Just zum Saisonstart der Schweizer Eishockeymeisterschaft soll hier ein Akronym behandelt werden, das aber nichts damit zu tun hat. Obwohl der erste Eindruck bei Wintersport-Begeisterten das wohl vermuten lässt. Nein, mit HCD ist nicht der Prättigauer Eishockey Club gemeint, trotz dessen Historie und Strahlkraft in die ganze Welt. HCD ist die Abkürzung von «Human-centered design».

Auf Deutsch heisst das ja «menschenzentriertes Design», wird aber nie in dieser Sprache erwähnt, sondern english only. Es ist gemäss fachlicher Definition eine Problemlösungstechnik, die den Menschen in den Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses stellt. Wer sich jetzt fragt «Wer denn sonst?», darf das zu Recht. Wer den sonst, wenn nicht Menschen? Hunde, Maschinen, Artificial Intelligence, Aliens vielleicht?

Gehen wir der Sache mal auf den Grund. HCD wird in unserer Branche meist bei Entwicklungen im digitalen Bereich eingesetzt und lobgepriesen. Es soll den Designerinnen und Designern ermöglichen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die auf die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe zugeschnitten sind.

Das Ziel wäre es, die Wünsche, Probleme und Vorlieben der Benutzerinnen und Benutzer in jeder Phase des Prozesses zu berücksichtigen. Als Resultat daraus bekämen diese im Idealfall intuitivere, leichter zugängliche Produkte. Soweit die Absicht. Die Realität sieht aber anders aus.

Vor lauter Buzzwords den Puck nicht mehr sehen

Seit in den 1950er Jahren der Begriff seinen Siegeszug von der amerikanischen Westküste in die Welt hinaus startete, ist einige Zeit vergangen. Produkte wurden nicht mehr nur von Ingenieurinnen und Ingenieuren entwickelt, damit es sie einfach gibt, sondern damit sie auch benutzerfreundlich waren.

Als eine Art MVP des HCD gilt Steven Jobs. In unzähligen Artikeln, Büchern und Case Studies für Studierende werden die Erfolge mit seinen Apple-Produkten zelebriert wie Siege eines Sportvereins in einem permanenten Playoff. Er gilt auch als einer der Gründer des Design Thinking (einem weiteren Buzzword). Oder des Service Design, der Prozess zur Gestaltung von Dienstleistungen.

Egal, welches Design in Meetings gerade hip ist: In den meisten Fällen wird es immer noch als «gestalten» im Sinne von «malen» verstanden. Klar wird in den Ausbildungsstätten fleissig etwas anderes erklärt und zelebriert. Human-centered Design wird da nämlich als Ansatz zur Problemlösung unter Einbeziehung der menschlichen Perspektive in allen Schritten des Problemlösungsprozesses verstanden. Und gelehrt. Service Design als die Methodik, in enger Zusammenarbeit mit den Auftraggebenden methodisch kunden- und marktgerechte Dienstleistungen zu entwickeln. Interaction Design als multidisziplinäres Gebiet, das sich auf die Gestaltung der Interaktion zwischen Nutzerinnen und Nutzern und digitalen Produkten, Systemen oder Dienstleistungen konzentriert. Undsoweiter. User Experience (UX), User Interface (UI) Design, Motion Design… Der Design-Buzzwords gibt es viele, so dass man vor lauter Design die Lösung nicht findet. Oder eine entwickelt, für die es eigentlich gar kein Problem gibt.

Alle, die schon einmal an einem Design XY-Kurs oder -Prozess teilgenommen haben, wissen, dass am Anfang das Problem Statement steht. Jene Formulierung, die aufzeigen soll, für was denn genau eine Lösung designed werden soll.

Hier in dieser Kolumne steht ein solches Problemstatement am Schluss: Wie lösen wir das Problem, dass gelerntes Verhalten nicht die Regel bleiben (= langweilig = immer gleich) und noch nicht gelerntes Verhalten als benutzerfreundlich wahrgenommen wird (= innovativ = ich komme nicht draus)?

Ein scheinbar fast unlösbares Problem. Um dieses zu lösen, starten Managerinnen und Manager Briefings gerne mit dem Quote «If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.», von Henri Ford. Erinnern sich dann aber bei der Präsentation der innovativen Ideen partout nicht mehr daran. Doch auch Designerinnen und Designer müssen sich an der Nase nehmen, wenn sie wieder einmal nur «malen» statt «designen» oder etwas nur anders, aber nicht besser machen.

* Benno Maggi ist Mitgründer und CEO von Partner & Partner. Er lauscht seit über 30 Jahren in der Branche und entdeckt dabei für uns Worte und Begriffe, die entweder zum Smalltalken, Wichtigtun, Aufregen, Scrabble spielen oder einfach so verwendet werden können.

