Die auf der Jahrestagung des Weltwirtschaftsforums in Davos von Accenture veröffentlichte Studie „From Disruption to Reinvention – The future of supply chain in Europe“ untersucht drei mögliche Szenarien, wie sich der Krieg im kommenden Jahr entwickeln könnte. Sie modelliert die Auswirkungen jedes Szenarios auf die Eurozone in Bezug auf die Kosten und den Zeitrahmen für die Erholung.

Kostspielige Lieferkettenstörungen

Der Studie zufolge kosteten Lieferkettenstörungen im Zusammenhang mit COVID-19 die Volkswirtschaften der Eurozone im Jahr 2021 rund 112.7 Milliarden Euro an verlorenem BIP. Schon vor dem Krieg untergruben der Materialmangel, Störungen in der Logistik und der Inflationsdruck die wirtschaftliche Erholung in Europa, wobei die wiederauflebende Nachfrage und die vorsorgliche Hortung von Produkten die Lieferketten überforderten. Der Einmarsch Russlands in die Ukraine hat gemäss der Studie die Situation verschärft. So wird beispielsweise erwartet, dass die Halbleiterknappheit, die sich in der zweiten Jahreshälfte 2022 auflösen sollte, nun bis ins Jahr 2023 andauern wird. Ein langwieriger Krieg könnte zu einem weiteren Verlust von bis zu 318 Milliarden Euro im Jahr 2022 und 602 Milliarden Euro im Jahr 2023 führen, während die Inflation im Jahr 2022 bis zu 7.8 Prozent betragen könnte, bevor sie im Jahr 2023 zurückgeht. «Obwohl Expert/-innen übereinstimmend der Meinung sind, dass Europa in diesem Jahr eine Rezession vermeiden wird, hat die Kombination aus COVID-19 und dem Krieg in der Ukraine das Potenzial, die europäische Wirtschaft erheblich zu beeinträchtigen und eine wesentliche Verlangsamung des Wachstums zu verursachen», sagte Jean-Marc Ollagnier, CEO von Accenture in Europa. «Während vor dem Krieg eine gewisse Normalisierung der Lieferketten in der zweiten Jahreshälfte 2022 erwartet wurde, rechnen wir jetzt nicht vor 2023 damit, vielleicht nicht einmal vor 2024, je nachdem, wie sich der Krieg entwickelt.»

Neuerfindung der Lieferketten in einer neuen Wirtschaftsordnung

Die Lösung der Lieferkettenprobleme wird für die Wettbewerbsfähigkeit und das Wachstum Europas entscheidend sein. Laut der Studie hängen bis zu 30 Prozent der gesamten Wertschöpfung in der Eurozone von funktionierenden grenzüberschreitenden Lieferketten ab, entweder zur Materialbeschaffung oder als Zielort für die Produktion.

Die Studie legt nahe, dass Lieferketten neu erfunden werden müssen, um einem Paradigmenwechsel gerecht zu werden. Lieferketten wurden in erster Linie zur Kostenoptimierung konzipiert. In der heutigen Welt müssen sie zudem jedoch widerstandsfähig und flexibel sein, um auf zunehmende Versorgungsunsicherheiten reagieren zu können. Gleichzeitig werden sie zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil, um künftiges Wachstum zu ermöglichen. Der Schwerpunkt für die Behebung von Lieferkettenstörungen liegt dabei auf drei Schlüsselbereichen:

