Die Umsetzung der Stellenmeldepflicht – eine Massnahme im Zusammenhang mit der Umsetzung der Masseneinwanderungs-Initiative, welche auf offene Stellen den Inländervorrang zum Ziel hat – sorgt vor allem in der Gastrobranche für Kritik, wie eine jüngst durchgeführte Umfrage des Branchenverbands GastroSuisse zeigt. Die Befragten kritisieren den hohen Aufwand für Unternehmen sowie die Qualität der vom RAV zugestellten Dossiers. Zudem ergab die Untersuchung, dass sich die RAV nicht an die gesetzlich vorgegebenen Fristen halten. Das Gastgewerbe als personalintensive Branche mit mehr als 200’000 Mitarbeitenden sei in besonderem Masse auf eine praktikable Umsetzung der Stellenmeldepflicht angewiesen. Gemäss der Befragung haben in nur zweieinhalb Monaten bereits 26.4 % der befragten Betriebe dem RAV mindestens eine Stelle gemeldet.

Mängel sind offensichtlich

Die Erfahrungen der Mitglieder von GastroSuisse fallen durchzogen aus: 57.8 % sind mit den Leistungen der RAV mässig bis gar nicht zufrieden. Sie kritisieren den grossen Aufwand und die geringe Erfolgsquote. Zugesandte Dossiers würden oftmals nicht zum Anforderungsprofil der Stelle passen. Weit über die Hälfte der von den RAV zugestellten Dossiers (54.8 %) waren nicht geeignet. Das RAV konnte gerade einmal jede 7. bis 8. gemeldete Stelle besetzen (13.7 %). Die Dossierqualität liesse sich durch eine verfeinerte Berufsnomenklatur verbessern. Die Berufsart „Küchenpersonal“ etwa beinhaltet fälschlicherweise Fach- und Hilfspersonal. „Bei ausgebildeten Köchen besteht ein ernsthafter Fachkräftemangel. Trotzdem müssen offene Stellen gemeldet werden. Wo sind all die arbeitslosen Köche, wenn auch das RAV keine passenden Dossiers zustellen kann?“, fragt sich Casimir Platzer, Präsident von GastroSuisse und Hotelier in Kandersteg.

Viel zu lange Wartezeiten

Ebenfalls ungenügend sind die zum Teil sehr langen Wartezeiten beim Rekrutierungsprozess. So hat nur ein Betrieb umgehend eine Eingangsbestätigung vom RAV erhalten (0.6 %). Genau das aber fordert GastroSuisse, um die Wartezeiten zu verkürzen. Denn erst ab diesem Zeitpunkt beginnt die fünftägige Sperrfrist zu laufen, in welcher die Arbeitgeber die Stelle nicht öffentlich ausschreiben dürfen. Auch die Dauer zwischen der Eingangsbestätigung und Zustellung der Dossiers ist deutlich zu lang: 43.4 % der Betriebe mussten 4 Tage oder länger warten, womit die gesetzliche Frist von 3 Tagen überschritten wurde. Insgesamt musste ein Drittel der befragten Betriebe (33.3 %), die schlussendlich ein Dossier erhalten haben, ab dem Zeitpunkt der Stellenmeldung 8 Tage oder länger warten. Bei 8.3 % dauerte es sogar länger als 14 Tage. Das Gastgewerbe hat vergleichsweise hohe Fluktuationen im Personalbestand, die es rasch auszugleichen gilt. Die langen Wartezeiten führen zu einer Überbelastung des angestellten Personals und erschweren die Betriebsführung massiv.

Quelle: GastroSuisse
Mehr zur Stellenmeldepflicht und ersten Erfahrungen damit lesen Sie in diesem ORGANISATOR-Artikel.

An einem Mediengespräch anlässlich des 38. swissICT Symposiums, das 2018 erstmals in Basel mit über 100 Fachleuten stattfand, zeigte sich swissICT-Präsident Thomas Flatt überzeugt, dass die ICT-Branche selbst gut gerüstet ist. Die Wirtschaft müsse sich aber noch stärker bewusst werden, dass die Digitalisierung heute die Kernstrategie eines Unternehmens massiv beeinflusse.

Fokus auf die Bildung

Politiker und Unternehmen würden die Digitalisierung nicht verschlafen, sagte Thomas Flatt auf die Feststellung, dass viele Unternehmen der Entwicklung noch zu wenig Aufmerksamkeit schenken würden. In der Diskussion mit Andri Silberschmidt, Präsident der Jungfreisinnigen Schweiz und Vorstandsmitglied der FDP Schweiz, dem IT- und Marketing-Spezialisten Thomas Hutter und dem Topspezialisten für Künstliche Intelligenz (AI), Pascal Kaufmann, war man sich einig, dass der Fokus für eine erfolgreiche Zukunft auf die Bildung gesetzt werden müsse.

Silberschmidt sichtete ausserdem Handlungsbedarf bei den Steuern, im Arbeitsrecht und bei der Raumplanung. Gemäss Thomas Flatt brauche es allerdings kein neues Steuermodell für Startups sondern einfach eine «Debatte, wie digitale Wertschöpfung über das bestehende Steuersystem besteuert werden soll».

Führungsrolle bei der künstlichen Intelligenz

AI-Pionier Pascal Kaufmann betonte, dass die Schweiz europaweit im Bereich der Forschung zur künstlichen Intelligenz die Nummer Eins sei und eine ideale Ausgangslage habe, um eine Führungsrolle im «AI-Race» zu übernehmen. Nur mit namhaften Investitionen – Pascal Kaufmann spricht von Milliarden – könnte man diese Rolle längerfristig sichern. Er rechnete damit, dass in den nächsten fünf bis zehn Jahren ein grosser Durchbruch bei der künstlichen Intelligenz erfolgen wird. «Die Karten werden weltweit neu gemischt», sagt Kaufmann.