Gemeinsam mit der Kundin überarbeitete Suan die Markenstrategie und gestaltete die Zielgruppen aus. Auf dieser Basis entstand eine komplett neue Marke.

Mit dem neuen Erscheinungsbild mit knalligen Farben habe Derendinger einen radikalen optischen Schnitt vollzogen, wie es in einer Mitteilung heisst. Die Farbe «Lime» steht – den Werten der neuen Marke entsprechend – für Dynamik, Zukunftsorientierung und Engagement.

In einer Branche, die traditionell von den Farben rot und blau beherrscht, will sich Derendinger mit der knalligen Farbe von der Konkurrenz abheben. Das farbliche Alleinstellungsmerkmal sorgt für eine schnelle Wiedererkennbarkeit und soll die interne und externe Identifikation mit der neuen Marke stärken.

Der neue dreisprachige Claim «Power für deine Werkstatt» soll Leistungsorientiertheit und Kompetenz unterstreichen. Die neue Corporate Language soll Sympathie durch Authentizität vermitteln.

Die Bildwelt zeigt die Menschen hinter Derendinger nahbar in ihrem Alltag. Die neue Arbeitsbekleidung sorgt für die Lime-Akzente im Bild.

Von der Image-Broschüre bis zum neuen Design der Fahrzeugflotte, vom Briefpapier bis zum Web-Auftritt: Suan begleitete Derendinger auch in der Umsetzung aller Kommunikationsmittel, welche die konsequente Zukunftsorientiertheit und Innovationskraft von Derendinger zum Ausdruck bringen sollen. Der Auftakt des öffentlichen Auftrittes war Anfang September an der Messe «Swiss Automotive Show» in Fribourg.

Im Alltag sind wir immer wieder mit Zahlen konfrontiert. Bei all diesen Preisen, Rabatten, Stückzahlen und Prozentangaben verlieren viele von uns schnell die Orientierung. Doch was geschieht dabei mit unserem Gehirn? Es sucht nach Rettungsankern, die eine Relation herstellen.

In der am Donnerstag veröffentlichten zweiten Folge von «In a Nudgeshell» zum Thema Ankereffekt wird erklärt, wie dieser die Wahrnehmung von Zahlen verfälschen oder positiv beeinflussen kann.

Bühler & Bühler hat Ende August den zehnteiligen Podcast lanciert. Hier geht es zum Interview mit Werbewoche.ch.

Ab Freitag empfängt das Digital Festival seine Besucher:innen in der Halle 550 in Zürich-Oerlikon. Auf über 3000 Quadratmeter tauschen sich Pioniere und Entscheiderinnen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft über die zentralen Themen und relevantesten Trends der Digitalisierung aus.

Erstmals lädt das Digital Festiåval am Samstag auch die breite Öffentlichkeit ein, die digitale Zukunft hautnah zu erleben. Parallel dazu messen sich am HackZurich die besten Tech-Talente während 40 Stunden am grössten Hybrid-Hackathon Europas.

Das Branding der beiden Veranstaltungen wurde konsolidiert, um kommunikative Synergien optimal zu nutzen. Das Keyvisual des Digital Festivals dramatisiert das Credo des Events: Nicht die Technik per se steht im Fokus, sondern die Menschen, die sie entwickeln, implementieren und nutzen. Diese Symbiose wird illustriert durch ein digitales Testimonial aus der virtuellen Feder der CGI-Artists ROLI Deluxe.

Verantwortlich bei Digital Festival/HackZurich: Ralph Roos (Head of Digital Festival & HackZurich), Jeannine Müller (Social Media & Communications), Marinna Schmid (Program & Event Manager). Strategie, Konzept und Kreation: Pop Creative Services, Roli Hofer, Michi Benz. CGI-Design/-Produktion: Roli Deluxe.

Nachdem die Bergbahnen Lenzerheide einen Monat zuvor mit einem Gewinn von 12,4 Millionen Franken (EBITDA) das zweitbeste Ergebnis der Unternehmensgeschichte präsentiert hatten, folgte im September nun das Ergebnis der Ferienregion.

Dieses sei trotz eines kleinen Minus erfolgreich gewesen, liess sich der Verwaltungsratspräsident der LMS Daniel Stiefel in der Mitteilung zitieren. Der letzte Winter sei wegen des Wetters sehr anspruchsvoll gewesen. Trotzdem lagen die Anzahl Logiernächte sowie die Ersteintritte des Skigebietes Arosa Lenzerheide deutlich über dem Vor-Covid-19 Niveau und dem 5-Jahres-Vergleich.

