Anfang 2021 notiert der Euler Hermes Export-Forecast auf 0.78 Punkten – demselben Wert, auf dem der revidierte Indikator bereits vor drei Monaten lag. Der Export-Forecast liegt über der Null-Punkte-Grenze, die den langjährigen mittleren Wachstumskurs der Schweizer Exportindustrie anzeigt, und sagt damit eine deutliche Erholung der Schweizer Exporte im Verlauf des Jahres voraus. Gestützt wird diese Entwicklung durch den statistischen Basiseffekt: Aufgrund des tiefen Einbruchs des Forecasts im Frühjahr 2020 überraschen hohe Jahresveränderungsraten kaum.

Gemäss Export-Forecast: Wirtschaftliche Erholung im zweitem Quartal 2021

Euler Hermes erwartet, dass das Welthandelsvolumen nach einem Rückgang um 10% im Vorjahr 2021 wieder um 5.8% wächst. Auch für die Schweiz dürfte 2021 ein Jahr der wirtschaftlichen Erholung werden. Auf kurze Sicht erwartet Euler Hermes jedoch, dass sich die Lage aufgrund der zweiten Pandemiewelle und deren Eindämmungsmassnahmen erst einmal verschlechtern wird. «Mit einer wirtschaftlichen Auferstehung ist frühestens ab Ostern zu rechnen,» so Katharina Utermöhl, Europa-Ökonomin bei Euler Hermes. «Dann sollten Fortschritte an der Impffront und wärmere Temperaturen eine graduelle Lockerung ermöglichen. Die Impfung der Risikogruppen zur Jahresmitte schafft die Voraussetzung für einen kräftigen Konsum-Boom in der zweiten Jahreshälfte. Die zunehmend synchrone Belebung der Weltwirtschaft dürfte auch den Schweizer Exporten Rückenwind verleihen.» Die Rückkehr in eine gewisse wirtschaftliche Normalität hält Utermöhl erst 2022 für möglich. Die wirtschaftlichen Aufräumarbeiten seien dann aber noch lange nicht abgeschlossen – die Arbeitslosenquote dürfte nach wie vor auf erhöhtem Niveau rangieren und die Insolvenzwelle auch 2022 noch weiterrollen. Insgesamt rechnet Euler Hermes 2021 mit einem Schweizer Wirtschaftswachstum von 2.6% (2022: +3.2%).

Trotz positiver Entwicklung der Industrie bleibt Konsumentenvertrauen tief

Asien und die Schwellenmärkte gelten derzeit als grösste Hoffnungsträger der Schweizer Industrie. Diese positiven Aussichten sind ein wichtiger Faktor für die steigenden Rohstoffpreise, ganz besonders Industriemetalle. Weiter sind die Frachtraten für den Transport von Schiffscontainern seit Dezember 2020 explodiert, wofür ein Rückstau an asiatischen Häfen aufgrund der unerwartet schnellen Erholung der Weltwirtschaft verantwortlich ist. Ausserdem verkehren aufgrund der tiefen Passagierzahlen vermehrt reine Frachtflugzeuge, was die Attraktivität der Luftfracht für Exporteure und Importeure erhöht. So lag das Volumen des weltweiten Luftfrachtverkehrs im Dezember 2020 wieder auf dem Niveau des Vorjahres. Im Gegensatz zur positiven Entwicklung dieser Indikatoren wird das Konsumentenvertrauen weiterhin schwer von der COVID-19-Pandemie belastet, was den Export Forecast negativ beeinflusst. Lässt eine Besserung länger auf sich warten, so dürfte dies Folgen für den Industriesektor haben, weswegen die Pandemie ein gewichtiger Faktor bleibt.

Aussenhandel mit China auf neuem Höchststand

Nachdem die Schweizer Exporte im dritten Quartal 2020 real und saisonbereinigt gegenüber dem Vorquartal um 9.2% gestiegen waren, haben sie im vierten Quartal stagniert. Die Importe sanken um 1.9%. Dennoch ist das zweite Halbjahr insgesamt erheblich erfreulicher verlaufen als das erste. Gesamthaft sanken die Exporte 2020 um 7.1% auf 225.1 Milliarden Franken, während die Importe um 11.2% auf 182.1 Milliarden Franken zurückgingen. Stefan Ruf, CEO Euler Hermes Schweiz, kommentiert: «Bemerkenswert ist, dass der Aussenhandel mit China in beiden Verkehrsrichtungen auf einen neuen Rekordstand notiert. Der Schweizer Exportwirtschaft ist es gelungen, den Handel mit China im Jahr 2020 trotz COVID-19 um satte 10% auf 14.7 Milliarden Franken auszubauen.» Trotz dieser Ausnahme hat die Schweizer Exportindustrie 2020 insgesamt in den drei bedeutenden Wirtschaftsräumen Europa, Nordamerika und Asien weniger Güter abgesetzt.

Quelle: Euler Hermes

Mit dem Engagement von Edward Snowden ist den Swiss Cyber Security Days ein besonderer Coup gelungen. Wie der Whistleblower & Cybersecurity-Experte Edward Snowden in seinen neuen Memoiren «Permanent Record» berichtet, riskierte der ehemaliger CIA-Offizier und Berater der National Security Agency (NSA) alles, um das Massenüberwachungssystem der US-Regierung aufzudecken. SCSD-Programmdirektor Nicolas Mayencourt macht deutlich, dass Edward Snowden eindrücklich zeigte, dass das Internet entgegen dem ursprünglichen Versprechen in den letzten Jahrzehnten zum Internet mit staatlicher Überwachung ausgebaut wurde. „Von Snowden möchten wir wissen, wie er die Entwicklung im vergangenen Jahrzehnt sieht, und was getan werden muss, um wieder auf die Spur des initialen Versprechens zurück zu kommen, und ob es dafür überhaupt eine Chance gibt“, begründet Mayencourt das Engagement des Whistleblowers.

Edward Snowden live aus Moskau

Als eine der leidenschaftlichsten und massgeblichen Stimmen zum Thema Datenschutz und Cybersicherheit warnt Snowden weiterhin vor den wachsenden Bedrohungen unseres digitalen Zeitalters. In einer Live-Schaltung aus Moskau spricht er über Technologien und Praktiken, die „das effektivste Mittel der sozialen Kontrolle in der Geschichte unserer Spezies“ geschaffen haben. „Alles, was wir jetzt tun, bleibt für immer bestehen. Nicht, weil wir uns erinnern wollen, sondern weil wir nicht mehr vergessen dürfen“, sagt Snowden und spielt damit auf das zentrale Thema von Permanent Record an. „Mitzuhelfen, dieses System zu schaffen, ist mein grösstes Bedauern.“

Der Whistleblower schockierte die Welt im Sommer 2013, als er mit dem Geheimdienst-Establishment brach und enthüllte, dass die US-Regierung ein beispielloses System der Massenüberwachung verfolgte, das das Potenzial hatte, jeden einzelnen Telefonanruf, jede Textnachricht und jede E-Mail eines jeden Menschen auf der Erde zu erfassen. Aus Angst vor Verhaftung floh er nach Hongkong, wo er sich
heimlich mit Journalisten der Zeitung The Guardian und der Filmemacherin Laura Poitras traf. Poitras gewann später einen Academy Award für den Dokumentarfilm «Citizenfour». Auch stand er im Mittelpunkt des von der Kritik hochgelobten Oliver Stone-Films «Snowden».

The Guardian und The Washington Post wurden für ihre Rolle bei der Berichterstattung über die NSA-Leaks mit einem Pulitzer-Preis ausgezeichnet. Snowden sah diese Ehrung als „eine Rechtfertigung“ für seine Bemühungen, die geheimen Überwachungsprogramme ans Licht zu bringen. Snowden selbst hat zahlreiche Ehrungen für sein öffentliches Engagement erhalten, darunter den Right Livelihood Award,
den deutschen Whistleblower-Preis, den Ridenhour-Preis für Wahrheitsfindung und die Carl-von-Ossietzky-Medaille der Internationalen Liga für Menschenrechte. Derzeit ist er Präsident des Verwaltungsrats der Freedom of the Press Foundation.

Leidenschaftlicher Verfechter der Privatsphäre

Seit er in Russland Asyl gefunden hat, ist Snowden in den Schlagzeilen als leidenschaftlicher und massgeblicher Verfechter der Privatsphäre, der bürgerlichen Freiheiten und der Cybersicherheit während der, wie er es nennt, „grössten Umverteilung der Macht seit der industriellen Revolution“. Aufgrund von Snowdens Enthüllungen haben sowohl die US-amerikanische als auch die britische Regierung ihre Überwachungsgesetze vor Gericht angefochten, was in beiden Ländern zu neuen Gesetzen führte. Internetfirmen haben auf die öffentliche Empörung über Datenschutzbedenken reagiert und Verschlüsselung zum Standard gemacht. Snowden schlägt weiterhin Alarm in Bezug auf die Massenüberwachung und das Sammeln von Daten sowohl durch Regierungen als auch durch Unternehmen.