Fachkräftemangel das grössere Problem als Roboter

Deshalb setzte auch Kaufmann auf eine Neuorientierung bei der Ausbildung. Jobs, bei denen der Mensch eine wichtige Rolle einnehme, sahen die vier Fachleute nicht in Gefahr. Viel mehr laufe es darauf hinaus, dass viele Stellen in den nächsten Jahren nicht besetzt werden können, unter anderem, weil die Babyboomer Generation pensioniert wird.

IT-Spezialist Thomas Hutter war denn auch überzeugt, dass neue Jobs entstehen werden. Nach seiner Erfahrung brauche es aber in vielen Schweizer Unternehmen noch viel Überzeugungsarbeit und Investitionen. Es sei immer noch eine grosse Zurückhaltung bei digitalen Themen spürbar, sagte Hutter.

www.swissict-symposium.ch

Die Umfrage ergab, dass 85 % der berufstätigen Eltern andere Vorteile bereitwillig gegen flexibles Arbeiten eintauschen würden. 81 % der Befragten hielten eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf für den wichtigsten Vorteil. Flexible Arbeitsbereiche, auch Coworking-Bereiche genannt, bieten Einzelpersonen und Arbeitgebern Räumlichkeiten mit einem wichtigen Vorteil: Man muss weder ins Büro pendeln noch zu Hause arbeiten, wo man leicht abgelenkt ist. Der wachsende Markt für flexible Arbeitsbereiche zeigt, dass immer mehr solcher Räumlichkeiten an allen erdenklichen Standorten zur Verfügung stehen. Diese hohe Verfügbarkeit ist ebenfalls ein wichtiger Vorteil der flexiblen Arbeitsbereiche, da die Nutzer nicht mehr pendeln müssen und näher von zu Hause arbeiten können. Laut der Umfrage von Regus würden berufstätige Eltern die Zeit, die sie mit Pendeln verlieren, am liebsten mit der Familie verbringen (71 %). An zweiter Stelle steht Zeit für sich selbst wie ein langes Bad oder Aktivitäten mit Freunden (38 %).

Arbeitgeber aufgepasst: Berufstätige Eltern gehen für flexible Optionen gerne Kompromisse ein

Arbeitgeber sollten beachten, dass flexibles Arbeiten für berufstätige Eltern höchste Priorität hat. 96 % der berufstätigen Eltern geben an, dass sie gerne für einen Arbeitgeber arbeiten würden, der flexibles Arbeiten im Rahmen des Vergütungspaketes anbietet und 74 % sagen, dass sie bei einem solchen Angebot auch den Job wechseln würden.

Maximaler Nutzen aus flexiblen Optionen

Der Wechsel zu flexiblem Arbeiten ist für viele Eltern gleichbedeutend mit einer deutlichen Steigerung der Lebensqualität. Für jene, die aktuell nach solchen Möglichkeiten Ausschau halten, hat Regus hier einige nützliche Tipps zusammengestellt:

1. Verhandeln Sie mit Ihrem Arbeitgeber: Ihren Arbeitgeber davon zu überzeugen, flexibles Arbeiten anzubieten, ist möglicherweise einfacher als Sie denken, selbst wenn es bisher noch nicht angeboten wird. Vielleicht können Sie einen weniger wertvollen Vorteil für flexibles Arbeiten eintauschen oder neue Arbeitszeiten aushandeln. Berufstätige Eltern geben beispielsweise an, dass sie dazu bereit wären, Vorteile wie eine unternehmensfinanzierte Mitgliedschaft im Fitnessstudio für flexibles Arbeiten aufzugeben (85 %).
2. Setzen Sie sich kreativ mit Ihrem Standort auseinander: Zum Pendeln gehört nicht unbedingt der Weg von Ihrer Haustür zum Büro. Wenn Sie lieber nahe einer Schule oder eines Kindergartens oder näher an einem Kunden als am Hauptbüro arbeiten möchten, können Sie dies mit den Coworking-Bereichen und flexiblen Büroflächen erreichen, die inzwischen an unzähligen Standorten verfügbar sind.
3. Machen Sie Schluss mit Präsentismus: Flexible Arbeitsbereiche sind Teile eines neuen Zeitalters in der Arbeitswelt. Dank neuer Technologien sind Arbeitnehmer flexibler als je zuvor. Arbeitszeiten von 9 bis 17 Uhr sind für viele Eltern nicht mit den Tagesabläufen ihrer Kinder vereinbar. Um den grössten Nutzen aus flexiblem Arbeiten zu ziehen, sollten Sie sich überlegen, Ihre Arbeitszeiten so anzupassen, dass Sie entweder spät anfangen und spät aufhören oder früh anfangen und früh aufhören. Oder Sie lösen sich  vollständig von Ihren Arbeitszeiten und konzentrieren sich darauf, Ergebnisse zu liefern.
4. Nutzen Sie flexibles Arbeiten als Notlösung: Sie können nicht in Vollzeit flexibel arbeiten? Vielleicht können Sie sich diese Option zumindest für Notfälle offenhalten, z. B. wenn der Kindergarten geschlossen ist oder Sie viele Termine haben. Sie müssen nicht vollständig auf flexibles Arbeiten umsteigen, wenn es nicht zwingend notwendig ist. Trotzdem ist es beruhigend zu wissen, dass Ihnen diese Möglichkeit bei Bedarf offensteht.

Berufstätige Eltern sollen ihre Wünsche gegenüber ihren Arbeitgeber äussern

Garry Gürtler, Country Manager von Regus Schweiz betont, dass «das Tempo der modernen Arbeitswelt es für alle schwierig macht, einen Ausgleich zwischen Berufs- und Privatleben zu schaffen. Berufstätige Eltern sind hiervon besonders betroffen und haben Schwierigkeiten, Familie und Beruf miteinander zu vereinbaren. Mit flexiblen Arbeitsbereichen können Eltern ihre Pendelzeit verkürzen und ihren Tagesablauf flexibler an ihre privaten Verpflichtungen anpassen. Immer mehr berufstätige Eltern zeigen sich interessiert an den Vorteilen des flexiblen Arbeitens. Aus diesem Grund sollten sich Arbeitgeber darauf einrichten, dass immer mehr Eltern diesen Wunsch beim Bewerbungsgespräch äussern».