Für die Zukunft sei es wichtig, die Abhängigkeit vom Naturschnee zu reduzieren, das Winterangebot weiter zu diversifizieren und mit den Gästen zeitnah zu kommunizieren. Im Hintergrund des abgelaufenen Geschäftsjahres erarbeitete die LMS deshalb einen Strategieplan bis 2030.

Dabei liege der Fokus auf dem qualitativen Ausbau der Angebote in den Bereichen Ski Alpin, Bike, Nordic und Wandern. Entsprechend seien auch die Dimensionen Nachhaltigkeit, Aufwertung der Ortszentren, und die Schaffung von Wohnraum für Einheimische und Personal wichtige Elemente des Plans. (SDA)

Generative KI ist bei zahlreichen Aufgabenstellungen im Arbeitsalltag bereits eine grosse Hilfe. Sie beantwortet Fragen, erstellt Texte fürs Marketing, übersetzt E-Mails sowie Dokumente und optimiert sogar Quellcode. Kein Wunder also, dass Mitarbeiter die Tools eifrig einsetzen, um sich die Arbeit zu erleichtern und produktiver zu werden. Allerdings entstehen dabei Risiken für die Datensicherheit im Unternehmen: Leicht landen vertrauliche oder personenbezogene Daten bei ChatGPT, Bard oder Copilot und dadurch unter Umständen sogar in den Antworten für andere Anwender. Schliesslich nutzen die Anbieter nicht nur im Web verfügbare Daten, sondern auch die Benutzereingaben, um ihre KI-Modelle zu trainieren und deren Antworten zu verbessern.

Firewall gegen Datenlecks: Keine Ideallösung

Wollen Unternehmen die Kontrolle über ihre Daten nicht verlieren, müssen sie aktiv werden. Am einfachsten ist es, die Mitarbeiter im sicherheitsbewussten Umgang mit generativer KI zu schulen, doch Fehler passieren – in der Hektik des Arbeitsalltags kann die Aufmerksamkeit nachlassen, sodass Mitarbeiter dennoch sensible Daten bei den Diensten hochladen. Deshalb entscheiden sich manche Unternehmen dafür, die URLs der verschiedenen KI-Tools mit der Firewall zu sperren, was allerdings auch keine ideale Lösung ist. Zum einen bieten die Sperren keinen ausreichenden Schutz, weil Mitarbeiter sie leicht umgehen können, indem sie von ausserhalb des Unternehmensnetzwerks auf die Dienste zugreifen. Zum anderen behindern Unternehmen ihre Belegschaft beim produktiven Arbeiten und sorgen möglicherweise für Frust. 

Zero-Trust-Ansatz als Alternative

Um den Zugang zu den KI-Tools zu reglementieren und Daten zu schützen, sollten Unternehmen besser einen Zero-Trust-Ansatz verfolgen. Dabei stellen Sicherheitslösungen wie Secure Web Gateway (SWG) und Cloud Access Security Broker (CASB) sicher, dass nur zugelassene Dienste genutzt werden, und das auch nur von autorisierten Mitarbeitern – unabhängig davon, wo sich diese befinden und welches Gerät sie einsetzen. Ein zentraler Richtliniensatz reduziert den Verwaltungsaufwand und erleichtert es, Sicherheitsverletzungen über alle KI-Tools, Kommunikationskanäle und Geräte hinweg zu verhindern.

Darüber hinaus ist eine konsequente Kontrolle der bei den Diensten zur Verfügung gestellten Daten notwendig. Denn erst, wenn Unternehmen erkennen, dass Mitarbeiter beispielsweise dabei sind, personenbezogene Daten oder Quellcode mit geistigem Eigentum via Chat oder Datei-Upload mit den KI-Tools zu teilen, können sie das unterbinden. Voraussetzung dafür sind eine Klassifizierung von Daten sowie Richtlinien, die den Umgang mit den Daten regeln und überwachen. Lösungen für Data Loss Prevention (DLP) verbinden beides und minimieren den Einrichtungsaufwand, weil sie fertige Klassifizierungen für verschiedenste Daten und einen grossen Satz vordefinierter Richtlinien mitbringen. 

Konzentration auf schützenswerte Daten

Zudem müssen Unternehmen in der Regel auch nicht ihren gesamten Datenbestand klassifizieren – es reicht, sich auf die schützenswerten Daten zu konzentrieren. Die einzelnen Fachbereiche wissen üblicherweise sehr genau, um welche Daten es sich dabei handelt, und können Beispiele liefern: Kundenlisten, Präsentationen, Verträge, Code-Schnipsel. DLP-Lösungen analysieren diese und sind dann in der Lage, ähnliche Daten zuverlässig zu erkennen. Je nachdem, wie sensibel die Daten sind, erlauben sie abgestufte Reaktionen: Bei weniger kritischen Daten reicht es meist, den Mitarbeiter auf eine mögliche Verletzung der Datensicherheit hinzuweisen; bei wichtigeren Daten kann eine Freigabe durch den Vorgesetzten erforderlich sein, während der Upload besonders heikler Informationen direkt blockiert wird.

