovationen selbst neue Märkte?

Durch angewandte Forschung versuchen wir, schon vorhandene Dinge sinnvoller einzusetzen und für unsere Zwecke hinzubiegen. Unseren Schwerpunkt legen wir darauf, die Maschinen noch schneller, noch sicherer und noch günstiger zu machen. Und das Thema Hygiene hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Zu nennen ist ferner das TPM, Total Productive Maintenance: Die Maschinen sollen immer einfacher zu bedienen sein. Das sind alles Dinge, wo wir als Maschinenbauer Trends und höhere Standards setzen können.

Sie produzieren ausschliesslich in der Schweiz. Was spricht alles für den Produktionsstandort Steffisburg? Trotz hoher Lohnkosten und der aktuellen Frankenstärke?

Ganz klar das regulatorische Umfeld – noch.

Weshalb «noch»?

Wir haben einen hochflexiblen Arbeitsmarkt, topmotivierte Leute mit einer hohen Identifikation mit unserem Unternehmen. Wir haben keine Probleme mit Gewerkschaften. Wir haben noch unternehmerische Freiheit, obwohl das ohne Not zunehmend eingeschränkt wird. Thun ist der grösste Maschinenbaustandort in der Deutschschweiz, und wir kriegen hier die Fachleute, die wir brauchen. Das ist nicht zu unterschätzen.

Sie sind gleichzeitig Geschäftsführer und Verwaltungsratspräsident der Firma. Was ist Ihre persönliche Faszination an dieser Doppelfunktion?

Die Doppelfunktion ist für ein KMU unserer Grösse eher üblich, und eine tolle Aufgabe. Ich bin sozusagen «Mädchen für alles» und in allen Disziplinen drin. Aber ich lasse meinen Leuten sehr viele Freiheiten und versuche, sie auch etwas alleine machen zu lassen. Aber von allen habe ich wahrscheinlich den komplettesten Job. Das ist sehr spannend.

Wie sieht das arbeitsökonomisch aus? Bringen Sie wirklich alles unter einen Hut?

Manchmal eher schlecht …

Wo holen Sie sich den nötigen Ausgleich?

Sport ist mir sehr wichtig. Wenn über Mittag kein Kunde zu Besuch ist, mache ich lieber Sport, als irgendwo essen zu gehen. Sehr wichtig sind mir auch meine Kinder, meine Familie.

In welche Richtung wollen Sie die Rychiger AG weiterentwickeln?

Sicher geht es darum, unsere Position im Kaffeekapsel-Markt zu halten, zu festigen und, wenn es geht, auch zu erweitern in die vor- und nachgelagerten Prozesse. Gleichzeitig müssen wir ein zweites solides Standbein aufbauen im Bereich Healthcare.

Wie schwer ist es, da als Newcomer in diesen Markt eindringen zu können?

Das ist nicht einfach. Die Leute wollen Referenzen sehen. Wenn Sie keine solchen nachweisen können, wird es schwierig. Aber wenn man mal drin ist, ist es schwer, wieder rauszufliegen. Wir konzentrieren uns deshalb auf ein paar wenige Segmente, die wir intensiv bearbeiten. Das Ziel besteht darin, in diesen Segmenten zu Referenzen zu kommen, um darüber unseren Kompetenznachweis erbringen zu können.

Und von welchen Segmenten ist da genau die Rede?

Bei uns sind es vor allem die Diagnostika und die Medical Devices. Zudem halten wir die Augen offen nach Unternehmen, die uns ergänzen können. Akquisitionen sind also durchaus denkbar.

Gibt der Schweizer Markt dieses Potenzial her?

Es gibt schon Potenzial hier, aber es ist begrenzt. Im Bereich Maschinenbau sind vor allem im Raum Norditalien und in Süddeutschland Übernahmekandidaten zu suchen. Aber gegen eine Schweizer Firma würde natürlich nichts sprechen.