• Widerstandsfähigkeit: Lieferketten müssen in der Lage sein, Störungen zu absorbieren, sich an diese anzupassen und sich von ihnen zu erholen, wann und wo immer Störungen auftreten. Verbesserte dynamische Einblicke, Risikoerkennung und Lösungen zur Risikominderung befähigen Unternehmen, mit plötzlichen Veränderungen in der Lieferkette umzugehen. Szenarioplanung sowie Risiko- und Chancenanalysen helfen dabei, sich an die Entwicklung von Angebot und Nachfrage anzupassen. Netzwerkmodellierung und -simulation, Stresstests, strategische Puffergrössen und Multi-Sourcing-Optionen ermöglichen es Unternehmen, Unsicherheiten zu bewältigen.
• Relevanz: Lieferketten müssen kundenorientiert und flexibel sein, damit sie sich schnell und kosteneffizient an Veränderungen der Nachfrage anpassen können. Neue Datensätze, einschliesslich Echtzeitdaten, innerhalb und ausserhalb des Unternehmens über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu erfassen, wird dabei entscheidend sein. Automatisierung und künstliche Intelligenz werden Unternehmen ermöglichen, neue Datenmuster schnell zu erkennen, um bessere Entscheidungen treffen zu können. Der Übergang von zentralisierten, linearen Liefermodellen zu dezentralen Netzwerken mit On-Demand-Produktion sowie in einigen Fällen die Verlagerung der Produktion näher an den Verkaufsort kann Unternehmen helfen, Kundenerwartungen bei der Auftragserfüllung besser gerecht zu werden.
• Nachhaltigkeit: Moderne Lieferketten müssen die Nachhaltigkeitsziele von Unternehmen unterstützen, wenn nicht sogar deren Erreichung beschleunigen. Um das Vertrauen der Stakeholder zu gewinnen, müssen Unternehmen ihre Wertschöpfungsketten transparent gestalten, beispielsweise durch Blockchain oder ähnliche Technologien. Eine Verlagerung von linearen hin zu geschlossenen, zirkulären Prozessen, die Abfall reduzieren, wird ebenfalls essenziell sein.

«Transparenz in den Versorgungsnetzwerken, einschliesslich der Tier-2- und Tier-3-Lieferanten, ist von entscheidender Bedeutung», so Kris Timmermans, Leiter des Bereichs Supply Chain & Operations bei Accenture. «Unternehmen müssen von einem Just-in-Time- zu einem Just-in-Case-Ansatz übergehen, indem sie ihre Lieferbasis diversifizieren, alternative Frachtrouten planen, ihre Vertriebszentren flexibel gestalten und Lagerbestände aufbauen. Das hat seinen Preis, aber es ist eine Art ‚Versicherung‘ gegen zukünftige Schocks. Der Schlüssel dazu sind Investitionen in neue Technologien zur besseren Nutzung von Daten – von digitalen Zwillingen und Analysen bis hin zu Lieferketten-Kontrollinstanzen – sowie in das Cloud Continuum, das enorme Rechenleistung auf kostengünstige, flexible und nachhaltige Weise bereitstellt.»

Energiesicherheit und Verfügbarkeit von Talenten als weitere Herausforderungen

Die Studie hebt auch zwei tiefgreifendere und längerfristige Herausforderungen hervor, die sich aus der Pandemie und dem Krieg ergeben: zum einen die Energiesicherheit, da die europäischen Volkswirtschaften ihre starke Abhängigkeit von Öl- und Gaslieferungen angehen und gleichzeitig ihre Netto-Null-Agenda beschleunigen müssen, und zum anderen das Ungleichgewicht der verfügbaren Talente, das sich aus der alternden Bevölkerung, veränderten Erwartungen der Arbeitnehmenden sowie sich wandelnden Anforderungen an Fähigkeiten ergibt.

Michael Brueckner, Chief Strategy Officer bei Accenture in Europa, sagte: «Der Krieg in der Ukraine wird die Anzahl und Dauer von Unterbrechungen in den Lieferketten erhöhen. Das Ausmass wird davon abhängen, wie sich der Krieg entwickelt. Es ist nichts Geringeres als eine Neuerfindung erforderlich, da das inflationäre Umfeld, die zunehmende Regionalisierung, die Energiewende und ein angespannter Talentmarkt bereits dabei sind, eine neue Wirtschaftsordnung zu formen. Um mehr Sicherheit zu erreichen, wird es entscheidend sein, die Energieeffizienz zu verbessern und den Übergang zu umweltfreundlichen Energiequellen zu beschleunigen. Ausserdem entwickelt sich die Fähigkeit, Mitarbeitende anzuwerben, zu halten, umzuschulen und weiterzubilden, zu einem der drängendsten Probleme dieses Jahrzehnts.»