„ChatGPT und andere KI-Tools lösen selbst komplexe Aufgaben binnen Sekunden. Das ist im Arbeitsalltag äusserst praktisch, kann aber zu Verletzungen der Datensicherheit führen, wenn Mitarbeiter versehentlich vertrauliche oder personenbezogene Daten bei den Diensten eingeben“, betont Frank Limberger, Data & Insider Threat Security Specialist beim IT-Sicherheits-Dienstleister Forcepoint. „Mit DLP können Unternehmen ihre Daten zuverlässig schützen, ohne die Nutzung der KI-Tools zu beschränken, was unweigerlich die Produktivität und Motivation der Mitarbeiter beeinträchtigen würde. Die Lösungen lassen sich schneller einführen, als Unternehmen oft annehmen, und liefern bereits nach wenigen Tagen oder Wochen erste Ergebnisse.“

Quelle: Forcepoint

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/chatgpt-co-wie-koennen-unternehmen-datenlecks-vermeiden/

Schweizer Verbraucher:innen achten bei der Einkaufsplanung zunehmend auf Angebote – und das immer mehr auf digitalem Weg. Das geht aus dem Shopper Guide 2023 der Bring! Labs AG, Betreiberin der Einkaufs-App Bring!, hervor. Darin analysiert das Schweizer Unternehmen alljährlich das Einkaufsverhalten der Schweizer:innen auf Basis von anonymisierten Einkaufslisten der Bring!-App sowie einer Umfrage unter ihren Nutzer:innen.

Angebote nehmen eine immer wichtigere Rolle bei der Einkaufsplanung ein – von der Wahl der Marken und Produkte (46 Prozent) bis letztendlich zur Wahl des Geschäfts (42 Prozent). Über aktuelle Offerten informieren sich die Schweizer:innen digital; fast jede:r Zweite (49 Prozent) nutzt Prospekte-Apps, Websites oder Angebots-Newsletter für die Einkaufsplanung. Aber auch andere Faktoren jenseits des Preises haben Einfluss auf das langfristige Einkaufsverhalten – so taucht erstmals das Thema Zero-Waste (31 Prozent) als wichtiger Faktor auf.

80 Prozent achten auf den Preis

Ein Trend setzt sich fort: Die Schweizer:innen schauen bei ihrer Einkaufsplanung zunehmend auf das Geld. So achten derzeit 80 Prozent beim Einkauf auf Produktpreise. Auch aktuelle Angebote werden immer wichtiger: Während sie 2022 für 36 Prozent sehr wichtig waren, ist dieser Wert in 2023 noch einmal deutlich auf 46 Prozent gestiegen und umfasst damit fast die Hälfte aller Schweizer:innen. Eine Entwicklung, die sicher den aufgrund der Inflation stark gestiegenen Konsumgüterpreisen geschuldet ist. Auch entscheidet sich fast die Hälfte der  Verbraucher:innen (46 Prozent) aufgrund von aktuellen Angeboten und Aktionen für bestimmte Marken und Produkte; 42 Prozent wählen auf dieser Basis sogar aus, in welchem Geschäft sie einkaufen.

Um ordentlich zu sparen, bereiten die Schweizer:innen ihre Einkäufe gut vor: Für fast jede:n Dritte:n (31 Prozent) gehört das ausgiebige Studieren der Werbeprospekte fest zur Wochenplanung dazu. Dabei greifen immer mehr auf digitale Möglichkeiten zurück. Etwa die Hälfte (49 Prozent) der Befragten gab an, sich online über aktuelle Angebote und Sonderaktionen zu informieren, sei es via Prospekte-Apps, über Social Media, Newsletter oder spezielle Webseiten. Für drei Viertel (75 Prozent) der Befragten haben digitale Formate einen klaren Vorteil: Sie sind dank des Smartphones immer griffbereit und somit auch von unterwegs einsehbar.

Für 45 Prozent spielt ausserdem der ökologische Aspekt eine Rolle bei der Wahl von digitalen Handzetteln. Insgesamt planen die  Schweizer:innen rund ein- bis zwei Einkäufe pro Woche.

Der Shopper Guide 2023 steht hier zum Download bereit.