Quelle und weitere Informationen: Regus

Durch die Digitalisierung gelangen stetig neue Technologien auf den Markt, die Geschäftsprozesse, Kunden, Mitarbeiter und Services beeinflussen. „Manager sind angehalten, auf die Herausforderungen einzugehen und die Weichen zu stellen“, weiß Martin Beims, geschäftsführender Gesellschafter der Aretas GmbH, einer servicebetonten Unternehmensberatung mit Sitz in Aschaffenburg. „Elementar ist dabei die Gestaltung entsprechender Bedingungen und Prozesse für Menschen, statt sie in bestehende Systeme und Lösungen aus der Literatur zu zwängen. Dafür müssen die Verantwortlichen vor allem eines berücksichtigen: Emotionen.“

Prozesse emotionalisieren

Mittlerweile verfügt fast jedes Unternehmen über mehr oder weniger konsequent digitalisierte Prozesse, auch im Service-Management. Dies spüren Kunden meist nur unterschwellig, doch bei fehlender Digitalisierung machen sich mangelhafte Datenintegration, Kommunikationsprobleme und fehlende Synchronisation bemerkbar. Um das zu vermeiden, richtet sich der Fokus auf den Auftraggeber und die Förderung des Gefühls, verstanden zu werden und in sicheren Händen zu sein. „Die Rede ist von einer sogenannten Emotionalisierung der Services“, so Beims. „Jede Dienstleistung und jeder Prozess löst unbewusst positive oder negative Emotionen aus, die das Gehirn speichert und auf die es bei zukünftigen Entscheidungen zurückgreift.“ Das bedeutet: War das Service-Erlebnis gut, fühlt sich ein Kunde eher dazu bereit, noch einmal beim gleichen Unternehmen etwas zu bestellen oder eine Leistung zu beanspruchen, als nach einer negativen Erfahrung. Dienstleistungen und deren Vertriebswege zu emotionalisieren, verschafft Unternehmen demnach Wettbewerbsvorteile.

Kundenwünsche im Fokus

Emotionen beeinflussen unbewusst das Handeln von Menschen. Erfüllen Unternehmen die individuellen Bedürfnisse des Kunden, steigert dies sein Wohlbefinden und seine Zufriedenheit. Das wiederum wirkt sich dann auf die Entscheidungsfindung aus. Bei der Gestaltung der Abläufe gilt es zu beachten, dass der Kunde im Mittelpunkt steht: Wie wünscht sich der Kunde den Ablauf des Vorgangs? „Vor allem in Bezug auf Reklamationen und Störungen ist die Bedeutung von emotionalisierten Prozessen enorm und die Auswirkung fehlender Digitalisierung spürbar. Hier ist es wichtig, die Bedürfnisse der Kunden wirklich zu verstehen und die Abläufe konsequent daran auszurichten“, erläutert der aretas-Geschäftsführer. Mitarbeiter müssen verständnisvoll mit den Kunden umgehen und gemeinsam mit diesen Lösungen erarbeiten. Lediglich durch diese emotionale Bindung kann sich eine Vertrauensbasis aufbauen, die sich im Gehirn des Kunden festigt, sodass dieser dann erneut die Expertise des Unternehmens aufsucht.

Mitarbeiter einbeziehen

Bei allen Veränderungsprozessen muss das Management stets die Mitarbeiter von Beginn an mit einbeziehen. Denn nur wenn alle Beteiligten wissen, wie sich die modernen Anforderungen gestalten und wie sie auf diese reagieren können, sind Empfindungen im Spiel. „Dabei ist es für eine langfristige Motivation und damit den Erfolg des Serviceangebots essentiell, die richtige Balance zwischen individuellen Wünschen sowie Vorstellungen zum Dienstleistungsablauf und gleichzeitig den unternehmerischen Notwendigkeiten zu finden. Im Umgang mit Kunden hingegen bewährt es sich stets, so zu handeln, wie man gerne selbst behandelt werden möchte“, erklärt Beims. Ein Mittelweg ist gefragt, stets unter Berücksichtigung des Ziels, das Produkt oder den Service passgenau für den Kunden zu gestalten. Es liegt in der Hand der Mitarbeiter, die Situation zu erkennen und dementsprechend zu handeln, sodass sich eine Kundenbeziehung entwickeln kann. Diese entstandene Bindung gilt es mithilfe von erneuten positiven Erlebnissen schnellstmöglich zu festigen. „Fest steht: Für Manager führt kein Weg daran vorbei, die Prozesse für Kunden so einfach und verständlich wie möglich zu gestalten, denn Produkte, die man nicht versteht, kauft man nicht“, resümiert Beims. Das bedeutet: Service muss Kunden begeistern, sodass diese auch beim nächsten Mal auf die dort angebotenen Produkte oder Dienstleistungen zurückgreifen. Das macht andere Entscheidungskriterien wie beispielsweise den Preis oftmals zweitrangig.

Weitere Informationen über die aretas GmbH unter www.aretas.de

Meist ist der Anlass für einen Strategieworkshop, dass Entscheider im Top-Management eines Unternehmens das diffuse Gefühl haben: „Wir müssen etwas tun bzw. verändern, damit wir mittel- und langfristig den gewünschten Erfolg haben.“ Noch ist aber unklar, was zu tun gilt. Also wird ein Strategieworkshop anberaumt.

Warum soll der Workshop stattfinden?