Quelle: Accenture

An der Generalversammlung von digitalswitzerland wurden mit Philomena Colatrella (CEO CSS) Anna Takihara (Google) & Jill Kümin (Google) im Jobsharing-Tandem, Rainer Baumann (COO Migros Genossenschafts Bund), Adrian Müller (Swico) und Sabine Magri (COO UBS Schweiz) sechs neue Vorstandsmitglieder gewählt. Mit dem vor einem Jahr zum Präsidenten berufenen Sascha Zahnd umfasst der digitalswitzerland Vorstand 23 Mitglieder. Die von einem sechsköpfigen Nominierungsausschuss zur Wahl vorgeschlagenen Kandidaten erhielten ein einstimmiges Votum der Generalversammlung. Diese Änderung ist auf den Rücktritt von sechs Vorstandsmitgliedern zurückzuführen. „Ich danke den ausscheidenden Mitgliedern herzlich für ihr grosses Engagement. Mit den neuen Vorstandsmitgliedern wird das transversale Wissen unseres Vorstandes ideal komplettiert und es ist erfreulich, dass wir bei der Nomination auf Vielfalt achten konnten“, betont Sascha Zahnd, Präsident digitalswitzerland. Sascha Zahnd (Präsident), Yvonne Bettkober, Nicole Burth, Marcel Dobler, Thomas Flatt, Ivo Furrer, Peter Grütter, Catrin Hinkel, René Hüsler, Marco Huwiler, Gabriela Keller, Christian Keller, Cédric Moret, Christophe Nicolas, Marcel Stalder, Marc Walder, Anja Wyden Guelpa wurden für eine weitere einjährige Amtsperiode wiedergewählt. Seit der Gründung der schweizweiten, branchenübergreifenden Initiative im Jahr 2015 unterstützen mittlerweile über 240 Vereinsmitglieder und politisch neutrale Stiftungspartner die Schweiz auf ihrem Weg zu einem führenden digitalen Innovationsstandort.

Das Jahr 2022 markiere für digitalswitzerland eine wichtige Etappe der Strategieverfeinerung und Neuausrichtung, wie es heisst. Die Ernennung des neuen Managing Director Stefan Metzger im Januar 2022 unterstreiche den Übergang zu einer stärkeren Wirkungsorientierung mit sechs Schwerpunktaktivitäten, teilt der Verband weiter mit. Die Weiterentwicklung der Strategie, bekannt als Strategie 2025, definiert die wichtigsten Erfolgsfaktoren, die eine digitale Nation auszeichnen sollen. Die Prioritäten von digitalswitzerland für 2022 konzentrieren sich auf die  Wirkungsbereiche Bildung, Cybersecurity, e-Health, e-Sustainability, Stärkung von Regionen und KMU und schliesslich Cloud-Verfügbarkeit und Infrastruktur. „Zeiten des Wandels schaffen neue Möglichkeiten. Ich blicke mit Begeisterung und Optimismus auf die nächsten 12 Monate. Als Team und als Nation haben wir in letzter Zeit viele Herausforderungen gemeistert. Die anhaltenden Auswirkungen der Covid-19-Pandemie und die rasante Digitalisierung haben eine neue Normalität geschaffen, die unsere Lebensweise prägt. Unsere Strategie begrüsst Ambiguität und macht sie zu unserem Vorteil. Sie ermöglicht Flexibilität und Gestaltungsfreiheit, ohne dabei den Fokus auf unsere Wirkungsbereiche zu verlieren”, sagt Stefan Metzger, Managing Director digitalswitzerland.

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Das international tätige Schweizer Familienunternehmen simatec wird seit 2005 in zweiter Generation von Mischa N. Wyssmann geführt. Seit der Gründung im Jahre 1983 entwickelt und produziert ein motiviertes Team innovative Produkte für den Unterhalt von Wälzlagern unter den Markennamen simatherm, simatool und simalube. Bis zum heutigen Zeitpunkt haben zudem die Niederlassung simatec inc. in Charlotte USA, die simatec gmbh in Pforzheim Deutschland sowie die simatec ag in China erfolgreich ihren Betrieb aufgenommen. In weiteren Ländern ist simatec ag an Joint Ventures beteiligt. Zu den führenden Produkten gehört der simalube Fett- und Ölspender: Damit erschloss das Unternehmen ein äusserst erfolgreiches Geschäftsfeld und wurde zu einem der führenden Anbieter am Weltmarkt. Den Grundstein dazu legte die Entwicklung eines speziellen Antriebs: Die patentierte Gasentwicklungszelle ermöglicht eine saubere, sichere und wartungsfreie Langzeitschmierung von Lagerstellen. Diese neuartige Technologie vereinfacht komplexe Abläufe und senkt den Wartungsaufwand an tausenden von Maschinen und Anlagen.