Global Hacking und nationale Souveränität

Neben dem Gaststar Snowden bringen die Swiss Cyber Security Days (SCSD), das wichtigste Treffen zum Thema Cybersicherheit in der Schweiz, am 10. und 11. März wichtige Entscheidungsträger und Experten im Bereich Cybersicherheit zusammen. An den zwei Tagen, die im Zeichen der nationalen und globalen Cybersicherheit stehen, werden Bundesrat Ueli Maurer, der Chef der Armee, Thomas Süssli, der französische Cyber Defence Commander Didier Tisseyre sowie zahlreiche Organisationen wie Interpol, das WEF, das Genfer Zentrum für Sicherheitspolitik und das Cyber Peace Institute präsent sein. Die vollständig virtuelle Ausgabe 2021 konzentriert sich auf die Themen Global Hacking und nationale Souveränität mit einem Themenschwerpunkt am 11. März, welcher der Sicherheit von KMUs gewidmet ist.

Jetzt online registrieren: www.swisscybersecuritydays.ch

Eine neue Studie von Accenture Interactive mit dem Titel «The Business of Experience» nimmt das Thema «Experience» – Kundenerlebnisse unter die Lupe. Eine grosse Mehrheit (77 %) der  dazu befragten CEOs gab an, dass sie die Art und Weise, wie ihre Unternehmen mit Kunden interagieren, grundlegend verändern werden, um das Geschäftswachstum voranzutreiben. Der von Accenture Interactive herausgegebene Bericht basiert auf einer Umfrage unter mehr als 1.550 Führungskräften aus 21 Ländern und 22 Branchen.

Corona-Pandemie rückte Kundenerlebnisse in den Vordergrund

Ziel war es, zu verstehen, welche Rolle das Kundenerlebnis für langfristiges Unternehmenswachstum, Beständigkeit und Relevanz spielt. Laut der Studie übertreffen Unternehmen, die ihr gesamtes Unternehmen darauf ausrichten, aussergewöhnliche Erlebnisse für ihre Kunden, Mitarbeiter und die Gesellschaft zu schaffen, ihre Mitbewerber in puncto Rentabilität im Vorjahresvergleich um das Sechsfache. «COVID hat das Kundenerlebnis weiter in den Vordergrund gerückt und seine Bedeutung für jede Funktion und jeden Mitarbeiter verstärkt», sagt Brian Whipple, Group Chief Executive von Accenture Interactive. «Einfach ausgedrückt: Wenn man das Kundenerlebnis verbessert, verbessert man die Lebensqualität und damit auch das Geschäft.»

«Nicht nur die Erwartungen an Marken verändern sich, sondern auch an die Unternehmen als Ganzes. Alle wollen heute wissen, wie sie in der aktuellen Wirtschafts- und Gesundheitskrise mit ihren Kunden interagieren können. Digitale und hybride Kundenerlebnisse müssen neu erfunden werden. Betroffen sind im Unternehmen damit nicht nur die Kanäle, sondern die gesamte Wertschöpfungen, über Daten, Prozesse, Technologien und Mitarbeiter und letztendlich die Art der Wertschöpfung. Der Mehrwert liegt dann in den Erlebnissen die sie ermöglichen», so Benjamin Tück, Geschäftsführer Interactive Schweiz.

Sich schnell entwickelnde Kundenbedürfnisse fördern die Dringlichkeit eines neuen Ansatzes

Während der Fokus auf Customer Experience (CX) sich traditionell eher auf Transaktionen mit Kunden bezog, ist die generelle Ausrichtung auf Kundenerlebnisse eine neue Arbeitsweise, die zunehmend von der Führungsebene unterstützt wird, so das Ergebnis der Studie. Accenture Interactive nennt diesen neuen ganzheitlichen Ansatz – der zu einem wichtigen unternehmerischen Erfordernis wird – das Business of Experience (BX).

Die Studie stellt fest, dass BX zu einem Schwerpunkt des CEOs geworden ist, da es mit jedem Aspekt des Unternehmensbetriebs verbunden ist – im Gegensatz zur CX, die traditionell zur Domäne des Chief Marketing Officers (CMO) gehörte. Darüber hinaus gaben auch mehr als die Hälfte der Chief Operating Officers (COO) (56 %), Chief Strategy Officers (CSO) (53 %) und Chief Financial Officers (CFO) (51 %) an, dass ihr Unternehmen die Art und Weise, wie es mit seinen Kunden interagiert, grundlegend ändern wird.

«Um im kommenden Jahr zu wachsen, muss jedes Unternehmen und jede Führungskraft neu über Erfahrungen nachdenken – zumal fast alles, was wir tun, von der Art, wie wir einkaufen, über die Art und Weise, wie und wo wir arbeiten, bis hin zu der Art und Weise, wie wir mit anderen interagieren, strukturell verändert wurde», so Baiju Shah, Chief Strategy Officer von Accenture Interactive. «Eine grundlegende Neudefinition des Kundenerlebnisses ist im Gange, und diejenigen Unternehmen, die das Kundenerlebnis in den Mittelpunkt ihrer Organisation stellen, werden ihr Wachstum ankurbeln und die Marktführer der kommenden Jahre und Jahrzehnten sein. «Um ein Business of Experience zu werden, muss nicht mehr, sondern anders investiert werden», sagt Benjamin Tück, Geschäftsführer Interactive Schweiz. «Um im Wettbewerb um die Kundenaufmerksamkeit zu bestehen, müssen Mittel konsequent auf verbesserte Erlebnisse fokussiert werden, ohne dabei Rentabilität und Nachhaltigkeit zu gefährden.»

So werden Unternehmen zum «Business of Experience»

Die Studie zeigt, dass führende Unternehmen (d. h. Unternehmen, die unabhängig voneinander hinsichtlich ihres finanziellen Wachstums und ihrer Beständigkeit im Geschäftszyklus gut abschneiden) anders über das Kundenerlebnis denken und handeln als ihre Mitbewerber. Diese führenden Unternehmen verfolgen mit weitaus grösserer Wahrscheinlichkeit die folgenden BX-Ansätze, wodurch sie ihre Mitbewerber beständig übertreffen.

1. Lernen Sie Ihre Kunden durch und durch kennen. Die Kundenbedürfnisse dürften sich auch unabhängig von den Folgen der Pandemie weiterentwickeln, oft in unvorhersehbarer Weise. Folglich sollten Unternehmen in Möglichkeiten investieren, um unbefriedigte Kundenbedürfnisse jeden Ausmasses zu identifizieren. Die Studie ergab, dass führende Unternehmen doppelt so häufig wie andere (55 % ggü. 26 %) angeben, dass sie in der Lage sind, Kundendaten in entsprechende Massnahmen einzubeziehen. Doch viele dieser führenden Unternehmen sagen auch, dass es Grenzen für ihre Daten und die daraus resultierenden Möglichkeiten gibt. Deshalb ist dieser Punkt so wichtig – um wirklich kundenorientiert zu sein, brauchen Unternehmen bessere Mittel, um in die Materie einzudringen und diese Bedürfnisse aufzudecken.
2. Machen Sie Erlebnisinnovation zur täglichen Gewohnheit. Die Studie zeigt, dass sich führende Unternehmen besser darauf vorbereitet fühlen, die Chance zur Innovation im grossen Umfang zu nutzen. Im Vergleich zu ihren Mitbewerbern besitzen sie mehr als doppelt so häufig die Agilität, auf neue Modelle umzustellen, die ihren Kunden Mehrwert und Relevanz bieten.
3. Erweitern Sie den Verantwortungsbereich für die Kundenerfahrung. Die Verantwortung für die Erfahrung liegt nicht nur beim CMO oder COO – sie geht jeden etwas an, von der Führungsebene abwärts. Alle Mitarbeiter und alle Bereiche des Unternehmens sollten vernetzt und kollaborativ agieren und als eine zusammenhängende, kundenorientierte Einheit funktionieren, deren oberstes Ziel es ist, das beste Kundenerlebnis zu bieten.
4. Bringen Sie IT, Daten und Mitarbeiter in Einklang. Ein «Business of Experience» zu werden, bedeutet nicht, mehr zu investieren, sondern anders zu investieren. Führende Unternehmen steuern Daten, IT und Mitarbeiter so, dass Agilität entsteht, die kontinuierlich Effizienzgewinne freisetzt, die in neue Leistungs- und Wachstumschancen reinvestiert werden können. Von den führenden Unternehmen gaben 61 % an, dass sie eine klare Vorstellung davon haben, welche Technologieplattformen sie nutzen müssen, um wettbewerbsfähig und für die Kunden relevant zu bleiben, verglichen mit nur 27 % ihrer Mitbewerber.