Besonderen Anteil am Erfolg des diesjährigen Sommer-Festivals hat das Lucerne Festival Orchestra, das mit Sinfonie- und Kammermusik-Konzerten das Festival wesentlich prägte – und dieses Jahr das 20-Jahre-Jubiläum feiert. Der langfristige Erfolg des Lucerne Festivalsei Ausdruck einer exzellenten und innovativen künstlerischen Leitung sowie sorgfältig ausgewählter internationaler Künstler:innen und Musiker:innen höchster Qualität. Gleichzeitig ist es ein Beispiel für konsequente Markenführung – mit den richtigen, auch mutigen Entscheidungen im richtigen Moment.

MetaDesign begleitet das Festival bereits seit 2001 in allen Fragen der Markenführung – von der Umbenennung zu Lucerne Festival über das Rebranding in der Pandemie bis hin zur Kreation laufender Kommunikationsmassnahmen.

Michael Haefliger, Intendant des Lucerne Festival, und André Stauffer, Creative Director bei MetaDesign, haben Fragen zum Festival beantwortet.

Michael Haefliger, was gab 2001 den Ausschlag für die Umbenennung von Internationale Musikfestwochen Luzern in Lucerne Festival?

Michael Haefliger: Mit der Eröffnung des KKL Luzern von Architekt Jean Nouvel 1998 war ein kultureller Rahmen in einer neuen Dimension Realität geworden. Darin haben wir die Chance erkannt, die Internationalen Musikfestwochen neu zu profilieren, ihm die verdiente Resonanz zu geben und langfristig eine globale Marke aufzubauen. Die Umbenennung in Lucerne Festival war der Startpunkt. Dieser Schritt hat von allen Beteiligten viel Mut erfordert – wie so oft in den letzten 20 Jahren. Heute wissen wir ohne Zweifel, dass das der richtige Schritt war – und der Auftakt zu etwas Grossem.

Was hat Sie dazu bewegt, für die Kulturinstitution Lucerne Festival von Anfang an so stark auf die Marke zu setzen?

Wir hatten von Anfang an die Ambition, international eines der führenden klassischen Musikfestivals zu werden. Darum hatten wir uns entschieden, die ganze kommunikative Kraft in die Marke zu investieren und diese international zu etablieren – eine langfristige Strategie. Die Alternative wäre die verstärkte Kommunikation einzelner Angebote gewesen, das war für uns zum damaligen Zeitpunkt aber keine Option. Heute erreichen wir Besucher:innen und Musiker:innen aus der ganzen Welt und können uns ohne falschen Übermut eines der renommiertesten internationalen klassischen Musikfestivals nennen.

Die Marke Lucerne Festival setzt von Beginn weg auch visuell besondere Akzente. Was ist der Anspruch? Welche Rolle spielen Keyvisuals, Farbigkeit, das Spiel mit Gegensätzen?

André Stauffer: Eine sehr grosse Rolle. Das Auffälligste ist die Farbigkeit der Marke. Sie spiegelt die Lebendigkeit und Aktualität von klassischer Musik. Sie vermittelt Festival-Charakter, Freude an Musik, Jugendlichkeit und Frische. Diese Farben, aber auch Sujets, lassen wir bewusst aufeinanderprallen. So bringen wir Gegensätze zusammen, die am Lucerne Festival real stattfinden: Menschen aus Metropolen zu Besuch in der Zentralschweiz, Orchester aus aller Welt inmitten der malerischen Kulisse aus Bergen und Vierwaldstättersee. Eine Visualität, die anregt, provoziert und inspiriert.

Jede Minute, die ein Unternehmen offline ist, ist nicht nur teuer, sondern zieht auch andere Probleme nach sich. So lässt sich beispielsweise der Ruf eines Unternehmens nur schwer wiederherstellen, wenn es für seine Kunden aufgrund von Problemen nicht erreichbar ist. Um das zu verhindern, ist es sinnvoll, einen konkreten Business-Continuity-Plan aufzusetzen. Damit weiss jeder Verantwortliche im Unternehmen im Falle einer Katastrophe, etwa bei einem Ransomware-Angriff oder einer Naturkatastrophe, was zu tun ist. Und es ist dafür gesorgt, dass das Unternehmen über die nötigen Mittel verfügt, um den Betrieb am Laufen zu halten.

Mit folgenden 6 Schritten lässt sich ein Business-Continuity-Plan entwickeln.

1. Risikobewertung

Unabhängig von der Grösse oder Struktur eines Unternehmens sollten die Verantwortlichen wissen, wo die Risiken eines Ausfalls liegen. Es geht darum, alle potenziellen Bedrohungen des Geschäftsbetriebs aufzuführen zu bewerten und zu überlegen, wie diese Risiken am wirksamsten abgemildert oder beseitigt werden können. Diese Risikobewertung sollte eine Teamleistung im Unternehmen sein, die jeden Business-Aspekt und jede Art von Bedrohung berücksichtigen, einschließlich Naturkatastrophen, Cyberangriffe, Ransomware, menschliches Versagen, ungeplante Ausfallzeiten, Stromausfälle, Datenbeschädigungen und System- oder Hardwareausfälle.