Doch damit will man sich bei simatec nicht bewenden lassen: Trotz zurzeit schwierigen wirtschaftlichen Voraussetzungen investiert das Unternehmen in ein einzigartiges Innovationsprojekt namens «simaX». Wieso? Weil – wie das Beispiel von simalube schon zeigt – die Innovation seit Jahren die DNA und somit der Schlüssel des kontinuierlichen Erfolgs ist. Bei diesem Innovationsprojekt setzt man auf die Design Thinking Methode, einem Ansatz, der das Kundenbedürfnis ins Zentrum aller Überlegungen rückt. Mittels agiler und iterativer Kreativprozesse sowie zahlreichen Interviews werden die Ideen und Wünsche zukünftiger Kunden gebündelt. «Wir wollen neue, intelligente Lösungen und Produkte exakt auf die Anforderungen unserer Kunden massschneidern und damit neue Geschäftsfelder entwickeln», so Inhaber Mischa Wyssmann. In der Praxis bedeutet dies: Drei Monate anders denken und anders arbeiten.

Innovieren in drei Office-Cubes

Zwei Dreierteams haben die Aufgabe, neue Anwendungsfelder für die Technologie der simatec Gasentwicklungszelle – dem Herzstück des Leaderprodukts «simalube» – zu finden. Die zwei Teams, «Da Vinci» und «Einstein», forschen im Bereich MedTech, beziehungsweise im Bereich Schädlingsbekämpfung, Pflanzenschutz und Haustechnik und arbeiten unter Anleitung eines externen Moderators. Mischa Wyssmann: «Für die interdisziplinären Teams haben wir vier Mitarbeitende komplett vom Tagesgeschäft befreit und ihnen die optimale Infrastruktur zur Verfügung gestellt, damit sie autonom arbeiten können. Zusätzlich wurde je eine Person eingestellt, welche die simatec-externe Sichtweise in die Teams einbringt.» Die Office-Cubes «Da Vinci» und «Einstein» wurden mit Kollaborations-Technologie und Prototyping-Material für kreative Denkmethoden ausgestattet. Ein weiterer Faktor für den Erfolg ist das methodische Coaching durch den Moderator und das Innovation Board, die den Prozess planen und begleiten. Das Team MedTech wird zusätzlich unterstützt durch externe Fachpersonen in medizinisch komplexen Themen wie Anwendungen, Märkte, Regulatory und Compliance.

Warum wurde die Gasentwicklungszelle in den Fokus der Design Thinking Methode gestellt? Die Gasentwicklungszelle in der Grösse einer Hörgerätebatterie nutzt elektrochemische Prinzipien aus, um Wasserstoffgas zu erzeugen. Sie ist eine autonome Energiequelle, die darüber hinaus auch als Motor, Uhr und Taktgeber funktioniert – ein absolut potentes, agiles Kleinstkraftwerk, dessen Nutzenpotential noch lange nicht ausgeschöpft ist. Und genau hier setzt Design Thinking an.

Design Thinking Methode vor einem Jahr kennengelernt

Wie findet man nun die ultimative Lösung und wie werden Fortschritte gemessen? Eins vorneweg: Innovation ist kein Zufall, sondern das Ergebnis einer konsequenten Strategie, deren Zielerreichung kontinuierlich überprüft wird: die Teams planen und arbeiten in 14-tägigen Sprints. Die Ergebnisse teilen sie in einem Review-Meeting mit dem Innovations-Board, bestehend aus Mitgliedern der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat. Diese Erfolgskontrolle ist Grundlage für den nächsten Sprint. «Besonderen Wert legen wir auf den Austausch im ganzen Unternehmen», so Mischa Wyssmann. «Die Innovationsteams teilen ihre Erfahrungen regelmässig im Rahmen einer Infoveranstaltung – beim Fürobebier – mit Arbeitskolleginnen und -kollegen. Mit diesem Innovationsprojekt, gesteuert durch die Design Thinking Methode, stehen nicht unsere Businessziele im Fokus, viel mehr soll dieses Projekt als Innovationsmotor für motivierte und begeisterte Mitarbeiter dienen.»

simatec lernte die Design Thinking Methode bereits im Herbst 2021 im Rahmen eines dreitägigen Workshops im Mobiliar-Forum in Thun kennen. Die Innovationstechnik im Unternehmen zu etablieren war die richtige Entscheidung und ein beispielhaftes Vorbild für Industrieunternehmen, die ihre Zukunft im Digitalisierungs-Kontext neugestalten wollen.