Wer mit der Vorbereitung eines Strategieworkshops betraut wird, muss dessen Anlass kennen. Hat das Unternehmen zum Beispiel bislang noch keine Strategie, muss eine solche entwickelt werden. Soll die bestehende Strategie hingegen überprüft werden, geht es vorrangig um die Erfolgskontrolle. Und will das Unternehmen seine Strategie weiterentwickeln? Dann stehen Einschätzungen zur Marktentwicklung oder zur technischen Entwicklung im Fokus.

Zuweilen geht es bei der Strategiediskussion gar nicht um die Strategie. Dies ist Insbesondere dann häufig der Fall, wenn die Betriebsergebnisse rückläufig sind oder die Entscheider das Gefühl haben: Etwas läuft grundsätzlich schief. Dann wird zwar oft davon gesprochen, man brauche eine neue Strategie. Doch eigentlich sind die Akteure auf der Suche nach einer schnellen Lösung für ein nur bedingt verstandenes Problem.

Was gilt es zu beachten?

Ist der Anlass für den Strategieworkshop bekannt, kann dessen Planung beginnen – unter anderem, indem man sich folgende Fragen stellt:

Ziel des Workshops

• Welches Ergebnis bzw. Ziel gilt es zu erreichen und ist erreichbar?
• Welche Ziel-/Interessengruppen gilt es zu bedenken?
• Welches Signal soll an sie gesendet werden?

Rahmen der Workshops

• Welche Personen sollten eingeladen werden?
• Wann soll der Strategieworkshop stattfinden?
• Welche Datenbasis sollte beim Treffen vorliegen?
• Welche Daten und Informationen müssen noch beschafft werden?
• Wie kommt es zur Budgetierung, Freigabe der aufgrund der potenziellen Beschlüsse anfallenden Aktivitäten und Kosten?

Notwendige Abstimmungen

• Wer muss im Vorfeld in die Planung eingebunden werden?
• Welche Erwartungen haben die avisierten Teilnehmer an den Workshop?
• Wie läuft die Kommunikation zu den Beteiligten, die nicht am Workshop teilnehmen? 

Den Strategieprozess öffnen?

Die Tragfähigkeit strategischer Entscheidungen hängt stark von der Qualität der zugrundeliegenden Informationen und Denkmodelle ab. Deshalb sollten die Workshop-Planer – sofern möglich – den Strategieentwicklungsprozess für Einflüsse von außen öffnen.

Dies beginnt in der eigenen Organisation, indem man nicht nur Leute beteiligt, die aufgrund ihrer Funktion involviert werden müssen. Fragen Sie sich: Welche Personen sollten am Workshop teilnehmen, damit die angestrebten Ziele erreicht werden?

Meist empfiehlt es sich in den mit der Strategieentwicklung verbundenen Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozess folgende Personengruppen einzubinden:

• Entscheider – also die Personen, die in der Organisation letztendlich qua Funktion das Sagen haben,
• Wissensträger – also die Personen in der Organisation, die bezogen auf die Fragen, die bei der Strategieentwicklung tangiert werden, ein fundiertes Fach- und Erfahrungswissen haben (zum Beispiel bezogen auf die Bedürfnisse der Zielkunden, vorhandene IT-Struktur),
• Experten – also externe Berater, die zum Beispiel ein fundiertes Know-how über die (voraussichtliche) künftige technologische Entwicklung und/oder Marktentwicklung haben,
• Multiplikatoren – also die Personen in der eigenen Organisation, die, nachdem die strategischen Entscheidungen getroffen sind, diese zum Beispiel im Betriebsalltag an die Mitarbeiter kommunizieren und diese als Mitstreiter gewinnen müssen.

Unternehmen verfahren oft – gerade wenn strategische Entscheidungen aufgrund von Versäumnissen in der Vergangenheit getroffen werden müssen – nach der Maxime der Geheimhaltung. Dann werden häufig Berater damit beauftragt, fehlendes Know-how unter Wahrung der Verschwiegenheit einzubringen, um Mängel zu beheben. Dies ist sinnvoll! Keinesfalls sollten die Entscheider jedoch vergessen, Vertreter der eigenen Organisation in die Strategiearbeit einzubinden, da sie – anders als externe Experten bzw. Berater – die Stärken und Schwächen des Unternehmens zum Beispiel im Bereich Innovation, Kundenorientierung und Produktentwicklung kennen. Zudem tragen zum Beispiel die Wissensträger die strategischen Entscheidungen stärker mit, wenn Vertreter von ihnen in den Prozess involviert waren.

Neutrale Workshop-Moderatoren engagieren?

Die Teilnehmer an Strategieworkshops haben aufgrund ihrer beruflichen Biografie und Funktion in der Organisation meist eine unterschiedliche Sicht auf das Problem. Das heißt, sie schätzen das, was nötig, sinnvoll und zielführend ist, unterschiedlich ein und gelangen so zu unterschiedlichen Schlüssen. Entsprechend wichtig ist eine neutrale Person, die den Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess moderiert, so dass an dessen Ende strategische Entscheidungen stehen, die von allen Beteiligten mitgetragen werden. 

Zum Autor: Kevin Pfander arbeitet als Strategie- und Changeberater für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal bei Karlsruhe, die Unternehmen weltweit beim Entwickeln und Umsetzen ihrer Strategie unterstützt (www.kraus-und-partner.de).

Der in der Schweiz, Deutschland und Österreich führende Online-B2B-Marktplatz «Wer liefert was» hat im April und Mai gemeinsam mit der Kloepfel Group, einem Dienstleister für den Einkauf seitens KMUs, 1’413 Einkaufsmanager aus dem DACH-Raum befragt. Die Hälfte der dabei Befragten ist der Ansicht, dass die Digitalisierung zu vielfältigen Rollen, Aufgaben und Verantwortungen im Einkauf bei Unternehmen führt. Knapp ein Viertel (24%) sieht auch in Zukunft den Menschen als zentralen Faktor des Einkaufs. Immerhin 10 Prozent glauben aber, dass die voranschreitende Entwicklung der Technologien dafür sorgen wird, dass Beschaffungsprozesse vollautomatisiert ablaufen und der Einkauf in der heutigen Form nicht mehr vorkommen wird. Ganze 87 Prozent glauben, dass die Fortschritte der Digitalisierung den Einkauf verbessern werden.