Quelle: Accenture Interactive

Als nächster Agenda-Punkt unserer Aufsichtsratssitzung im Sommer 2022 steht der Paradigmenwechsel an, den wir im Verhalten der Mannschaft und insbesondere unserer Führungskräfte bis Anfang 2022 vollzogen sehen wollen: «Raus aus dem Krisen-Überlebens-Modus – rein in den Zukunft-Gestalten-Modus.»

Kernkompetenzen und Innovationen

Es fasziniert mich heute immer noch, wie schnell und konsequent wir im März 2020 in den Notfallmodus umgeschaltet haben. Noch mehr erstaunt mich aber, wie lang und steinig der Weg zurück zu einer Arbeit jenseits des ad-hoc-Krisenmodus ist. Ständig stellen wir fest, dass Routinen, Standards, Regeln und andere Normen nicht mehr sinnvoll bzw. praktikabel sind.

Unsere bewährten Kernkompetenzen haben wir da in den letzten 12 Monaten in unserem im Sommer 2020 gegründeten «Corporate Innovation Lab» ganz genau unter die Lupe genommen. Ich hätte nicht gedacht, dass wir auf diesem Weg – und konsequent aufbauend auf unseren Stärken – schnell zu einer beeindruckenden Anzahl an neuen Geschäftsmodell-Ideen gekommen sind. Eine erste, vielversprechende Idee wurde bereits konkretisiert und befindet sich jetzt in der Pilotphase. Fantastisch zu sehen, wie konstruktiv und selbstverständlich unsere Mitarbeitenden hier mit unserem Hauptkunden in gemischten Teams über Organisationsgrenzen und Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten!

Paradigmenwechsel mit Ritualen und Ideen

Unseren Paradigmenwechsel wollten wir auch durch neue, social-distancing konforme Rituale, Routinen und Symbole unterstreichen, die wir Schritt für Schritt in unserer Organisation eingeführt haben. Appelle zu jedem Schichtbeginn in der Fertigung sind dabei immer noch so tabu, wie die meisten Messen, Kongresse und Großevents, auf die wir früher automatisch gegangen wären. Heute beginnt der Tag bei uns mit virtuellen Teamfrühstücks. Und selbst in der Fertigung nutzen jetzt alle unsere Mitarbeitenden bereitwillig ihre privaten Smartphones, um in Kontakt zu bleiben.

Wir haben eine virtuelle Börse für Verbesserungsideen eingeführt, die allen Mitarbeitenden offen steht. Im virtuellen Ideenraum können Verbesserungsansätze und Gedanken gepostet, besichtigt, erklärt und angereichert werden. Von wegen Post-its als die Zukunft im Innovationsmanagement! Wir waren jetzt schon öfter überrascht davon, wie im virtuellen Raum konstruktiv und produktiv an der Weiterentwicklung der Ideen gearbeitet wird. Insbesondere, dass dabei die Hierarchie eine eher untergeordnete Rolle spielt, gefällt uns. Es zählt die bessere Idee. Egal von wem sie eingebracht worden ist.

Räumliche Distanz und Kundenvertrauen

Besonders schön finde ich es, dass ich immer öfter von anderen Führungskräften und Mitarbeitenden – auch aus anderen Standorten und Ländern – zur virtuellen Kaffeepause eingeladen werde. Hier besprechen wir immer mehr Themen «im Vorbeigehen» wie früher an der Kaffeemaschine.

Noch viel besser müssen wir aber verstehen, wie wir unsere Kundenbeziehungen weitgehend ohne Präsenz vor Ort auf Dauer sichern und entwickeln können. Virtuelle Design Thinking Workshops, virtuelle Begehungen der Fabrik mit dem Kunden, Produkterprobungen zeitgleich bei Kunde und Lieferanten mit virtueller Begleitung sind da nur einige Beispiele für unser Bestreben, hohe Kundennähe trotz hoher räumlicher Distanz aufrecht zu erhalten.

Wir lernen ständig dazu, virtuell Vertrauen aufzubauen und es zu hegen und zu pflegen. Und einen grossen Vorteil der Virtualisierung haben wir auch schätzen gelernt: Ohne Reiseaufwand können Termine viel schneller angesetzt werden; die Teilnehmer sich spürbar besser verfügbar.

Die Investitionen in die dazu erforderliche Infrastruktur wie auch in die Fähigkeiten unserer Mannschaft erscheinen uns nach wie vor deutlich sinnvoller, als Geschäftsreise-Agenturen und Luftfahrt-Unternehmen wieder gross zu machen. Vor diesem Hintergrund haben wir auch lange und intensiv diskutiert, wie wir mittelfristig mit den betriebswirtschaftlichen Konsequenzen der Krise umgehen wollen. Wir haben uns dabei auch nochmal ganz genau angesehen, ob wir letztes Jahr im September unsere Reise-, Messe- und Veranstaltungsbudgets im Sinne unserer Kundenbeziehung klug umgeschichtet haben. Fürs Erste lassen wir sie jetzt aber weiterhin auf «New Normal»-Level.

Arbeitgeber und Verbesserungen

Etwas frustriert bin ich von der Tatsache, dass wir seit mehr als einem halben Jahr über die Anpassungen unserer Mitarbeiterprozesse diskutieren – und wie schwer wir uns dabei tun, die umfangreichen Verbesserungs-Massnahmen freizugeben und umzusetzen. Dennoch haben wir unsere Arbeitszeit- und Arbeitsort-Modelle in Produktion und Verwaltung in den letzten 12 Monaten wahrscheinlich stärker umgestellt, als in den gesamten 12 Jahren davor.

Gerade bei der Gewinnung neuer Fach- und Führungskräfte bemerken wir, dass wir als typischer «Hidden Champion» aus der Provinz immer besser darin werden, unseren Standortnachteil gegenüber Metropolregionen zu verringern. Unsere Attraktivität als Arbeitgeber entwickelt sich sehr positiv!

Wie übrigens auch die interdisziplinäre Zusammenarbeit, die uns bisher immer schwergefallen ist. Die altbackene Silo-Denke von früher konnten wir endlich hinter uns lassen. Der lange Zeit beschworene Teamgeist scheint jetzt endlich auch im Arbeitsalltag angekommen zu sein. Insbesondere politische Spielchen oder Macht-Kämpfe zwischen einzelnen Abteilungen mussten wir schon länger nicht mehr über uns ergehen lassen.

Führungskultur und Daten

Dazu hat bestimmt auch die Einführung von «Micro-Feedbacks» beigetragen, die wir schon drei Monate nach Beginn des Corona-Shutdowns zum Abschluss jeder Web-Konferenz oder Telefonkonferenz eingeführt hatten. Die daraus erwachsene Datenbasis nutzen wir seitdem ganz konsequent, um als Führungskräfte unsere Personalgespräche vorzubereiten. Der Entwicklungsschub, den wir hier in den letzten Monaten bei Qualität und Tiefgang in der Führung erzielen konnten, ist beachtlich.

Dennoch stellt der effektive Einsatz der Beurteilungsdaten und vor allem der empathische Umgang mit der daraus resultierenden Leistungstransparenz aktuell noch eine der grösseren Herausforderungen für unsere Führungskräfte dar. Bis zum Jahresende sollen deshalb auch alle von ihnen ihr individuelles Coaching-Programm absolviert haben.

Aber es geht voran: Zunehmend haben unsere Führungskräfte verinnerlicht, dass sie stets bewusst und bestimmt als aktive Botschafter und Hüter unserer Wertebasis agieren sollen. Immer mehr von ihnen tragen die lebendige Diskussion aus den Kader-Meetings in ihre Teams weiter und sind sehr engagiert darin, ihren Teil zum Wohl des Unternehmens als großes Ganzes beizutragen – und ihre Mitarbeitenden hierzu «anzustiften».