Weitere Informationen: simateg ag

In der Schweiz werden aktuell immer noch 80 Prozent aller Reinigungskräfte über den Schwarzmarkt angestellt. Für die Reinigungskräfte bedeutet dies einen Mangel an finanzieller Sicherheit und fehlenden Rechtsschutz. Die Folgen sind prekäre Arbeitsbedingungen in der Reinigungsbranche, die sich infolge der Pandemie weiter verstärkt haben, da viele Privathaushalte ihre Reinigungshilfen kurzfristig entlassen haben. Vor der Pandemie beschäftigte gemäss einer Comparis-Umfrage von 2018 jeder siebte Schweizer Haushalt eine Reinigungskraft. Batmaid und putzfrau.ch haben es sich deshalb zur Aufgabe gemacht, Reinigungskräften den Ausstieg aus der Schwarzarbeit zu ermöglichen und ihnen durch eine Festanstellung gemäss den gesetzlichen Bestimmungen in der Schweiz mit den dazugehörigen Schutzmassnahmen sichere, fortschrittliche und faire Arbeitsbedingungen zu bieten. Bisher konnten Batmaid und putzfrau.ch mehr als 8’000 Reinigungskräfte beim Ausstieg aus dem Schwarzmarkt unterstützen.

Gemeinsam gegen Schwarzarbeit

Der Erfolg im Kampf gegen die Schwarzarbeit und den Schwarzmarkt ist auch auf den einfachen und unkomplizierten Buchungsprozess bei der Vermittlung von Reinigungskräften durch eine Reinigungsfirma wie Batmaid oder putzfrau.ch zurückzuführen. «Unser Fokus liegt auf der Technologie und Innovation, weswegen der gewünschte Reinigungsservice über unsere Webseite oder über die App in nur drei Klicks gebucht werden kann und die anstehenden Aufgaben jederzeit geändert werden können», erklärt Andreas Schollin-Borg, CEO und Gründer von Batmaid.

Wer auf ein professionelles Reinigungsunternehmen vertraut, geniesst zudem viele Vorteile, u.a. kein Zeit- und Kostenaufwand bei den administrativen Fragen oder Personalersatz bei Ausfall während Ferien oder bei Krankheit. Ausserdem: «Für Privatpersonen stehen bei der Anstellung von Reinigungskräften zwei wichtige Kriterien im Vordergrund: Vertrauen und Professionalität. Diese Garantien fehlen bei der Anstellung einer Reinigungskraft über den Schwarzmarkt. Bei Batmaid und putzfrau.ch werden ausschliesslich ausgebildete, vertrauenswürdige und angemeldete Personen vermittelt», erklärt Adrian Gsell, Geschäftsführer von putzfrau.ch.

Keine Barauszahlung seit Januar

Zur Bekämpfung des Schwarzmarktes setzen sich auch Gewerkschaften und der Verband der Schweizer Reinigungsunternehmen ein. Mit einem neuen Gesamtarbeitsvertrag für die Reinigungsarbeit, der seit Januar dieses Jahres in der Deutschschweiz gilt, darf unter anderem keine Barauszahlung von Löhnen mehr stattfinden. Durch klare Regeln und Kontrollinstrumente würden missbräuchliche Arbeitsverhältnisse und unlauterer Wettbewerb bekämpft. Um das neue Gesetz zu unterstützen und dessen Einhaltung zu gewährleisten, fordern die beiden Reinigungsunternehmen Batmaid und Putzfrau.ch die Einrichtung einer Kontrollstelle und stehen den zuständigen Ämtern in dieser Hinsicht offen gegenüber. Durch seine internationale Expansion ist Batmaid ein aufmerksamer Beobachter der europäischen Regelungen, die den Schweizer Behörden als Gedankenstoss dienen könnten.