Hingegen könnten Sie mit einem Partner im Euroraum sich günstigere Produktionsstandorte erschliessen?

Es gibt Pläne, im Euroraum eine Niederlassung zu gründen, allerdings zu einem anderen Zweck: Wir wollen dort kleine und einfache Maschinen bauen, was wir hier in der Schweiz nicht können. Nicht, weil es hier zu teuer wäre, sondern weil wir zu aufwendig denken. Hier bauen wir «Blue Chip»-Technologie für die Grossen, wie Nestlé. Denken wir aber an kleine Kaffeeröstereien, dann brauchen sie vieles an unseren Anlagen gar nicht. Deshalb brauchen wir woanders eine kleine Konstruktionsabteilung, um kleine und einfache Maschinen zu entwerfen. Dafür ist Euroland prädestiniert; aber wir haben nicht das Ziel, die Produktion zu verlagern, sondern wollen ein neues Geschäftsfeld erschliessen.

Abschliessend nochmals zurück zum Preis: Wie beurteilen Sie den Wert, die Nachhaltigkeit eines Awards? Nur etwas fürs Ego?

Der Wert kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Es geht um die Leute, die stolz darauf sind, Erster geworden zu sein. Und nicht zu unterschätzen ist die mediale Präsenz. Man wird als Firma besser wahrgenommen in der Öffentlichkeit. Was wir mit dem Preis geschafft haben, schaffen wir auch unseren Kunden gegenüber. Wir bringen Begeisterung mit. Ich nenne das den «Rychiger-Virus». Den spürt man, wenn man durch die Halle geht. Und dann sind es irrsinnig schöne Anlagen, die wir bauen. Manchmal 20 bis 25 Meter lang, und es steckt sehr viel Technologie drin. Die Mitarbeitenden sind stolz darauf, solche Maschinen zu bauen. Das spürt man – und das erfasst auch viele unserer Kunden.

 

Immer wieder stellt man im Kontakt mit Unternehmen fest: Sie haben eine gute, also zukunftsfähige Strategie. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, sie zu realisieren. Häufig fragen sich die Unternehmensführer: Woran liegt’s? Wurden die Ziele zu hochgesteckt? Haben wir die falsche Mannschaft? Identifizieren sich die Mitarbeiter nicht mit dem Unternehmen und seinen Zielen? Oder …? Solche Fragen werden zu Recht gestellt. Denn nur wenn die Faktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur bekannt sind, die den (Miss-)Erfolg fördern, können sie gezielt beeinflusst werden.

Untersuchungen zeigen, dass es drei zentrale Treiber zum Entwickeln der Unternehmenskultur gibt:

1. Das Verhalten der Führungskräfte beziehungsweise Vorgesetzten. Denn sie haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.
2. Die interne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter wissen, welche übergeordneten Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.
3. Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mitarbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und am Gestalten der Unternehmenskultur mitwirken.

Und hierzu sind die Mitarbeiter bereit, sofern die erforderlichen Rahmenbedingungen existieren. Das zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die meisten Mitarbeiter mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gerne aktiv daran mitwirken würden, sie zu verändern.

Vor diesem Hintergrund kann man den oberen Führungskräften von Unternehmen nur empfehlen, sich aktiv mit der Unternehmenskultur zu befassen. Der erste Schritt hierbei sollte stets sein, sich in einer Art Ist-Analyse zunächst beispielsweise zu fragen:

• Was macht unser Unternehmen, meinen Bereich oder meine Abteilung einzigartig?
• Was sind die Gründe für die besondere Leistungsfähigkeit der Menschen in unserer Organisation?
• Was sind Lernverhinderer und Lernförderer?
• Wie wird motiviert? Was demotiviert die Mitarbeiter?
• Welche Werte leben die Führungskräfte vor? Welche lebe ich selbst vor?
• Welche Denk- und Verhaltens-Tabus gibt es?
• Welche Ängste haben die Mitarbeiter?
• Welche Normen und Werte prägen den Umgang mit den Mitarbeitern und das Verhalten der Mitarbeiter?