(Fortsetzung folgt)

Hier geht es zu Teil 1

Hier geht es zu Teil 2

Hier geht es zu Teil 4

Hier geht es zu Teil 5

Autoren:

Christian Schiede berät und begleitet seit dem Jahr 2003 Unternehmerfamilien und Familienunternehmen dabei, Zusammenhalt zu stärken, Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und Werte zu sichern. Kontakt: www.schiede.com; schiede@shpadvisors.com

Bastian Schneider unterstützt seit 2000 Unternehmer:innen und Management-Teams dabei, ihre Marken von innen zu stärken und aus dieser Perspektive heraus ihre Organisationen und ihr Geschäft in die Zukunft zu führen. In mehr als 30 Branchen. In Deutschland, Österreich und der Schweiz. Kontakt: www.brandleadership.ch; bastian.schneider@brandleadership.ch

Die Corona-Rezession hat inzwischen historische Ausmasse angenommen. Das zeigt die im Januar bei rund 300 Swissmechanic Mitgliedsunternehmen durchgeführte Befragung. Zum sechsten Mal in Folge und damit bereits seit 1½ Jahren liegt der quartalsweise erhobene Geschäftsklima-Index für die KMU-MEM im Minus. Auf der Angebotsseite leidet die MEM-Branche in der zweiten Welle stärker unter dem Ausfall von Mitarbeitern (29 Prozent) als in der ersten (25 Prozent der Unternehmen). Dies erstaunt nicht, weil die Fallzahlen jene des Frühjahres 2020 um ein Mehrfaches übersteigen. Die Kapazitätsauslastung bleibt tief, obschon sie seit dem letzten Quartal leicht zugenommen hat.

KMU-MEM: «Schwierige und harte Entscheidungen»

Rund zwei von drei Betrieben haben Kurzarbeit angemeldet. Die MEM-Unternehmen erwarten, dass die effektive Kurzarbeit im ersten Quartal 2021 auf 26 Prozent steigen wird. 62 Prozent haben einen Einstellungsstopp verhängt. Jedes vierte KMU plant Entlassungen. «Diese Zahlen zeigen, dass unsere Mitgliedsunternehmen schwierige und harte Entscheidungen treffen müssen, um in dieser Krise überleben zu können», sagt Swissmechanic Direktor Jürg Marti. Für eine Entwarnung sei es leider noch zu früh. «Die MEM-Branche ist noch keineswegs über dem Berg, die KMU-MEM müssen durchhalten und brauchen einen langen Atem.»

Hilfsmassnahmen sind weiterhin nötig

Die Nothilfemassnahmen wie etwa die Ausweitung und Vereinfachung der Kurzarbeit, die Überbrückungskredite und die Härtefallregelungen waren sehr wichtig, um den Werkplatz Schweiz in der ersten Phase der Krise zu sichern. «Die Situation ist nach wie vor angespannt, weshalb das angesprochene Hilfspaket nach wie vor zwingend nötig ist, verlängert und differenzierter auf die einzelnen Branchen angewendet werden muss», erläutert Marti. Swissmechanic fordert denn, dass auch Selbstständige und Personen in Arbeitgeberähnlicher Stellung von Kurzarbeitsentschädigung profitieren können. Da es sich bei der Kurzarbeitsentschädigung um eine Versicherung handelt, müssen alle Personen, die in diese Versicherung einbezahlen im Krisenfall auch davon profitieren können.

Gedämpft optimistischer Ausblick

Noch befindet sich die MEM-Branche mitten in der Krise und die Unsicherheit bleibt gross. Der Pandemieverlauf ist unter anderem aufgrund der Mutationen schwierig zu prognostizieren. BAK Economics geht allerdings davon aus, dass die Schweiz und die wichtigsten Absatzmärkte die Pandemie durch Impfungen im Sommer zunehmend in den Griff bekommen. «Mit der abnehmenden Unsicherheit und der globalen konjunkturellen Erholung erwarten wir in der zweiten Jahreshälfte auch wieder spürbare Impulse für die Nachfrage nach Produkten der Schweizer MEM-Industrie», sagt Michael Grass von BAK Economics.

Quelle: Swissmechanic

Eine aktuelle Auswertung von Daten der Unternehmensberatung Mercer zeigt, dass die bereinigte Lücke im Grundgehalt zwischen Frauen und Männern in der Schweiz zwischen 2019 und 2020 von 1,5 Prozent auf 0,85 Prozent (-76 Prozent) gesunken ist. Die bereinigte Lücke berücksichtigt das Hierarchielevel und das Arbeitspensum der Arbeitnehmenden im Sinne von «gleicher Lohn für gleiche Arbeit». Auch die unbereinigte Lücke, welche den Unterschied zwischen Frauen und Männern unabhängig von Rang und Position darstellt, ist von 5,3 Prozent im Jahr 2019 auf 4,9 Prozent im Jahr 2020 (-8 Prozent) zurückgegangen.

Ungleichheit der Geschlechter weniger beim Lohn, sondern mehr bei höher bezahlten Positionen

Die Differenzierung zwischen bereinigter und unbereinigter Gehaltslücke ist wichtig, um zwei unterschiedliche Probleme zu diskutieren. Die bereinigte Analyse befasst sich mit dem Thema Lohngleichheit («Equal Pay») und die bestehenden Unterschiede, die nicht mit Seniorität oder Position erklärbar sind. Die unbereinigte Analyse hebt die Gehaltsunterschiede hervor, die unter anderem durch eine mangelnde Repräsentation von Frauen in Führungspositionen erklärbar sind. Da tendenziell mehr Männer als Frauen in höher bezahlten Positionen tätig seien, sehe man hier auch grössere Lücken. Die Mercer-Daten bestätigen, dass der Anteil Frauen auf höheren Hierarchiestufen tiefer ausfällt als bei niedrigeren Positionen.

«Unsere Analyse zeigt klar, dass ein Hauptgrund für die zum Teil grossen unbereinigten Lohnunterschiede zwischen Frauen und Männern in deren Repräsentanz auf höher bezahlten Spezialisten- und Kaderpositionen liegt. Die gesetzlich vorgeschriebenen Lohngleichheitsanalysen sind sicher ein guter Schritt, um Ungleichheiten aufzudecken. Um aber wirklich etwas zu verändern, müssen wir als Unternehmen und Gesellschaft daran arbeiten, Frauen Zugang zu höher bezahlten Positionen zu ermöglichen. Themen wie Abwesenheiten aufgrund eines Kinderwunsches oder Teilzeit dürfen nicht länger als automatische Karrierekiller gelten, sondern müssen als Teil eines normaler Erwerbslebens annerkannt und entsprechend gemanaged werden», kommentiert Tina Buchmeier, Consultant bei Mercer Schweiz.

Neben dem Basissalär wurde dieses Jahr ausserdem betrachtet, inwiefern ein Gehaltsunterschied zwischen Frauen und Männern beim Gehalt inklusive dem kurzfristig variablen Vergütungsanteil besteht. Beim variablen Anteil wird ein Zielwert festgelegt, die effektive Auszahlung wird jedoch je nach Leistung am Ende des Jahres angepasst. Betrachtet man das Grundgehalt plus Zielbonus, liegen Frauen 0,8 Prozent unter dem Grundgehalt plus Zielbonus für Männer bei selber Arbeit. Werden aber die tatsächlich ausbezahlten Boni betrachtet, steigt dieser Unterschied auf 1,1 Prozent an. Gemäss der unbereinigten Analyse fallen die Zielgehälter (Basissalär plus Zielbonus) von Frauen 3,3 Prozent tiefer als bei Männern aus. Die ausbezahlten Gehälter inklusive variabler Anteil sind aber sogar 5,2 Prozent kleiner. Diese Zahlen zeigen, dass ein Unterschied bereits bei den geplanten Boni existiert, welcher bei der tatsächlichen Auszahlung noch grösser wird. Diese Problematik kann von Unternehmen anhand von klareren Job-Positionen und einer fairen Leistungsbewertung ohne Geschlechter-Bias angegangen werden.

Die gesetzlichen Lohngleichheitsanalysen als Erfolgsbaustein

Seit dem 1. Juli 2020 haben Schweizer Arbeitgeber mit mehr als 100 Mitarbeitenden die rechtliche Pflicht, eine Lohngleichheitsanalyse durchzuführen. Die erste Analyse muss bis zum 30. Juni 2021 erfolgen und innerhalb von einem Jahr durch eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft kontrolliert werden. Die Ergebnisse müssen den Mitarbeitenden kommuniziert und bei börsenkotierten Unternehmen im Jahresbericht offengelegt werden. Sollte eine Lohnungleichheit festgestellt werden, ist das Unternehmen verpflichtet, die Analyse mindestens alle vier Jahre zu wiederholen, bis die Lohnungleichheit behoben ist.

Eine der vom Bund anerkannten Methoden zur Lohngleichheitsanalyse wurde von Edge, einer weltweit anerkannte Stelle zur Prüfung und Zertifizierung von Gleichberechtigung am Arbeitsplatz, entwickelt. In Partnerschaft mit Edge hat Mercer bereits Analysen für viele Unternehmen in der Schweiz durchgeführt und sie mit ihrer Beratungsexpertise auf dem Weg zu mehr Lohngleichheit strategisch begleitet. Ein Grossteil der Firmen, die die Analyse bereits abgeschlossen haben, zeigt positive Resultate und keine nachweisbaren Lohnunterschiede. Dennoch zeigt auch die Mercer-Analyse, dass es Verbesserungspotenziale gibt. Die Lohngleichheitsanalysen sind dabei nur ein Schritt von vielen.