Digitalisierung beeinflusst sämtliche Unternehmensbereiche

«Die Digitalisierung hält in allen Unternehmensbereichen immer mehr Einzug oder ist teilweise schon fest verankert. Auch im Einkauf schreitet sie voran, womit dieser Bereich eine Schlüsselrolle einnimmt», erklärt Doreen Schlicht, CMO & Human Resources von «Wer liefert was». «Treiber der Entwicklung bleibt allerdings der Faktor Mensch. Daher bleiben Fortbildungen im Einkauf sowohl hinsichtlich Digitalisierungs-Know-how als auch bezüglich Verhandlungsgeschick für den Einkaufserfolg enorm wichtig», warnt Heidrun Meder, Head of Group Recruiting & Employer Branding Kloepfel Group.

Neue Technologien verändern Berufsbild des Einkäufers

Über die Hälfte der befragten Einkaufsmanager (53%) denkt, dass die Automatisierung der Supply Chain den grössten Einfluss auf die Veränderung des Berufsbildes des Einkäufers hat. Auf Platz zwei landet mit 14 Prozent der Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Augmented und Virtual Reality empfinden nur zwei Prozent als nennenswerte Technologien für den Einkauf. Daran, dass Chatbots im Einkauf zukünftig eine wichtige Rolle spielen werden, glaubt hingegen fast niemand (0,78%). «In Zeiten von digitaler Vernetzung, zunehmendem Innovationsdruck und einer extrem hohen Entwicklungsgeschwindigkeit müssen Einkäufer sich neuen Technologien öffnen und anpassen, um Schritt zu halten», sagt Doreen Schlicht. «Es ist daher durchaus positiv zu bewerten, dass die Umfrageteilnehmer zunehmend Verständnis für die steigenden Anforderungen und die wachsende Komplexität aufbringen», so Schlicht.

Quelle und weitere Informationen: «Wer liefert was»

Zunächst war im Zentrum Paul Klee in Bern, wo die diesjährige Verleihung des Swiss Arbeitgeber Awards stattfinden sollte, noch etwas Warten angesagt. Mit etwa 45-minütiger Verspätung – einige Referenten des HR-Kongresses, der zuvor stattfand, haben wohl ihre Redezeit etwas überzogen – konnte die Preisübergabe dann beginnen. Und in „unbernischem“ Tempo wurde diese dann auch durchgezogen.

Kleinere Unternehmen haben zufriedenere Mitarbeitende

Zuvor erläuterte Sven Bühler einige Erkenntnisse der diesjährigen Mitarbeiterbefragungen. Er ist Geschäftsführer des Befragungs- und Beratungsinstituts icommit GmbH, das für die Durchführung und Konzeption der Befragung verantwortlich ist. „Der Digitalisierungs- und Globalisierungs-Tsunami ist in immer mehr Unternehmungen angekommen“, so ein erstes umfassendes Fazit von Sven Bühler. Und eine Folge davon sei, dass in Unternehmen immer mehr grundsätzlich in Frage gestellt werde. Indes: Die Studie zum Swiss Arbeitgeber Award zeigt deutlich, dass sich Mitarbeitende nach wie vor eine klare Führung wünschen. Diese muss jedoch glaubwürdig, wertschätzend und transparent gegenüber der Belegschaft kommunizieren können, das zeigen die Befragungsergebnisse ebenfalls. „Strategie ist das wichtigste Thema im Zusammenhang mit Commitment“, erklärte Sven Bühler. Mit Blick auf die Einzelfragen, macht die Antwort «Die Geschäftsleitung lebt die Unternehmenswerte vor» den grössten Unterschied in der Bewertung zwischen den besten und den am kritischsten bewerteten Arbeitgebern. «Die Geschäftsleitung hat genügend Kontakt zu den Mitarbeitenden» und «In diesem Unternehmen herrscht ein guter Spirit» folgen direkt dahinter. Lediglich ein wirtschaftlicher Aspekt, nämlich «Das Unternehmen kann zuversichtlich in die Zukunft schauen» ist den Befragten ebenso wichtig. Ebenfalls ein Fazit der Befragung: Mitarbeitende in kleineren Unternehmen sind tendenziell zufriedener als in grossen.

Resilienzfähigkeit steigern

Auf der anderen Seite äusserten sich die befragten Mitarbeitenden weniger optimistisch zu den Zukunftsaussichten, Arbeitsplatzsicherheit und die Reaktionsfähigkeit ihrer Arbeitgeber auf Veränderungen von aussen. Entsprechend wichtiger werde die Resilienz-Förderung in Unternehmen. VUCA, ein Akronym für die Begriffe Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, bedeute auch, dass es eine hundertprozentige Sicherheit nicht mehr gebe. „Die Geschäftsleitung kann sich lediglich auf möglichst viele Eventualitäten vorbereiten. Entsprechend widerstandsfähig müssen Unternehmen und auch Mitarbeiter heute sein. Daher kommt der Resilienz und ihrer Förderung auch eine immer wichtigere Rolle zu», führt Bühler aus. Resilienz im Unternehmen kann gezielt gestärkt werden. Das zeige die Veränderung im Verhalten der Geschäftsleitung vieler Unternehmen. Die Geschäftsleitung kommuniziere viel offener, fördere eine Vertrauenskultur, aktive Ideen und Selbstverantwortung. Zudem gäbe es immer seltener fertige Rezepte und Lösungen. «Führung bedeutet heute, dass man Leitplanken vorgibt beziehungsweise klare Werte vorlebt und damit einen Rahmen steckt, in dem sich die Mitarbeitenden freier bewegen können. Damit einher geht auch eine veränderte Incentivierung, die das Wir anstelle des Ichs fördert. All das stärkt die Resilienz-Fähigkeit im Unternehmen», glaubt Bühler.