2. Analyse potenzieller Auswirkungen auf das Business

Wichtig ist, dass der Planungsprozess für die Business-Continuity eine Analyse der Auswirkungen auf das Unternehmen umfasst. Dazu gehören beispielsweise Umsatzeinbußen, erhöhte Ausgaben, Auswirkungen auf die Compliance und andere Faktoren. Im Rahmen dieser Analyse muss das individuelle Ziel für die Wiederherstellungszeit (RTO) – die Ausfallzeit, die ein Unternehmen tolerieren kann – und für den Wiederherstellungspunkt (RPO) – die Datenmenge, die ein Unternehmen notfalls verlieren kann, ohne dass die Auswirkungen zu groß werden – definiert werden.

3. Identifikation kritischer Systeme

Sobald sich das Unternehmen über die Risiken und potenziellen Auswirkungen im Klaren ist, müssen im nächsten Schritt die Systeme und Funktionen identifiziert werden, die für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind. Anhand dieser Übersicht lässt sich sicherstellen, dass diese Systeme für den Schutz und die Wiederherstellung vorrangig behandelt werden. Bei der Ausarbeitung des individuellen Business-Continuity-Plans kann die Kartierung der Netzwerk-, Hardware- und Software-Topologie sowie ihrer Abhängigkeiten untereinander helfen, Probleme frühzeitig zu lokalisieren und zu beheben, um so die Wiederherstellung zu beschleunigen.

4. Zuverlässige Datensicherung

Auch wenn ein Unternehmen seine Daten bereits zuverlässig sichert, sollten die Risikobewertung und die Analyse potenzieller Auswirkungen die Grundlage für die Wahl der effektivsten Backup-Strategie bilden. Eine bewährte Strategie ist die 3-2-1-1-Backup-Regel. Diese sieht vor, dass drei Sicherungskopien der Daten auf zwei verschiedenen Datenträgern – beispielsweise Festplatte und Band – aufbewahrt werden, wobei sich mindestens eine Kopie in der Cloud oder in einem sicheren Speicher und eine Kopie in einem unveränderlichen Speicher befinden sollten.

5. Wiederherstellungsplan

Jeder Business-Continuity-Plan sollte ein Konzept für die Wiederherstellung im Notfall (Disaster Recovery, DR) enthalten. Dieser Plan sollte die Beschaffenheit der Technologien berücksichtigen, die benötigt werden, um die zuvor festgelegten RPOs und RTOs einzuhalten. Außerdem sollte er die Wiederherstellungsstrategie festlegen – von dateibasierter Wiederherstellung bis hin zu Wiederherstellung auf virtuellen Maschinen (VM) und Cloud-basierter Wiederherstellung. Mit einem Cloud-basiertem Backup und Disaster Recovery stellt beispielsweise der Arcserve Cloud Service jederzeit eine Business-Continuity sicher, egal was passiert.

6. Regelmässige Überprüfung des Business-Continuity-Plans

Wer einen Plan für Business-Continuity sowie eine Notfallwiederherstellung in die Tat umsetzen muss, sollte keine Zeit verlieren. Gleichzeitig ist es wichtig, diesen Plan dann auch zu testen, um sicherzustellen, dass er im Notfall auch funktioniert.

Fazit

Bei der Entwicklung eines Business-Continuity-Plans gibt es eine Menge zu beachten. Wenn es um Backup und Disaster Recovery geht, lohnt es sich, mit einem Experten zu sprechen. Diese haben nicht nur eine weitreichende Expertise, sondern kennen auch die auf dem Markt verfügbaren Plattformen und Lösungen, die helfen, derartige Pläne in die Wirklichkeit umzusetzen.

Autor: 
René Claus ist EMEA MSP Sales Director bei Arcserve.

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/mit-6-schritten-zum-business-continuity-plan/

Die neueste Creations-Edition von Coca-Cola verbindet KI mit menschlicher Kreativität. Für die Entwicklung der limitierten Geschmacksrichtung wurden die Zukunftsvisionen von Coca-Cola-Konsument:innen aus aller Welt mit KI kombiniert. Das Produkt Coca-Cola «3000» Zero Sugar soll eine kollektive Vision davon, wie die Zukunft aussehen und schmecken könnte, darstellen. Auch das futuristische Design der Limited Edition wurde in Zusammenarbeit mit KI entwickelt. Durch Scannen der Coca-Cola «3000» Zero Sugar Dose gelangen die Konsument:innen zum Coca-Cola Creations Hub. Hier eröffnet sich ihnen durch die 3000-KI-Linse ein personalisierter Blick in die Zukunft.