«Wir beobachten in unseren Analysen und der täglichen Kundenarbeit einen klaren Trend: Je professioneller die HR-Abteilung im Unternehmen aufgestellt ist, desto kleiner sind in der Regel die beobachteten Gehaltslücken. Das liegt unter anderem daran, dass professionelle HR-Teams eine fundierte Job-Architektur etabliert haben und klare, nachvollziehbare und datenbasierte Prozesse im Talent Management verfolgen», so Stephan Pieronczyk, Partner bei Mercer Schweiz.

Konkrete Massnahmen, um Lohngleichheit zwischen Frauen und Männern zu fördern

• Eine fundierte Job-Architektur als Grundlage für eine faire und transparente Lohnphilosophie
• Eine klare Job- und Grading-Struktur zur Einordnung von Positionen im Unternehmen anhand ihrer Wertigkeit und ihres Beitrages zum Unternehmenserfolg
• Gehaltsbänder pro Jobprofil, um die Lohnunterschiede für gleichwertige Arbeit zu kontrollieren
• Regelmässig durchgeführte Vergütungsbenchmarks, um die Vergütungsstrategie im Unternehmen an den Marktgegebenheiten auszurichten
• Ableitung von konkreten Massnahmen und ein entsprechendes Monitoring zur Erkennung und Schliessung von Lücken bzw. Sicherstellung der internen Konsistenz

Für viele Unternehmen und Organisationen ist es alltägliche Tatsache, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit und jederzeit von einem Hackerangriff bedroht sind. Gerade unter den herausfordernden aktuellen Bedingungen ist es  schwierig, diese Angriffe zu verhindern, wenngleich die Folgen drastisch sein können. Ein Beispiel dafür ist ein Vorfall am Universitätsklinikum Düsseldorf im Jahr 2020: Unbekannte hatten dort einen IT-Ausfall ausgelöst, woraufhin eine Patientin in ein anderes Krankenhaus gebracht werden musste und starb. Ein immenser Schlag für die Uniklinik, durch den gleichzeitig ein schmerzhaftes Problem offengelegt wurde.

Cyberangriff: Was läuft schief?

Im Raum steht die Frage, was genau schiefläuft, wenn eine solche Attacke erfolgt. Denn keineswegs neu ist die Erkenntnis, dass Bildungseinrichtungen und Gesundheitsorganisationen attraktive Ziele für Cyberkriminelle sind. Für Hacker besonders interessant sind sowohl die Anzahl der angeschlossenen Benutzer als auch der Wert der vertraulichen Informationen. Ein erster Schritt, um diese Angriffe zu verhindern, besteht darin, die richtigen IT-Sicherheitsprozesse in der Organisation zu implementieren.

Menschliches Versagen ist oft die Hauptursache. Viele User sind sich des Werts bestimmter Daten immer noch nicht ausreichend bewusst und greifen bereitwillig zu Lösungen, die Anwendungen, Server und Daten in Gefahr bringen können. Ohne eine geeignete Sicherheitsstrategie gelangen diese digitalen Assets schnell in die falschen Hände. Eine Schulung der Mitarbeiter in puncto Sicherheits- und Datenkenntnisse ist daher unerlässlich.

Vier Tipps als Leitfaden bei einem Hackerangriff

Die Tatsache, dass Unternehmen in der heutigen Zeit gehackt werden, ist fast unvermeidlich. Die Vorstellung, dass irgendjemand als Ziel nicht in Frage komme, ist daher extrem überholt. Schließlich verfügt heutzutage jeder über wertvolle Informationen, die böswillige Akteure nur zu gerne haben wollen. Doch angenommen, ein Unternehmen stellt fest, dass es tatsächlich von einem Cyberangriff getroffen wurde: Die folgenden vier Tipps geben einen Überblick über die richtige Vorgehensweise in einer solchen Situation.

1. Kein Lösegeld zahlen: Ransomware-Angriffe sind eine sehr gefragte Taktik unter Cyberkriminellen, wie zahlreiche Beispiele aus dem vergangenen Jahr belegen. Bei einem Ransomware-Angriff werden Systeme in „Geiselhaft“ genommen, bis ein Lösegeld gezahlt wird. Unternehmen sind bestrebt, ihren Betrieb aufrechtzuerhalten und zahlen daher meist das gewünschte Lösegeld. Das ist jedoch nicht sehr klug, denn durch Zahlung des Lösegelds geben sie den Cyberkriminellen genau das, was sie wollen. Folglich werden sie diese Taktik mit Sicherheit weiterhin anwenden.
2. Alle Systemebenen überprüfen: Obwohl dieser Tipp seine Wirkung wahrscheinlich am besten im Vorfeld entfaltet, ist es auch während eines Cyberangriffs ratsam, weiterhin alle Systemebenen zu überprüfen. Im Durchschnitt bleiben Cyberangriffe innerhalb einer Organisation etwa 124 Stunden lang unbemerkt. In dieser Zeit können Hacker in aller Ruhe die Systeme erkunden und Taktiken aufstellen, um das System außer Betrieb zu nehmen oder Daten zu sperren. Wenn die IT-Experten im Unternehmen das gesamte System in der Zwischenzeit weiter überwachen, können sie Abweichungen oder Anomalien schneller erkennen und sofortige Maßnahmen ergreifen.
3. In das Cyber-Knowhow der Mitarbeiter investieren: Wie bereits erwähnt, sind Hacks oft das Ergebnis menschlichen Handelns. Besonders wenn Mitarbeiter nicht wissen, was sie in Sachen Cybersicherheit tun sollten und was nicht, entstehen große Risiken. Daher empfiehlt es sich sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter die richtigen Vorgehensweisen kennen. Dadurch können sie ihr eigenes Bewusstsein für das Thema Cybersicherheit schärfen, was das Risiko eines möglichen Cyberangriffs verringert.
4. Mehrere Datenfeeds in einem System zentralisieren: Besteht der Verdacht, dass ein Hack durchgeführt wurde, ist es sinnvoll, mehrere Datenfeeds bei zusammenhängenden Ereignissen zu korrelieren. Für rasche Transparenz können Feeds mit Informationen über Bedrohungen sorgen. Daher ist es sinnvoll, statistische Analysen zu nutzen, um abnormales Verhalten zu identifizieren. Darüber hinaus ist das Auffinden und Lokalisieren dieser Abweichungen wesentlich einfacher, wenn die Daten in einem System gespeichert werden.

Diese Tipps stammen von BlackBerry, einem Anbieter von Sicherheitssoftware und -services im IoT.

Der Schweizerische Gewerbeverband sgv fordert die sofortige Lockerung des Lockdowns mit der Zulassung von Terrassen- und Outdoorbetrieben in der Gastronomie sowie von «Private Shopping» und Outdoorverkauf im Detailhandel. Per 1. März 2021 fordert der sgv die komplette Öffnung der Wirtschaft. Flankierend dazu müssen die Tests intensiviert und ausgeweitet werden um die Absteckungsketten zu unterbrechen. Das vollständige Impfprogramm muss per Ende Juni 2021 vollständig abgeschlossen sein. Als Informationsgrundlage muss der Bund ein klar kommuniziertes «Nationales Dashboard» mit Indikatoren wie Zahlen zu den Hospitalisierungen, zur Belegung der Intensivbetten, zur 7-Tage-Inzidenz, zur Positivitätsrate und zu den Ansteckungsorten entwickeln. So lautet, kurz zusammengefasst, die Roadmap des sgv. Der Verband untermauert damit seine schon letzte Woche kommunizierte Stossrichtung.

Situation wird für viele Branchen immer schwieriger

Einige Vertreter von stark betroffenen Branchen machen weiterhin auf die schwierige Lage von vielen KMU aufmerksam. So verzeichnet etwa der Textilfachhandel Verluste von 8 bis 35 Prozent – je nach Verkaufsstelle. Milo Goldener, Präsident des Verbandes textilschweiz: „Durch den Lockdown im letzten Frühling sind die Reserven bereits aufgebraucht worden.“ Dass eine Öffnung von Kleiderläden zu einer Erhöhung von Ansteckungen führt, schliesst Milo Goldener aus: „Unsere Schutzkonzepte haben sich bewährt. Selbst Mitarbeitende, die sich im privaten Umfeld ansteckten, haben den Virus in den Geschäften nicht auf Kunden und Mitarbeitende übertragen.“ Ähnlich dramatisch präsentiert sich die Situation im Sport-Fachhandel, wie dessen Verbandspräsident Peter Bruggmann ausführte. Seine Forderung ist denn auch unmissverständlich: „Die Lockdown-Strategie kostet die Sportbranche jeden fünften Arbeitsplatz. Sie muss beendet werden, sofort!“ Auch der Verband auto-schweiz klagt wegen des Lockdowns über massive Rückgänge bei den Autoverkäufen. Seit 25 Jahren war die Marktlage noch nie so schlecht, wie François Launaz, Präsident auto-schweiz, ausführte.