Im zweiten Schritt können die Führungskräfte sich fragen, inwieweit die Antworten von ihren Zielvorstellungen beziehungsweise denen des Unternehmens abweichen. Dann wird schnell klar, wo der Hebel angesetzt werden sollte, damit die Kultur des Unternehmens mittel- und langfristig den Zielvorstellungen und den künftigen Erfordernissen des Markts entspricht.

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Noch vor ein paar Jahren wurde Life-Balance oft in Zusammenhang mit Teilzeitarbeit und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf gebracht, doch wissen wir heute, dass es viel mehr Facetten gibt, die Life-Balance beeinflussen: Die psychische Balance, die nicht alleine durch den Faktor Zeit, sondern auch durch den Inhalt der Arbeit bestimmt wird, die Balance zwischen Stress und Entlastung, Erfolgshunger und Leistungsfähigkeit, Leistung und Erholung, Einkommen und Lebensstil und die Balance zwischen ständiger Erreichbarkeit und Zeit für sich selbst.

Das Gleichgewicht zu finden, bedeutet die eigenen Bedürfnisse zu erkennen und für sie einzustehen. Hier liegt die erste Herausforderung im Finden der Life-Balance: Viele glauben zu wissen, was ihnen wichtig und wertvoll ist und welche Bedürfnisse sie haben. Und trotzdem sind sie nicht im Gleichgewicht.

Erste Herausforderung: die innere Zustimmung als Orientierungshilfe

Wichtig ist das, was mir wertvoll erscheint und dem ich meine volle innere Zustimmung geben kann. Die innere Zustimmung ist ein klares und starkes Gefühl, «Ja» zu dem sagen zu können, was ich gerade tue oder erlebe. Damit sind wir auf der Gefühlsebene. Mir kann etwas sehr wichtig erscheinen, aber wenn die innere Zustimmung fehlt, droht sehr schnell die Frage nach dem Sinn und damit die Suche nach der Motivation, nach der Kraft, die mich bewegt.

Doch was ist, wenn ich glaube, die innere Zustimmung zu fühlen, und trotzdem nicht in der Balance bin? Dann ist es wahrscheinlich ein «Ja, aber …», also eine eingeschränkte innere Zustimmung: «Ja, es ist mir wichtig, aber es fehlt mir die Zeit, die Energie.» «Ja, es ist mir wichtig, aber momentan hat etwas anderes Priorität.» Solche Situationen fordern uns heraus. Sie katapultieren uns in ein Spannungsfeld, in dem wir den Druck verspüren, uns für das eine und damit gegen etwas Anderes entscheiden zu müssen.

Zweite Herausforderung: das Aushalten von Mehrdeutigkeiten

Befinden wir uns in einem solchen Spannungsfeld, neigen wir zum Entweder-oder-Denken. Um die Kraft zu spüren, die für mich die passende Antwort enthält, muss ich mich im Spannungsfeld aufhalten und damit gegenüber der Mehrdeutigkeit eine Toleranz entwickeln. Dieses Verharren halten wir fast nicht aus, deshalb wollen wir entscheiden. Die Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, mehrdeutige oder widersprüchliche Situationen zu ertragen, und fordert uns zum Sowohl-als-auch-Denken auf, also zum Integrieren von vielschichtigen Informationen. Menschen mit der Fähigkeit, unterschiedliche Informationen miteinander in Verbindung zu bringen, gelingt es besser, abzuwarten, bis sich die passende Lösung zeigt.