Die Limited Edition reiht sich in das Angebot von Coca-Cola an zuckerarmen und zuckerfreien Getränken ein uns soll den Innovationsgeist von Coca-Cola und die Wünsche der Konsument:innen widerspiegeln.

Exklusive Modekollektion

Um das Erlebnis von Coca-Cola «3000» Zero Sugar noch lebendiger zu machen, lanciert Coca-Cola in Zusammenarbeit mit dem Streetware-Label Ambush eine Capsule Collection. Die limitierte Kollektion umfasst von der Zukunft inspirierte Kleidung und Accessoires.

Die KI-Cola ist in der Schweiz ab sofort bei Migros, Coop, Valora sowie Spar und Manor erhältlich.

Kraft-Transfernormale (KTN) des Herstellers GTM zeichnen sich durch hohe Wiederholgenauigkeiten von ≤50 ppm mit unterschiedlichen Standard-Kraftmesseinrichtungen und ≤20 ppm unter vergleichbaren Testbedingungen aus. Dabei haben exzentrische Belastungen, Störkräfte oder Biegemomente nur einen geringen Einfluss auf die Messgenauigkeit. Weitere positive Eigenschaften  sind gemäss Herstellerangaben Langzeitstabilität, die hermetische Kapselung, die umfangreichen Optionen wie z.B. Doppelmessbrücken oder Biegemomentmesskreise Mx, My, sowie das umfangreiche ISO 376 konforme mechanische Zubehör. Damit eignen sich die Kraft-Transfernormale in besonderer Weise für den Einsatz als Referenzaufnehmer oder Mastersensoren: In diesen Anwendungen werden sie direkt in den Prüf- oder Kalibriereinrichtungen eingesetzt.

Referenz-Kraftaufnehmer Serie KTN-D

Die ISO 376 ist der international anerkannte Standard, wenn es um die Kalibrierung von Kraftaufnehmern geht; die Klasse 00 ist dabei die höchste Klassifizierung. GTM hat mit der werkseigenen Genauigkeitsklasse VN einen Standard definiert, der die Klasse 00 um ein Vielfaches übertreffen kann. Die Referenz-Kraftaufnehmer der Serie KTN-D entsprechen der GTM-Genauigkeitsklasse VN (Messbereich 40 % bis 100 %) und der ISO 376 Genauigkeitsklasse 00 (Messbereich 10 % – 100 %). Damit bietet GTM die höchste am Markt verfügbare Präzision für den Vergleich nationaler Metrologie-Institute untereinander oder zur Rückführung akkreditierter Kalibrierlaboratorien. Weitere typische Anwender sind Betriebe, die die Kalibrierung von Kraftaufnehmern als Dienstleistung anbieten oder in denen sehr viele Kraftaufnehmer zum Einsatz kommen, die regelmässig kalibriert werden müssen. Modelle der Baureihe KTN-D decken einen Nennkraftbereich von 10 kN bis 5 MN ab.

Referenz-Kraftaufnehmer Serie KTN-Z/D

Kraft-Transfernormale der Serie KTN-Z/D sind für die Messung von Zug- und Druckkräften mit höchster Präzision gemäss ISO 376 Klasse 00 ausgelegt. Sie können ebenfalls als Referenz-Kraftaufnehmer bzw. Mastersensoren mit einem Nennkraftbereich von 5 N bis 1 MN in Kalibriermaschinen eingesetzt werden. GTM fertigt die Kraft-Transfernormale dieser Baureihe gemäß ISO 376 Klasse 00 und Klasse 0,5 (Messbereich 10 % bis 100 %).

Kraftaufnehmer Serie KTN-LF

Für grosse Nennkräfte von 1 MN bis 30 MN bei gleichzeitig niedrigem Gewicht hat GTM die Kraftaufnehmer der Serie KTN-LF entwickelt – sie stehen gemäss der ISO 376 Klasse 0,5 (Messbereich 20 % bis 100 %) zur Verfügung. Die Best-in-Class-Kraft-Transfernormale für hohe statische Druckkräfte sind äußerst robust und zuverlässig, ausserdem besonders tolerant gegen Überlast. Damit sind sie gemäss Hersteller die optimale Wahl für das Kalibrieren von Prüfmaschinen an wechselnden Einsatzorten.

Quelle und weitere Informationen: www.gtm-gmbh.com. Das Unternehmen zeigt die erwähnten Produkte u.a. auf der Messe SPS 2023 in Nürnberg (14. – 16. November). 