Lockdown gefährdet Gesundheit

Auf einen nicht zu unterschätzenden Aspekt wies in der Medienkonferenz Roland Steiner, Vize- und Ehrenpräsident des Schweizerischen Fitness- und Gesundheitscenter Verbands SFGV, hin. Denn es ist nicht nur das Virus direkt, das die Gesundheit gefährdet, sondern auch indirekt die geschlossenen Fitnesscenter. Denn eine Umfrage habe gezeigt, dass im Lockdown die physischen Beschwerden bei Kunden stark zunehmen würden. Jeder Dritte müsse wegen einem sich verschlimmernden gesundheitlichen Problem wieder einen Arzt oder Therapeuten aufsuchen. Ein grosser Teil leide jetzt wieder unnötigerweise an Rücken- oder Knieschmerzen oder verzeichne eine starke Gewichtszunahme.

Schutzkonzepte als Teil der Roadmap

Deshalb, so die Forderung des sgv, sollen Freizeit-, Fitness- und Sporteinrichtungen am 1. März 2021 wieder voll öffnen können. Auch der Detailhandel soll wieder sein gesamtes Sortiment anbieten können. Restaurants und ähnliche Betriebe sollen gemäss dem detaillierten neuen Konzept von Gastro-Suisse wieder Gäste empfangen dürfen. Einher gehen soll diese Öffnung mit der konsequenten Einhaltung von Schutzkonzepten, wie sie schon nach dem ersten Lockdown geschaffen worden sind.

Eine weitere Forderung des sgv ist die Abschaffung der Homeoffice-Pflicht. Diese hätte, so sgv-Direktor Hans-Ulrich Bigler, nichts gebracht sondern im Gegenteil eher für Verunsicherung gesorgt.

Nicht alle fordern Aufhebung des Lockdowns

Nichtsdestotrotz: Nicht alle Branchen wünschen derart vehement eine Beendigung des Lockdowns. So hat sich der Schweizerische Bankpersonalverband SBPV in einem Offenen Brief an den Bundesrat gewandt. Darin warnt er vor einer zu raschen Öffnung, wie ihn die Arbeitgeberverbände fordern. Namentlich im Bankensektor sei eine Lockerung der Massnahmen kein dringendes Bedürfnis – hier habe sich das Homeoffice in der Praxis bereits bewährt und eine Lockerung würde zweifellos eine Gesundheitsgefährdung der Arbeitnehmenden darstellen, schreibt der SBPV. Die Erfahrung habe gezeigt, dass die Banken gute Lösungen gefunden hätten, um trotz Homeoffice ihre Dienstleistungen weiterhin erbringen zu können, heisst es weiter. Die Gewerkschaft der Bankangestellten fordert deshalb die Fortführung
„dieser bewährten Massnahmen zum Schutz der Arbeitnehmenden und zur Unterbindung unnötiger Kontakte“. Doch nicht nur dies: Die Homeoffice-Pflicht soll durch finanzielle Unterstützung für Arbeitnehmende in Sachen Ergonomie und dem Ersatz von Auslagen sogar noch verstärkt werden.

Welche Roadmap hat der Bundesrat?

Wie dem auch sei: Der Bundesrat steht unter Druck. Offen bleibt die Frage, auf welche Stimmen er bei seinem nächsten Entscheid am meisten hören wird: Auf jene, die für eine Öffnung lobbyieren oder auf jene, die eine 3. Welle fürchten. Es scheint, dass die jetzige Situation einer Wahl zwischen Pest und Cholera gleichkommt. Zu wünschen ist in jedem Fall, dass der Schweizer Bevölkerung – nicht nur der Wirtschaft – eine klare Perspektive dargelegt werden kann, verbunden mit Massnahmen, die logisch, einfach verständlich sind und klar kommuniziert werden.

Die halbe Schweiz arbeitet derzeit zu Hause. Wie können Unternehmen ihren Mitarbeitenden helfen, sich auch im Homeoffice gesund zu ernähren? «Wenn Mitarbeitende auch am Nachmittag produktiv sein sollen, sind Pizza, Pasta und Kebab auf Dauer nicht die Lösung», sagt die Ernährungsberaterin Ruth Ellenberger vom Ernährungszentrum in Zürich. «Eine abwechslungsreiche Ernährung ist ein wichtiger Faktor für die Gesundheit, dies wird häufig unterschätzt.» Mit der Arbeit im Homeoffice fällt eben das Mittagessen im Mitarbeiterrestaurant weg. Und damit die Möglichkeit, ausgewogen, abwechslungsreich und vom Arbeitgeber mitfinanziert zu essen.

Frisches Essen direkt ins Homeoffice

Mit EMIL@Home bringt die SV Group das Mitarbeiterrestaurant nach Hause. Die Mitarbeitenden können jede Woche aus zehn neuen Gerichten auswählen. Sie haben die Qual der Wahl: vegetarische Bowls, spannende Curries und Klassiker wie Zürcher Geschnetzeltes. Die Menüs werden von SV Köchinnen und Köchen in der hauseigenen Manufaktur in Wallisellen kreiert und frisch zubereitet.

Bestellen lassen sich die Menüs einmal pro Woche über den EMIL@Home Webshop. Zum gewünschten Zeitpunkt werden die Mahlzeiten hygienisch verpackt und in Boxen gekühlt geliefert. Die Zubereitung ist einfach: Drei bis vier Minuten in der Mikrowelle, im Backofen oder in der Pfanne erhitzen und dann geniessen. Die Gerichte sind fünf Tage im Kühlschrank haltbar.

Erfahrungen aus dem Silicon Valley

Konzernleitungs-Mitglied Stephanie Naegeli entwickelte mit ihrem Team den neuen Delivery Service EMIL@Home: «Wir wollen Unternehmen eine Homeoffice-Alternative zum Mitarbeiterrestaurant bieten. Die SV Group steht für gesundes Essen am Arbeitsplatz. Wenn dieser sich nach Hause verschiebt, gehen wir mit. EMIL@Home ist ein flexibles Angebot für Essen im Homeoffice.»

Stephanie Naegeli ist in der SV Group für die strategische Geschäftsentwicklung zuständig. Das Verständnis für Food Delivery und den Impuls, schnell auf neue Marktveränderungen zu reagieren, bringt sie aus ihrer früheren Arbeit im Silicon Valley mit.

Eine ganze Reihe von Innovationen

Die Pandemie hat das Bedürfnis nach praktischen Lösungen für gesundes und gutes Essen am Mittag verstärkt. Neben EMIL@Home lancierte das Innovations-Team der SV Group deshalb auch den Lieferservice ANDIAMO Delivery. Die «virtuelle Kantine» liefert Firmen ohne Mitarbeiterrestaurant täglich frische Mahlzeiten direkt ins Büro. Ein weiteres Element aus der Innovationsküche der SV Group ist EMIL Fröhlich. Der digitale Kühlschrank versorgt Mitarbeitende am Arbeitsplatz rund um die Uhr mit feinen Gerichten.

Quelle und weitere Informationen: SV Group

Sandra Banholzer wird per 1. Juli 2021 neue CEO der Rausch AG in Kreuzlingen. Sie tritt damit die Nachfolge von Lucas Baumann an, der im Oktober 2020 die Position als CEO abgegeben hat. Rolf G. Schmid, der ad interim die operative Leitung sicherstellt, wird die Einarbeitung der neuen CEO übernehmen und sich anschliessend wieder seiner Aufgabe als Delegierter des Verwaltungsrats widmen.

Sandra Banholzer: Lange Karriere bei Migros

Sandra Banholzer startete ihre Karriere nach Abschluss eines Bachelors in Betriebswirtschaft als Sales Manager Lateinamerika für Luzi AG. 2007 übernahm sie die Aufgabe als Key Account Manager für den Migros-Betrieb Chocolat Frey AG im Bereich International Sales. In ihrer Funktion als Trade Manager für die Migros-Industrie lebte sie zwei Jahre lang in Nordamerika, wo sie den Aufbau von Export-Plattformen in den USA und Kanada verantwortete. Es folgten verschiedene Positionen im internationalen Vertrieb der Migros-Gruppe (Chocolat Frey AG, Mibelle Group, Midor Ltd.). Derzeit leitet Frau Banholzer den internationalen Geschäftsbereich der Migros-Industrie, wo sie das internationale Marken- und Private-Label-Geschäft verantwortet.