Dritte Herausforderung: die Integration von Fakten und Gefühlen

Oft haben wir bei Entscheidungen den Anspruch, die richtige Lösung finden zu müssen. Schliesslich müssen wir die Entscheidung vor uns und anderen rechtfertigen können. Der Anspruch baut enormen Druck auf. Nehmen wir einmal an, dass wir tatsächlich ohne Strassenkarte vor einem solchen Wegweiser mitten im Dschungel stehen würden, dann dürfte allen klar sein, dass der Entscheid kein ausschliesslich erdachter sein kann, weil wir zwar auf Fakten wie Sonnenstand und -verlauf achten können, gleichwohl aber zu wenig Informationen haben, um die Antwort alleine denkend zu finden. Die Frage lautet deshalb: Wo zieht es mich hin? In dieser Notsituation ist es überlebenswichtig, dass ich ausharre, mich neuen Impulsen öffne und reflektiere bis sich die passende Lösung zeigt. Sie zeigt sich nur dann, wenn wir Fakten, Gefühle und Unbewusstes so lange neu miteinander verknüpfen, bis Klarheit entsteht. Handeln, das einem solchen schöpferischen Prozess entspringt, verbindet Kopf und Herz. Das wird als couragiert bezeichnet.

Nun kann es sein, dass ich das innere Gefühl wahrnehme und weiss, wo es mich hinzieht, ich mich nicht traue, diesen Weg einzuschlagen. Die Angst, jemanden zu enttäuschen, die Angst, die Erwartungen anderer nicht zu erfüllen. Ein gesundes Selbstbewusstsein (sich seiner bewusst sein) macht es etwas einfacher. Vielleicht auch die folgenden Fragen: Wer soll über mein Leben entscheiden, ich selbst oder womöglich andere? Wer soll der Hauptaktionär meiner «Ich-AG» sein?

Selbstverständlich können wir uns der Frage «wo zieht es mich hin» entziehen, indem wir einfach fakten­orientiert loslaufen oder aus lauter Angst, falsch zu entscheiden, zu lange vor dem Wegweiser stehen bleiben. In beiden Fällen geraten wir ins Ungleichgewicht, und zwar dort, wo wir ausschliesslich denkend unser Leben zu steuern versuchen oder uns von unserer Angst steuern lassen.

Die Existentialpsychologie definiert Verantwortung so, dass uns das Leben Fragen stellt. Kümmern wir uns um die Fragen und suchen unsere persönliche Antwort darauf, nehmen wir Verantwortung (Ver-«Antwort»-ung) wahr und leisten damit unseren Beitrag zur Life-Balance. Ob wir Spannungsfelder wahrnehmen oder nicht, liegt in unserer eigenen Verantwortung und nicht an unseren Vorgesetzten, Kollegen oder dem Unternehmen.

Was kann ein Unternehmen beitragen?

Gleichwohl stellt sich selbstverständlich die Frage, inwiefern das Unternehmen eine Verantwortung im Erreichen und Halten der Life-Balance seiner Mitarbeitenden trägt. Diese Frage muss sich jedes Unternehmen stellen. Ein Engagement kann sich aus personalpolitischer oder sozial geprägter Überlegung und ökonomischer Sicht lohnen: je ausgeglichener die Mitarbeitenden, desto produktiver sind sie.

Unternehmen können in verschiedenen Bereichen auf unterschiedliche Art und Weise Einfluss nehmen. Im Grunde gilt immer dasselbe: Die Balance kann der Einzelne einfacher finden, wenn Freiräume, Mitspracherecht und Erleichterungen gewährt werden. Wenn der Gesundheit Beachtung geschenkt wird und Mitarbeitende in einem funktionierenden Team ihren Fähigkeiten entsprechend einer sinnstiftenden Aufgabe nachgehen können und dabei Anerkennung und Wertschätzung erfahren.

SwissRe zum Beispiel unterstützt ihre Mitarbeitenden in vielen Bereichen, so auch in der Betreuung älterer Angehöriger. Die Ergon Informatik AG lässt ihre Mitarbeitenden bei wichtigen Entscheiden abstimmen. Ist die Mehrheit der Belegschaft dagegen, dann wird vom geplanten Unterfangen abgesehen. Andere Unternehmen organisieren den «Dog Walker» für hundeliebende Mitarbeitende oder bereiten neben dem Mittagessen auch das Abendessen in der Kantine zu, übernehmen Kinderbetreuung in firmeneigenen Krippen oder geben Mitarbeitenden und Teams die Möglichkeit, ihre Projekte ganz oder teilweise selbst zu bestimmen.