Quellen: www.batmaid.ch / www.putzfrau.ch

Am 18. Mai 2022 fand zum zweiten Mal im Kongresshaus Zürich das Zurich Forum for Sustainable Investment (ZFSI) statt. Aufmerksam lauschende Zuhörerinnen und Zuhörer, angeregte Diskussionen und Referierende, die ihre Erfahrungen und fundierten Kenntnisse weitergeben, waren gemäss Angaben der Veranstalter für einen gelungenen Anlass verantwortlich. Zu den Referent/-innen und Panel-Teilnehmenden gehörten u.a. Anne Marion-Bouchacourt von der Société Générale, Kerstin Torgler von der Zurich Insurance Company sowie Philip Hinsen von der FINMA. Sie legten ihre Sicht auf die Zukunft des nachhaltigen Investierens.

Während der Veranstaltung tauschten sich Expertinnen und Experten für nachhaltige Finanzen in zahlreichen Konferenzen und Workshops über Fragen und Themen im Zusammenhang mit der Skepsis gegenüber nachhaltigen Investments und der Integration von ESG-Kriterien aus. Die rege Beteiligung unterstrich in den Augen der Organisatoren einmal mehr die Relevanz dieser Themen für Finanzfachkräfte sowie ihr Engagement auf der Suche nach Lösungen, die einen realen Impact haben.

Die Skepsis gegenüber nachhaltigen Investments regte die Teilnehmenden zur Suche nach umsetzbaren Lösungen mit Wirkung an. Der Gründer von Voxia communication, Laurent Ashenden, kommentierte: “Wenn man an einer bestimmten Lösung zweifelt, dann meistens, weil es Raum für Optimierung gibt. Auf diesen Umstand wollten wir mit unserer diesjährigen Themenwahl explizit aufmerksam machen und die Rückmeldungen dazu haben uns gezeigt, dass dies den Nerv der Zeit trifft.”

Das ZFSI ist an das Geneva Forum for Sustainable Investment angelehnt, das dieses Jahr bereits zum 13. Mal stattfinden wird und ein fester Bestandteil in der Agenda des Schweizer Finanzmarktes ist. Das GFSI findet dieses Jahr am 22. September im Fairmont Grand Hotel statt.

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Das BVG bzw. die zweite Säule steht in der Debatte rund um die Altersvorsorge oft im Hintergrund. Auch dass Milliarden von Schweizer Franken aus den Anlageerträgen der aktiven Erwerbstätigen für laufende Renten verwendet werden, führt kaum zu Widerstand. Dies zeigte eine zum zweiten Mal durchgeführte Studie im Auftrag von Vita und Zurich zum Thema «Fairplay in der beruflichen Vorsorge». Ausgangslage dieser Studie bildet eine Haupterkenntnis aus der ersten Fairplay-Studie von 2021. Diese hatte gezeigt, dass 56% der Erwerbsbevölkerung das BVG-Vorsorgekapital nicht zum eigenen Vermögen zählen. Die aktuelle Studie hat nun die Gründe für dieses mangelnde Bewusstsein untersucht und zeigt, dass die Bindung zum eigenen Altersguthaben gestärkt werden könnte, wenn dessen Sichtbarkeit erhöht würde und/oder wenn die Bevölkerung bei BVG-Anlagen mehr mitbestimmen könnte.

BVG-Ersparnisse – Bedeutung wird systematisch unterschätzt

«Die Bevölkerung ist sich der Bedeutung der beruflichen Vorsorge für ihr Einkommen im Alter nicht bewusst», stellt Studienleiter Michael Hermann fest. Heute trägt die zweite Säule (BVG) für Durchschnittsverdienende, die in Rente gehen, einen grösseren Anteil zum Alterseinkommen bei als die erste Säule (AHV). Dennoch schätzen die Befragten im Erwerbsalter die Bedeutung der AHV für ihre finanzielle Absicherung im Alter als deutlich grösser ein als die des BVG. Sie gehen von einer Aufteilung von 44 Prozent (AHV), 33 Prozent (BVG) und 22 Prozent (freiwilliges Sparen) aus. «Zu dieser verzerrten Wahrnehmung passt, dass nur 18 Prozent der Erwerbsbevölkerung die Summe des eigenen BVG-Vorsorgekapitals überhaupt kennen», sagt Hermann.