Erstmals CEO von ausserhalb der Inhaberfamilie

Mit Sandra Banholzer übergibt der Verwaltungsrat die operative Leitung zum ersten Mal an eine Person ausserhalb der Inhaberfamilie. Damit setzt Rausch AG nach eigener Darstellung ein Zeichen für die zukunftsorientierte Ausrichtung des Familienbetriebs und stärkt die angestrebte Modernisierung der Marke. Mit Sandra Banholzer soll das Unternehmen seine Position als Global Player im Bereich der naturnahen Kosmetik weiter ausbauen und zudem strategisch wichtige Schwerpunkte im internationalen Vertrieb, im Fachhandel und im Bereich E-Commerce realisieren.

Ambitionierte Zukunftsziele von Rausch AG

Der Verwaltungsratspräsident Peter Muri dankt Rolf G. Schmid, der massgeblich den Evaluationsprozess für die Suche nach einem neuen CEO geleitet hat. Der Verwaltungsrat freut sich auf die zukünftige Zusammenarbeit mit der neuen CEO: «Unter den vielen, sehr gut qualifizierten Kandidatinnen und Kandidaten hat uns Frau Banholzer mit ihrer Führungserfahrung, ihrem unternehmerischen Denken, ihrer Verkaufsstärke und ihren persönlichen Wertvorstellungen überzeugt. Wir sind zuversichtlich, dass sie unsere ambitionierten Zukunftsziele konsequent umsetzen kann».

Quelle: Rausch AG Kreuzlingen

Stellen Sie sich den Geschäftsführer eines aufstrebenden Unternehmens vor, nennen wir ihn Herr Hampe. Momentan hat es Herr Hampe mit seinem Unternehmen, auch Corona bedingt, alles andere als leicht. Und das trotz der enorm guten Verkaufszahlen. Grund für seinen Unmut sind ein paar seiner Angestellten, die sich immer unmotivierter zeigen und sich kaum noch mit Leidenschaft in ihren Job reinhängen, so wie früher. Natürlich auch durch die momentane Situation des Homeoffice. Das Vertrauen ist belastet, und obwohl Herr Hampe scheinbar alles versucht, um mit seinen Mitarbeitenden zu kommunizieren und die Motivation zurückzuholen, ändert sich nichts.

Nicht einmal die spontane Lohnerhöhung am Ende des Jahres – und darüber hätten sich die Mitarbeitenden doch freuen müssen – hat nennenswert funktioniert. Für einen Moment war alles OK, dann war wieder alles wie vorher. Immer mehr sieht Herr Hampe deshalb seine Ziele in Gefahr und malt sich das mit Abstand schlimmste Szenario aus. Nämlich, dass die Kunden etwas mitbekommen und sich von seinem Unternehmen abwenden.

Doch er hat keine Ideen mehr, was er tun könnte, um ein solches Szenario zu wenden und um die Situation zu drehen und seine Leute wieder für das Unternehmen und ihre Arbeit zu begeistern. Herr Hampe tappt im Dunkeln und braucht Hilfe von aussen. So kommen wir beide zusammen.

Für mehr Motivation sorgen? «Ich weiss nicht mehr, was ich noch tun soll»

Das ist das Résumé, welches Herr Hampe nach seinen Ausführungen zieht, während ich kurz nachdenke und erkenne, was in seinem Unternehmen tatsächlich schiefläuft und woran er bis dato noch nicht einmal einen Gedanken verschwendet hat: Es hat mit Herrn Hampe selbst zu tun.

Denn durch den Stress, den Mehraufwand und die Distanzhaltung der letzten Monate hat sich Herr Hampe immer weiter von seinen Mitarbeitenden entfernt und vieles oberflächlich entschieden. Er hat manche mit schneller Hand befördert, andere nicht. Es lief super und die Zahlen stimmten. Doch ein Teil seines Teams sah das anders und entfernte sich ebenfalls. Seine Versuche, es nunmehr mit netten Gesten wieder anzuheizen, scheiterten, weil es dem Team auf mehr als nur diese Gesten ankommt.

So gebe ich Herrn Hampe eine Handvoll Tipps für mehr Motivation bei seinen Mitarbeitenden mit.

Tipp 1: Die Mitarbeitenden besser kennenlernen

Wer Mitarbeiter – die sowohl empfindlichste als auch anspruchsvollste Ressource eines Unternehmens – führen möchte, braucht ein Gespür für Menschen. Ohne dieses Gespür sind Sie in derselben Situation wie Herr Hampe. Sie versuchen vieles, was intuitiv korrekt erscheint, können die Erwartungen und Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden aber weder identifizieren noch erfüllen. Diese machen kurzen Prozess. Wenn sie sich distanzieren oder auch direkt das Unternehmen verlassen, dann oft aus dem Grund, dass sie sich nicht verstanden fühlen oder weil die Chemie mit dem Chef nicht stimmt.

Der Punkt ist, dass Sie als Führungskraft auf beide Ursachen recht einfach Einfluss nehmen können. Wenn Herr Hampe nicht mehr versucht, seine Leute mit kurzen Motivationsreden und netten Gesten abzuspeisen, sondern sich mit ihnen auseinandersetzt und sie wertschätzt, wird er etwas bewegen und sie motivieren können. Denn er weiss, wo er konkret anzusetzen hat.

Tipp 2: Keine falschen Beförderungen vornehmen

Die meisten Unternehmen befördern jene Mitarbeitenden, die in ihrer aktuellen Position durch hervorragende Leistungen auffallen. So auch das Unternehmen von Herrn Hampe. Doch sein vorschneller Schritt ist mit Vorsicht zu geniessen. Menschen sind dann gut in ihrem Job, wenn sie Spass an ihm haben. Wenn sie sich um Bereiche kümmern, in denen sie sich vom Wesen her entfalten können und in denen sie sich wunderbar auskennen. Befördert zu werden, bedeutet immer, seine Komfortzone verlassen zu müssen. Die einen Menschen kommen damit hervorragend klar, bei anderen wechselt die Freude nach kurzer Zeit zum Frust. Weil sie merken, dass es falsch war, ihre Komfortzone zu verlassen und in die nächsthöhere Ebene zu wechseln.

Herr Hampe hat einen seiner besten Sales-Leute vor Kurzem zum Teamleiter befördert. Er dachte sich, dass er die ausserordentlichen Leistungen des Verkäufers dadurch loben könnte. Und der Verkäufer nahm das Angebot freudestrahlend an. Dann aber wurde ihm klar, dass er nicht mehr verkauft, sondern ein Team zu führen hat. Ihm wurde klar, dass das nichts für ihn ist.

Wenn Sie Ihre Mitarbeitenden befördern möchten, sprechen Sie ausführlich mit ihnen darüber. Und – aufbauend auf dem ersten Tipp – lernen Sie sie besser kennen, um ihre wahren Potenziale aufzudecken und sie in Positionen zu befördern, an denen sie ebenso Freude wie an ihrer momentanen haben.

Tipp 3: Ihre Mitarbeitenden zur Selbstreflexion anhalten

Nicht nur Sie müssen Ihre Mitarbeitenden kennen, sondern Ihre Mitarbeitenden müssen sich auch selbst kennen. Gehen Sie nicht davon aus, dass sich jeder selbst kennt und sich seiner Stärken sowie Schwächen bewusst ist. Vielen fällt es schwer, sich selber realistisch und kritisch zu betrachten und zu beurteilen. Deshalb müssen Sie Ihre Mitarbeitenden dazu anhalten, sich selber zu reflektieren und sich proaktiv wie auch effizient weiterzuentwickeln. Sprechen Sie viel mit ihnen und regen Sie sie stets zum Hinterfragen an. «Beobachten» Sie sie ausserdem, indem Sie Ziele vereinbaren und die Performance der einzelnen Personen messen. Falsch ist, sich zurückzuziehen und erst bei Problemen zu reagieren. Denken Sie voraus und antizipieren Sie Probleme, ehe sie entstehen. Zudem wachsen Ihre Mitarbeitenden an sich selbst und werden effizienter in dem, was sie tun. Dadurch lösen sich manche Probleme von allein.

Tipp 4: Keine Problemlösung durch Lohnerhöhungen und Boni

Das «Ich zahle meinen Leuten einfach mehr Lohn und dann passt das»-Denken ist weit verbreitet. Aber es ist kein Problemlöser, sondern wirkt eher wie ein Medikament: Man nimmt es ein, und die Symptome der Krankheit verschwinden oder werden gelindert. Trotzdem fühlt man sich schwach und nicht leistungsfähig, denn die Ursache, der Grund für die Krankheit ist immer noch da. Mittlerweile existieren viele Studien, die verdeutlichen, dass es Menschen im Job kaum auf den Lohn oder die Benefits ankommt, sondern vielmehr auf qualitative Faktoren. Ganz besonders zählen die Führungskraft und die Entwicklungschancen.