Gespräche helfen Spannungsfelder zu beseitigen

Denken wir an die beschriebenen drei Herausforderungen, sehen wir, dass die grössten Herausforderungen der Life-Balance im Finden der inneren Zustimmung, im gekonnten Umgang mit Spannungsfeldern und im Integrieren von Kopf und Herz liegen. Diese Fragen zu klären ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die nicht immer alleine bewältigt werden kann. Austausch und Reflektion mit einer unabhängigen Person in einem geschützten Raum sind dabei sehr wertvoll. Viele Firmen haben das erkannt und bieten Hilfe durch externe Coaches. Unternehmen wie Migros Genossenschaft Zürich, UBS und andere kleinere Unternehmen gehen einen Schritt weiter und bieten Führungskräften eine Mitgliedschaft bei Spot Coaching an, der Sparringspartner für berufliche Fragen. Ein Gespräch mit einem professionellen Coach kann sehr kurzfristig und unkompliziert online gebucht werden. Das 60-minütige ortsunabhängige Gespräch findet via Telefon oder Skype statt und kann, falls erwünscht, anonym erfolgen. Ein Gespräch hilft Fakten, Gefühle und Unbewusstes effizient zu verknüpfen und damit den Weg aus einem Spannungsfeld schneller zu finden. Dieses Angebot kann Life-Balance fördern.

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Wie ein Crowdfunding organisiert wird zeigt das Beispiel des «Marktplatzes miteinander-erfolgreich.ch», der von der Basellandschaftlichen Kantonalbank in Zusammenarbeit mit der Swisscom IT Services AG betrieben wird. Auf dem «Marktplatz» können natürliche und juristische Personen Projekte präsentieren und unterstützen. Die Kantonalbank als «Marktplatzbetreiberin» betrachtet sich als Makler im Sinne von Art. 412 ff. OR. Das heisst, sie bietet gegen eine Vergütung die Gelegenheit zum Abschluss eines Vertrags. Für den Maklervertrag gelten im Allgemeinen die Vorschriften über den einfachen Auftrag.

Innominatskontrakt mit Plattform-Dienstleister

Eine Person oder ein Unternehmen will ein Projekt finanzieren – je nach Situation kann man ihn Projektanbieter, Projektveranstalter, Projektinitiator oder Geschäftsleiter nennen. Er sucht sich eine Internet-Plattform, die das Projekt präsentiert und schliesst mit diesem einen Vertrag ab, normalerweise aufgrund von AGB.

Der Plattform-Dienstleister überprüft die Identität und die Seriosität des Projektveranstalters. Dann hat er das Projekt ins Internet zu stellen, den Kontakt zwischen den Sponsoren und dem Projektveranstalter herzustellen und die Zahlungsabwicklung korrekt zu organisieren. Dafür muss die Plattform permanent zugänglich sein. Der Betreiber hat für Datenschutz und Datensicherheit nach aktuellem technischen Stand zu sorgen.

Die Vereinbarung mit dem Plattformbetreiber kann man wie auch beim Hostingvertrag normalerweise nicht nur als Maklervertrag beziehungsweise als Auftrag betrachten. In den meisten Fällen dürfte ein gemischter Vertrag vorliegen mit Elementen des Mietrechts sowie des Werkvertrags- und Auftragsrechts.