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/kraft-transfernormale-nach-iso-376-klasse-00-und-besser/

Kein Fachbereich in einer Verwaltung und keine Abteilung in einem Unternehmen kommt heute noch ohne IT aus. Die Digitalisierung von Arbeitsprozessen, Schnittstellen zu Kunden, anderen Fachbereichen oder Zulieferern sowie Informations- und Reporting-Tools erfassen jeden einzelnen Arbeitsplatz. Dem entgegen stehen die althergebrachten Hierarchien und Vorgesetzte, die nur in seltenen Fällen IT-Expertise besitzen, dafür aber auf eine lange Karriere zurückblicken. Diese Melange lässt nicht wenige IT-Projekte scheitern. Kommen dann noch externe IT-Projektmanager hinzu, laufen viele Vorhaben gänzlich aus dem Ruder. „Diejenigen, die die Fachkompetenz besitzen, sind extern, und die, die das Sagen haben, sind fachfremd. Beide treffen auf Mitarbeiter, die neue Technologien nicht unbedingt herbeisehnen“, beschreibt Oliver Meinecke eine häufige Situation aus seiner beruflichen Praxis. Meinecke ist IT-Projektmanager und gilt als Experte für Effizienz in der IT. Seine These: Viele Projekte scheitern an Egos. Egos behindern nicht selten die Digitalisierung ganzer Sparten und Behörden.

Wenn Egos im Wege stehen

„Hierarchische Vorgaben und Autorität, die auf dem Erfahrungswissen der analogen Welt fußt, ersetzen nicht die Expertise, die es braucht, um eine neue Software einzuführen oder komplexe Prozesse digital abzubilden“, ist Meinecke überzeugt. „Meinen ist nicht Wissen. Technische Abläufe lassen sich nicht per Dekret verändern.“ Es werde, so der IT- und Digitalisierungsprofi, gerade in der Verwaltung und auf der Managementebene nicht selten sehr viel Papier produziert, in dem steht, wie die Welt zu sein hat: von Security-Themen über Funktionalitäten bis hin zum minutiösen Projektablauf von der Beschaffung bis zur Implementierung. Mit der Macht der Funktion würden diese Vorgaben dann durchgesetzt, nicht selten entgegen fachlichem und technologischem Sachverstand und ohne Beteiligung der späteren Anwender. „So müssen am Ende alle mit den Konsequenzen leben, sowohl die Projektverantwortlichen als auch die Beteiligten und späteren Anwender.“

Viele Projekte scheiterten deswegen. „Regeln und Vorgaben werden immer öfter zu Dogmen. Sie zu ändern, würde für den einen oder anderen einen Gesichtsverlust bedeuten. Viele Vorgesetzte in Behörden und Manager in Unternehmen sind unfähig, gegenzusteuern, sich Fehler einzugestehen oder Vorgaben an der Realität messen zu lassen oder diese zu hinterfragen“, weiß Meinecke. Agiles Projektmanagement, kreative Lösungen und spontane Optimierungen würden so nahezu unmöglich. Sie scheitern schlicht am Ego.

Nicht einfach schlechte analoge Prozesse digitalisieren

Es brauche eine neue Kultur, ist der Digitalexperte überzeugt: weg vom unbedingten Rechthaben, hin zur Anerkennung von Meinungs- und Richtungsänderungen. „Konsequenz wird oft mit Sturheit verwechselt. Wer seine Meinungen allzu oft ändert, gilt als wankelmütig. So wird es Menschen verwehrt, neue Einsichten und Erkenntnisse in Erfolge zu verwandeln. Es braucht hier eine flexible Fehler-, Einsichts- und Verbesserungskultur“, so Meinecke. Gerade dann, wenn externe Fachleute für die Umsetzung eines Projektes engagiert werden, hat es Sinn, deren kompetenten Blick auf die Materie und deren Perspektive von außen zu nutzen. „Berater müssen ihre Vorteile ausspielen dürfen. Unbelehrbare Egos in neuralgischen Managementfunktionen stehen dem im Wege.“

Der digitale Wandel gelinge nicht, wenn schlechte analoge Prozesse einfach digitalisiert werden. Man müsse umdenken, sich am Kunden, am Anwender und an den technologischen Prozessen orientieren, nicht an der Karriereleiter der Entscheider. Alles andere koste Zeit und Geld und produziere Verdruss, so Meinecke. „Manchmal wird es notwendig sein, im Rahmen von IT-Projekten Führungskräfte in die Schranken zu weisen oder gar auszutauschen – im Sinne der Sache und des Ziels“, lautet das Fazit des IT-Experten. Man brauche kreative Problemerkenner und -löser statt hierarchisch denkender Checklisten-Abhaker – auch in den Chefetagen.

Quelle: Sowacon GmbH

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/wie-egos-die-digitalisierung-behindern/