Versuchen Sie als Chef also nicht, die Sorgen Ihrer Mitarbeitenden – so wie Herr Hampe – einfach mit einem «Zückerli» in Form von mehr Lohn oder Benefits abzuspeisen, sondern widmen Sie sich den echten Problemen und führen Sie die Leute optimal. Um optimal führen zu können, müssen Sie stets präsent, aufmerksam und fit sein. Sie müssen für Ihre Position brennen, damit Ihre Leidenschaft auf die Mitarbeitenden überschwappt. Seien Sie bei ihnen, unterstützen Sie sie, seien Sie sich für nichts zu schade und haben Sie immer ein offenes Ohr. Auch in Stresssituationen.

Tipp 5: Das Bauchgefühl durch Fakten von aussen erweitern

Sie sitzen vor einem Steuerpult mit vielen Motivationsknöpfen. Und nun ist es Ihre Aufgabe, für all Ihre Leute den entsprechend korrekten Knopf zu drücken. Das hört sich leichter an, als es ist. Es ist anspruchsvoll, selbst mit den schon erwähnten Tipps. Die Erfahrungen zeigen, dass insbesondere starke Altersunterschiede und unterschiedliche Charakteren zwischen den Mitarbeitenden und der Führungskraft das Einfühlen in die jeweils andere Partei erschweren.

Deshalb lautet der letzte Tipp: Nehmen Sie gegenüber den entsprechenden Mitarbeitenden eine vollkommen objektive Aussensicht ein, hören Sie auf Ihr Bauchgefühl und holen Sie sich – wenn es unvermeidbar hakt – Perspektiven von aussen, bestenfalls von einem erfahrenen Personalcoach, hinzu. Online-Assessments sind hier ein wesentliches Stichwort. Dabei handelt es sich um eignungsdiagnostische Testverfahren zur Ermittlung berufsrelevanter Personenmerkmale. Spätestens durch Online-Assessments werden Sie den Durchblick erlangen, welchen Sie brauchen, um das Motivationsproblem zu lösen.

Und dabei ist eines sicher: Entweder sind am Ende alle zufrieden oder keiner ist es. Es herrscht immer eine Win-win- oder eine Loose-loose-Situation. Und so negativ sich die zweite auch anhört, sie ist für Ihr Unternehmen ebenso positiv wie die erste.

Autor:
Christoph Meier ist erfahrener Personalentwicklungsexperte und seit 2008 Inhaber und Experte der Outvision GmbH St. Gallen, einem der führenden Schweizer Anbieter für Online-Assessments zur Rekrutierung, Beförderung, Talentsuche, Führungskräfte- und Team-Entwicklung. www.outvision.ch

Wenn der GAU in Sachen IT-Security eingetreten ist und Cyberkriminelle große Mengen Unternehmensdaten entwenden konnten, stehen selbstverständlich forensische Fragen wie das Aufdecken der Einfallstore und das Vorgehen der Hacker im Netzwerk  stark im Fokus. Wenn es um die Reaktion auf Datenklau geht, darf ein wichtiger Punkt aber nicht vergessen werden: Was sage ich der Öffentlichkeit und wie kommuniziere ich es? Ein Cyberangriff ist immer eine unwillkommene Überraschung. Aber mit  entsprechender Vorbereitung und einer gut durchdachten Reaktion lässt sich das Vertrauensverhältnis zu Kunden und der Öffentlichkeit in vielen Fällen aufrechterhalten. Im Rahmen seines Cybersecurity Summits sprach Sophos mit Associate Professor und Cybersecurity-Spezialist Jason R.C. Nurse* über die Kommunikationsstrategie bei einem Datendiebstahl. Seine Empfehlungen sind in den folgenden Abschnitten zusammengefasst.

Kommunikationsstrategie für den Ernstfall in der Schublade haben

Der Arbeitsaufwand vor einem Datendiebstahl ist entscheidend, aber viele Organisationen übersehen diese Vorbereitungsphase – zumindest in Sachen Kommunikationsstrategie. Um effektiv auf eine Datenverletzung zu reagieren, muss das Unternehmen im Voraus festlegen, wer als Sprecher in die Öffentlichkeit tritt, wie die Kunden am besten erreicht werden und welche allgemeinen Kommunikationsregularien gelten.

Die Liste derjenigen, die in der Öffentlichkeit sprechen, sollte dabei so klein wie möglich sein – im Idealfall maximal zwei Personen „mit Bedeutung“, denn Journalisten wünschen sich einen Experten oder eine Führungskraft. So lässt sich sicherstellen, dass die Botschaft konsistent bleibt und Verwirrungen ausgeschlossen werden. Hilfreich ist es, mögliche Fragen von Presse, Aktionären oder Kunden vorauszusehen und kompakte Antworten darauf parat zu haben. Dieser Masterplan sollte für verschiedene Sicherheitsvorfälle erstellt und mit regelmäßigen Überprüfungen aktuell gehalten werden. Zudem sorgen diese regelmäßigen Testläufe dafür, dass jeder Mitarbeiter seine Verantwortlichkeiten kennt und weiß, mit wem er worüber sprechen darf.

Datenklau: Offenlegen oder geheim halten?

Aufrichtigkeit bleibt die beste Strategie bei Unternehmensvorfällen, es sei denn eine gesetzliche Regelung gebietet etwas anderes. Entscheidet sich das Unternehmen zur Geheimhaltung, birgt das immer die Gefahr, dass der Vorfall später doch herauskommt und der Image-Schaden dann umso größer ist. Zudem dürfen Verantwortliche nicht unterschätzen, dass die gestohlenen Daten auf kriminellen Online-Märkten landen können und damit auch publik werden.

Verantwortung übernehmen

Wenn eine Cyberattacke stattgefunden hat, entsteht bei den Betroffenen schnell die Versuchung, sich als Opfer darzustellen. Und obwohl dies im technischen Sinn  durchaus stimmt, bewertet die Öffentlichkeit ein solches Verhalten oft negativ. Wer als Organisation oder Unternehmen  mit persönlichen oder anderen wichtigen Daten betraut wird bzw. mit ihnen arbeitet, ist in der Verantwortung, diese Daten auch zu schützen. Deshalb sollten Unternehmen die Dimension eines Datendiebstahls aus Sicht der Kunden verstehen, die Verantwortung übernehmen sowie schnell, klar und sachlich kommunizieren, wie  auf den Datendiebstahl reagiert wird.

Kurz-Leitfaden für die Krisenkommunikation – nicht nur bei einem Datenklau

• Antworten Sie schnell. Oft besteht nur eine Gelegenheit für den ersten Eindruck und der sollte vertrauensbringend sei. Gute Vorbereitung erleichtert eine sofortige Antwort, die maßvoll und genau ist.
• Liefern Sie eine klare Botschaft. Kein Fachjargon bei der Ansprache von Kunden, Aktionären oder der allgemeinen Öffentlichkeit. Direkte und emphatische Kommunikation ist weitaus effektiver.
• Nutzen Sie eine einzige Quelle. Die Kommunikation über verschiedene News-Bereiche oder Social-Media-Kanäle des Unternehmens kann eine eigentlich eindeutige Botschaft schnell verwässern. Eine einzelne und aktuelle Aussage direkt aus der Unternehmensführung über einen Unternehmenskanal hilft, die Botschaft klar zu vermitteln.
• Übernehmen Sie Verantwortung. Aktionäre, Kunden und die Medien honorieren Unternehmen, die zu ihren Fehlern stehen.
• Halten Sie alle Betroffenen auf dem Laufenden. Setzen Sie einen Aktionsplan auf, um Aktionäre und Kunden auch nach dem ersten „Going Public“ kompetent informieren zu können. Auf diese Weise bleiben die oftmals langjährig aufgebauten, guten Beziehungen intakt.

*Jason R.C. Nurse ist Associate Professor für Cybersicherheit an der Universität von Kent und Gastwissenschaftler an der Universität von Oxford. Seine Forschung fokussiert sich auf die sozio-technischen Aspekte von Cybersicherheit, Privatsphäre und Vertrauen. Er hat seine jahrelange Forschung in ein evidenz-basiertes Bezugssystem einfließen lassen, das den besten Umgang mit potenziellen Schäden auf der Beziehungsebene herausarbeitet, die mit einer Cyberattacken einhergehen. Das Gespräch mit Jason R.C. Nurse ist im Video unter folgendem Link zu finden: https://nakedsecurity.sophos.com/2021/02/03/what-should-you-say-if-you-have-a-data-breach-catch-up-with-jason-nurse-at-sophos-evolve/