Eigene Baustellen erkennen

Preisträger und alle anderen Unternehmen, die mitgemacht haben, sind sich einig: Eine neutrale Mitarbeiter-Befragung kann viel über den Zustand der Unternehmenskultur aussagen. „Wir können nun besser sehen, wie wir im Vergleich mit anderen Unternehmen dastehen“, sagt eine Vertreterin eines mittelgrossen Dienstleistungsunternehmens, das dieses Jahr zum ersten Mal mitgemacht hat. Man erkenne zudem, wo man noch Nachholbedarf und „Baustellen“ habe. Thomas Ulrich vom CASCADA Hotel & BOLERO Restaurante, dem Gewinner bei den kleinen Unternehmen, sagt: «Die Hauptzutat unseres Erfolgsrezeptes sind die hauseigenen Kaskade-Werte. Diese hegen und pflegen wir untereinander, was abteilungsübergreifend zu einer tollen Atmosphäre führt.» Petra Tscharner von der Baumann Koelliker Gruppe, der Gewinnerin bei den grossen Unternehmen mit über 1´000 Mitarbeitenden, ergänzt: «Wir leben eine familiäre, hilfsbereite sowie positive Unternehmenskultur – ein traditionelles bodenständiges Unternehmen mit Pfiff und Herz.»

Die Gewinner des Swiss Arbeitgeber Awards 2018

Kategorie 1000+ Mitarbeitende:

1. Baumann Koelliker Gruppe
2. Luzerner Kantonalbank AG
3. SFS Group AG

Kategorie 250–999 Mitarbeitende:

1. Ergon Informatik AG
2. Liechtensteinische Alters- und Krankenhilfe (LAK)
3. Bossard AG

Kategorie 100–249 Mitarbeitende:

1. Hotel Hof Weissbad AG
2. Gewerbliche Berufsschule Chur
3. Enz Group AG

Kategorie 50–99 Mitarbeitende:

1. CASCADA Hotel & BOLERO Restaurante
2. Chestonag Automation AG
3. Casino Bad Ragaz AG

Weitere Informationen: www.swissarbeitgeberaward.ch

Seit letzten April arbeitet Valiant mit dem Luzerner Unternehmen KLARA (klara.ch) zusammen und bietet ihren KMU-Kunden eine Verknüpfung der Konten im eBanking mit dieser eigens für KMU entwickelten Lösung. Nun macht sie einen weiteren Schritt in der Vereinfachung des Finanzlebens für KMU. Neu können die Unternehmen ihre eBanking-Konten auch mit Bexio verknüpfen. Mehr als 15’000 Kunden machen Bexio zu einem der Marktführer cloudbasierter Business Software für Schweizer KMU.

Mehr als der Standard

Valiant bietet ihren Kunden mehr als eine Standardanbindung an Bexio. Dank eines innovativen «Open Authorization»-Verfahrens müssen die KMU ihre eBanking-Konten nur einmalig mit Bexio verknüpfen. Anschliessend werden die Bankkontotransaktionen automatisch täglich in Bexio geladen und dort mit den Buchhaltungspositionen synchronisiert. Zahlungen werden mit wenigen Klicks ins eBanking übermittelt und müssen schliesslich nur noch freigegeben werden. Mit dieser benutzerfreundlichen Anbindung wird der normalerweise grosse Abstimmungsaufwand auf ein Minimum reduziert und der Unternehmer hat jederzeit einen aktuellen Überblick über die Finanzen seiner Firma.

Erste Schritte im Open Banking

Gleichzeitig mit Bexio wird auch die Anbindung an KLARA mit oben genannten Vorteilen verbessert. Damit liefert die Bank weitere digitalisierte Prozesse, die Mehrwert für das KMU schaffen und es in seiner Digitalisierung unterstützen. Der Finanzdienstleister macht mit der verbesserten Verknüpfung mit Bexio und KLARA weitere Schritte in Richtung Open Banking – immer mit dem Ziel, den Kundinnen und Kunden das Finanzleben zu vereinfachen.

Weitere Informationen: valiant.ch/businessnet

Am 19. September wurde an der festlichen Preisverleihung im Berner Kursaal der Gewinner des Family Business Awards 2018 gekürt. Der Award wurde durch AMAG zu Ehren ihres Gründers und Patrons Walter Haefner ins Leben gerufen. Haefner hatte sich immer für eine echte, gelebte und nachhaltige Firmenkultur eingesetzt. Der Family Business Award verfolgt den Zweck, auf die grosse volkswirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen in der Schweiz aufmerksam zu machen. Als Finalisten waren dieses Jahr die folgenden drei Familienunternehmen im Rennen: 1a hunkeler fenster AG & 1a hunkeler holzbau AG aus Ebikon, Balance Familie AG aus Meisterschwanden und Bühler Electricté SA aus Monthey. Für die Wahl des siegreichen Unternehmens war eine zehnköpfige Jury verantwortlich, welche aus ausgewiesenen Persönlichkeiten besteht. Präsidiert wurde die Jury dieses Jahr von Dr. Karin Lenzlinger Diedenhofen, VR-Delegierte und Inhaberin Lenzlinger Söhne AG.