Projektanbieter und Plattformbetreiber sollten, sobald sie das Crowdfunding gewerbsmässig betreiben, das Geldwäschereigesetz und die Verordnung über die berufsmässige Ausübung der Finanzintermediation (VBF) beachten. Danach gilt man bereits als berufsmässiger Finanzintermediär, wenn man pro Kalenderjahr einen Bruttoerlös von mehr als 20.000 Franken erzielt und mit mehr als 20 Vertragsparteien Geschäftsbeziehungen unterhält, die sich nicht auf eine einmalige Tätigkeit beschränken.

Darlehen, Spende oder Beteiligung?

Die Sponsoren, bei Firmengründungen Investoren, schliessen einen Vertrag mit dem Projektveranstalter ab. Er verpflichtet sich, die eingezahlten Beiträge korrekt zu verwenden. Sie können je nach Situation als Darlehen oder Beteiligungen betrachtet werden, allenfalls auch als Geschenk mit der Auflage, dass das Projekt durchgeführt wird. Oft wird eine Gegenleistung für den Sponsorenbeitrag angeboten, sie sollte genau definiert werden.

Einige Plattformbetreiber achten auf Garantien für Sponsoren, zum Beispiel bestimmt die deutsche Plattform Startnext, dass Spender ihr Geld zurückerhalten, falls das Projekt nicht durchgeführt wird, beziehungsweise, dass das Geld per Lastschrift erst dann eingezogen wird, wenn genügend Geld für das Projekt gesammelt wurde.

Für die Auslosung von Preisen gelten das Lotteriegesetz und die dazugehörende Verordnung (LG Art. 1). Lotterien sind verboten, wofür Geld- oder Freiheitsstrafen angedroht werden. Bei Projekten für gemeinnützige oder wohltätige Zwecke sind Preisausschreibungen möglich, mit der Bewilligung der zuständigen kantonalen Behörde.

Wichtig: Die Sponsoren müssen darauf achten, welches Recht bei internationalen Anbietern gilt, beispielsweise EU- oder US-Recht. Bei Investitionen von höheren Beträgen ist eine Beratung zu empfehlen.

Haftung regeln!

Für eine Crowdfundig-Gemeinschaft kann das Recht für einfache Gesellschaften gelten, das praktisch auf viele unterschiedliche Gemeinschaftsprojekte angewendet wird. Wenn es nicht anders vereinbart ist, hat nach OR Art. 533 jeder Gesellschafter ohne Rücksicht auf Art und Grösse seines Beitrags gleichen Anteil an Gewinn und Verlust. Deswegen sollte bei Crowdfunding-Projekten die Haftung der Sponsoren für das Projekt, beziehungsweise gegenüber Dritten, ausgeschlossen oder auf den Einzahlungsbetrag beschränkt werden – zur Sicherheit auch, wenn die Beiträge als Schenkung oder Darlehen gelten. Der Plattformbetreiber und der Projektanbieter haften gemäss OR Art. 100 mindestens für Absicht oder Grobfahrlässigkeit. Eine solche Haftungseinschränkung macht aber keinen guten Eindruck, weshalb der Projektanbieter bereit sein sollte, für Fahrlässigkeit gegenüber den Sponsoren zu haften.

Firmengründungen

Werden Handelsgesellschaften gegründet und mittels Crowdfunding Teilhaber gesucht, sind die Vorschriften des OR über die betreffende Gesellschaftsform zu beachten. Bei einer Kommanditgesellschaft können die externen Geldgeber als Kommanditäre fungieren, wofür ein Mindestbetrag festgelegt werden sollte. Sie haften nur bis zum Betrag der Kommanditsumme. Unbeschränkt haftende Gesellschafter können nur natürliche Personen, Kommanditäre jedoch auch juristische Personen und Handelsgesellschaften sein. Gründet man mit Crowdfunding eine GmbH, AG oder Genossenschaft, muss das entsprechende Recht berücksichtigt werden. Bei der Ausschreibung von Aktien und Obligationen gelten zum Beispiel die Vorschriften von OR Art. 652a über den Emissionsprospekt.

Miteinander erfolgreich http://bit.ly/1sl1JMb

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