Über 200-jährige Firmengeschichte

In Anwesenheit von über 260 Gästen aus Politik und Wirtschaft durfte sich schliesslich die Familie Hunkeler über den Award freuen. Das Luzerner Traditionsunternehmen – die Geschichte begann 1774 mit einer kleinen Zimmerei – wird heute von der achten Generation geführt; die Neunte steht bereits in den Startlöchern. Mit aktuell über 60 Mitarbeitenden und Lernenden erreicht die 1a hunkeler Höchstleistungen im Holz- und Fensterbau, wie es heisst. Neben prestigeträchtigen Projekten wie der Totalrenovation der im Jahr 1993 abgebrannten Kapellbrücke engagiert sich der Betrieb in Produktentwicklungen. Eine davon ist das TOP-WIN Fenster, das dank ausgefeilter Klebetechnologie und filigranen Profilen einen deutlich höheren Lichteinfall ermöglicht. Ebenfalls klar für die Familie Hunkeler ist das Thema Energiesparen. Der Betrieb der Holzheizung mit Spänen, die LED-Beleuchtung im gesamten Unternehmen und die Photovoltaikanlage auf dem Firmendach ermöglichen eine nachhaltige Produktion. Das Luzerner Familienunternehmen nimmt zudem die soziale Verantwortung in der Gesellschaft und gegenüber Mitarbeitenden, Lernenden und benachteiligten Menschen gewissenhaft wahr.

Tradition des Family Business Award

Für die Familie Hunkeler steht nicht das kurzfristige Ergebnis im Fokus, sondern der langfristige Erfolg. Innovationsgeist und Traditionsbewusstsein bilden für sie keinen Widerspruch – sie sind Sinnbilder für die Entwicklung der Firma. Die 1a hunkeler fenster AG & 1a hunkeler holzbau AG ergänzt als beispielhaftes Unternehmen die Reihe der bisherigen Preisträger: Jucker Farm AG (2017), Fraisa SA (2016), Wyon AG (2015), Entreprises et Domaines Rouvinez (2014), SIGA Holding (2013) und Trisa AG (2012). Alle drei diesjährigen Finalisten erhielten ein Family Business Award-Zertifikat, welches ihre besonders nachhaltige unternehmerische Tätigkeit attestiert. Darüber hinaus erhielten die Unternehmen einen neuen VW Arteon R-Line, welcher die Finalisten ein Jahr lang begleiten wird. Als diesjähriges Gewinnerunternehmen darf die 1a hunkeler fenster AG & 1a hunkeler holzbau AG das Fahrzeug zudem behalten.

Trotz der Herausforderungen des digitalen Wandels konzentrieren sich Unternehmen auf den Ausbau ihres Kerngeschäfts. Es ist ihnen ungleich wichtiger, dieses Kerngeschäft weiterzuentwickeln (52 %), als neue Geschäftsfelder anzugehen (26 %). Statt die Selbstorganisation von Teams zu fördern (17 %), optimieren Unternehmen deshalb eher ihre bestehenden Abläufe (64 %). Auch die Effizienzsteigerung steht dadurch höher im Kurs (62 %) als der Ausbau von Agilität (48 %).

Spannungen trotz Einbindung

Dennoch sind immer mehr Mitarbeiter neben ihren operativen Aufgaben in digitale Projekte eingebunden. Das erzeugt Spannungen: 86 Prozent der Befragten konstatieren Konflikte in der Priorisierung zwischen Projekt- und Linienaufgaben, 80 Prozent beklagen unklare Verantwortlichkeiten in der Führung. Dies zeigt die aktuelle empirische Studie von Hays und PAC zu den Spannungsfeldern des digitalen Wandels auf. Aus Sicht der Befragten behindern vor allem drei Punkte die digitale Transformation. Erstens fällt es Führungskräften schwer, ihren Führungsstil zu ändern (61 %). Zweitens nimmt das Kerngeschäft nach wie vor zu viel Zeit in Anspruch (60 %) und drittens sind die Fachbereiche noch immer durch ein Inseldenken geprägt (59 %).

Unflexible Organisationsstrukturen

„Viele Unternehmen sind die Digitalisierung angegangen und haben hierzu Projekte etabliert. Doch die bestehenden Organisationsstrukturen erweisen sich als zu unflexibel, um die neuen Themen voranzutreiben. Dieser Spagat, innovative Themen in den herkömmlichen Strukturen zu bearbeiten, belastet Unternehmen. Hier ist mehr Mut zu neuen Wegen notwendig“, kommentiert Klaus Breitschopf, Vorstandsvorsitzender der Hays AG, die Ergebnisse der Studie.

Für die Studie „Zwischen Effizienz und Agilität. Unter Spannung: Fachbereiche in der Digitalisierung“ von Hays und PAC wurden 226 Führungskräfte aus den Fachbereichen IT, Finance sowie Research & Development aus Unternehmen unterschiedlicher Grösse und verschiedener Branchen telefonisch befragt.

Quelle: www.hays.de

Wer sich als Influencer in Sozialen Medien durchsetzen will, «muss Trends schnell identifizieren und blitzschnell umsetzen können», gab Festrednerin Julia Graf dem illustren Publikum in der Tonhalle St.Gallen mit auf den Weg. Julia Graf muss es wissen: Ist sie doch die erfolgreichste Influencerin der Schweiz. Ihre Youtube-Videos mit Beauty- und Lifestyle-Tipps wurden bisher 184 Millionen Mal geklickt.

Schnell erkennen, um was es geht, und blitzschnell aus dem Fundus der gelernten Theorie die richtigen Instrumente in der Praxis anwenden: Dies mussten die 52 Teams, die sich mit Praxisprojekten in Marktforschung und Managementkonzeption für den WTT Young Leader Award 2018 qualifiziert haben. In der Regel haben sie dafür mindestens 800 Arbeitsstunden in einem Semester eingesetzt. Sechs Studierenden-Teams wurden mit der Nomination für den Preis geadelt, zwei nun gekrönt.

Konkrete Handlungsempfehlungen

Den Sieg in der Kategorie Marktforschung holte sich das Team, das für den Kunden Rhomberg Schmuck aus Marbach mit einer mehrstufigen Befragung erforschte, wie die Kunden eines der grössten Schweizer Schmuckherstellers heute einkaufen. Ergebnis: Höchst unterschiedlich. Während für ältere Kundschaft der Rhomberg-Katalog nach wie vor wichtig ist, informieren sich jüngere Kunden über Social-Media-Kanäle. Eines ist aber bei allen Altersgruppen gleich, wie FHS-Student Bernhard Oberholzer feststellte: «Schmuck anprobieren und sich individuell beraten lassen, steht bei allen hoch im Kurs.» Die Handlungsempfehlung, mit «Click and collect» die Vorteile der Online-Präsenz mit den Stärken des Filialnetzes zu kombinieren, wird deshalb bereits umgesetzt.

Den zweiten Rang sicherte sich ein Team, das für den Roggwiler Hersteller von pflanzlichen Arzneimitteln, Bioforce, das Markpotential eines neuen Medikamentes abklärte. Auf den dritten Platz kam ein Marktforschungsprojekt für Thyssenkrupp Materials Schweiz, die Metalle an Medizinaltechnikunternehmen liefern möchte.

Internationaler Austausch

Viele der Praxisprojekte, die um den WTT Young Leader Award buhlen, sind internationale Kooperationen, die Projektteams setzen sich aus Studentinnen und Studenten aus verschiedenen Ländern zusammen. Dies ist auch beim Siegerprojekt in der Kategorie Managementkonzeption der Fall. Zusammen mit Kolleginnen und Kollegen von der Shanghai University untersuchten FHS-Studenten den Medikamentenfluss in chinesischen Spitälern für Swisslog Shanghai, ein Unternehmen, das sich auf die Automatisierung der Medikamenten-Bereitstellung spezialisiert hat. FHS-Student Ferdinand Gross als Projektleiter sprach von «unzähligen Hürden», die es in diesem interkulturellen Projekt zu überwinden gab. Das Team investierte gut 2000 Arbeitsstunden in sein Projekt, dessen Filet-Stück wohl die schwierige Feldstudie in einem Spital in Shanghai war. «Das Problem war, dass die Befragten gar nicht Auskunft geben wollten», sagte Projekt-Coach Andreas Löhrer, die Studenten hätten sich deshalb mit indirekten Fragestellungen zu den gewünschten Informationen durcharbeiten müssen.

Im zweitplatzierten Projekt entstand ein Messinstrument, mit dem das Romanshorner Integrationsunternehmen Brüggli seine Wirkung dokumentieren kann. Den dritten Rang holte sich das Team, das für die M&M Militzer & Münch International Holding in St.Gallen ein Bonus-System für Manager erarbeitete, das unterschiedliche Anreize in unterschiedlichen Kulturen integriert.

Get-together von heutigen und künftigen Leadern

Der Leiter der Wissenstransferstelle der FHS und Gastgeber des Events, Prof. Peter Müller begrüsste rund 650 Teilnehmerinnen und Teilnehmer, darunter viele geladene Gäste aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. Nach der Zeremonie pflegten diese beim Apéro einen intensiven Austausch. Das besondere an einem der wichtigsten Ostschweizer Networking-Events: Im Mittelpunkt stehen nicht die anwesenden Leader von heute, sondern die Studentinnen und Studenten der FHS, die sich anschicken, die Leader von morgen zu sein.

Informationen zu den Gewinnern und ihre Projekten gibt es hier.

Unter dem Motto „Laufen statt Golfen“ bietet der Swiss Management Run jährlich eine exklusive Plattform zum Sport treiben und zum Austausch mit Führungskräften und Geschäftskontakten. Die Gegend von Arosa bietet den Teilnehmern jeweils die Möglichkeit zu individuellen Geschäfts-Meetings und Incentives.

Im Team Entscheidungen treffen

Die diesjährige Ausgabe fand am 14. September statt. «Erfolgreiche Führung ist ein Gruppenmarathon und das dürfen wir im Management nicht vergessen», sagte Bernhard Heusler, Ehrenpräsident des FC Basel und Partner bei HWH. Er machte deutlich, wie wichtig es sei, im Team gemeinsame Entscheidungen zu treffen und die Konsequenzen zu tragen. Eine gemeinsame Entscheidung zu einem strikten Reformkurs hat auch die SRG SSR getroffen. Bakel Walden, Direktor Entwicklung und Angebot, beschreibt die «No-Billag» Abstimmung trotz des positiven Ausgangs als «Nahtoderfahrung». Im Veränderungsmarathon sieht er die SRG derzeit noch am Rennanfang: «Wir haben gerade einmal Kilometer 4,5 erreicht». Sowohl Heusler als auch Walden betonten unabhängig voneinander, wie wichtig ein gesunder Abstand zu negativer Kritik von aussen sei. Man dürfe nicht versuchen, es allen «Nörglern» recht zu machen. «Wenn wir von der SRG übers Wasser laufen könnten, sagen unsere Kritiker: Noch nicht mal schwimmen können die», so Walden.

Offener Umgang mit kritischen Themen

Gelingende Beziehungen zu sich selbst, im privaten und beruflichen Umfeld sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Leben, findet Wolfgang Walter Wulle, Akilas Werte AG und SKO Karriereberater. Druck auszuüben sei dabei die schlechteste Variante für Führungskräfte, um Mitarbeiter zu High-Performance zu bringen. Kern aller Motivation seien Anerkennung, Wertschätzung und Zuwendung bekommen bzw. geben. Es werde in vielen Unternehmen nebeneinander anstatt miteinander und füreinander gearbeitet, so Wulle. Ein offener Umgang mit kritischen Themen, wertschätzende Kommunikation und eine Feedback-Kultur seien essentiell für eine gesunde und produktive Arbeitsweise.

Weitere Informationen: Swiss Management Run