BVG-Beiträge – die Hälfte nimmt sie als Gebühr oder Steuer wahr

Obwohl die BVG-Lohnabzüge direkt ins persönliche Vorsorgekonto einbezahlt werden, nehmen nur 47 Prozent der Erwerbstätigen diese als Investition ins eigene Alterskapital wahr. 28 Prozent sehen darin eine Art Steuer («Beitrag zur Sicherung der Renten in der Schweiz») und 21 Prozent halten die Beiträge für eine Gebühr, die bezahlt werden muss. Die Ausgestaltung und Benennung der BVG-Beiträge als «Lohnabzug» analog zu den AHV-Beiträgen tragen dazu bei, dass nur 43 Prozent das eigene Vorsorgekapital überhaupt als Teil des Vermögens wahrnehmen. «Haben die Lohnbeiträge der beruflichen Vorsorge für die Versicherten den Charakter einer Gebühr oder Steuer, schwächt dies die Grundidee der beruflichen Vorsorge als Sparen für das eigene Alter», erklärt Hermann.

Zweite Säule ist meist kein Thema bei Anstellung

Obwohl sich die Ausgestaltung der Pensionskasse von Unternehmung zu Unternehmung deutlich unterscheiden und es dabei um grosse Geldsummen geht, ist das BVG meist kein Thema bei Anstellungen. «Nur bei 22 Prozent spielte die Ausgestaltung der beruflichen Vorsorge bei der Anstellung eine Rolle», sagt Hermann. Nur gerade 18 Prozent thematisierten diese im Lauf des Bewerbungsprozesses. Das BVG ist auch hier für die grosse Mehrheit unsichtbar.

Auffallend ist gemäss der Studie, dass junge Erwachsene wesentlich seltener Bescheid über das BVG wissen als ältere Personen. Dabei sind es gerade die Jüngeren, deren Vermögensaufbau aufgrund der Verwendung eines grossen Teils ihrer Kapitalerträge für die aktuellen Renten langfristig am stärksten betroffen ist. Insgesamt wisse nur ein Drittel der Bevölkerung, dass ein Teil der Kapitalerträge der Erwerbstätigen heute für die Finanzierung der aktuellen Renten verwendet werden.

BVG – mehr Sichtbarkeit und Mitbestimmung

Wo liegen die Lösungsansätze für die aufgezeigte Problematik? «Soll das Bewusstsein für und die Bedeutung des BVG in der Bevölkerung gestärkt werden, muss dieses sichtbarer werden und es braucht mehr Mitbestimmung», erklärt Hermann. Dies sei die Einschätzung der Bevölkerung: 72 Prozent der aktiv Versicherten würden die Möglichkeit begrüssen, mit Hilfe einer App jederzeit und überall Überblick über die Vorsorgesituation zu erhalten. Ebenso viele sprechen sich für die Möglichkeit aus, die Pensionskasse (72 %) oder die Anlagestrategie selbst zu wählen (71 %). Neben solchen Massnahmen würde insbesondere auch die generelle Verbesserung des Anlagewissens zu einem besseren Verständnis für das BVG beitragen. Wer sich mit Kapitalanlagen auskennt, hat meist ein sehr gutes Verständnis für die Mechanismen des BVG.

Umverteilung im BVG gilt als unfair

Nur ein Drittel der Befragten ist sich bewusst, dass heute rund die Hälfte der Kapitalerträge der Erwerbstätigen für die Finanzierung der aktuellen Renten verwendet werden. Werden Personen im Erwerbsalter, die Beiträge ins BVG leisten, jedoch über diese Umverteilung ihrer Kapitalerträge informiert, erachten 63 Prozent dies als unfair. Noch mehr, nämlich 78 Prozent der Befragten würden es unfair finden, wenn ein Teil der Erträge ihres Vorsorgekontos der Säule 3a für aktuelle Renten verwendet würde. «Dies zeigt, dass die persönliche Bindung zum Vorsorgekapital entscheidend dafür ist, dass die Verwendung von Erträgen für andere als unfair und systemfremd wahrgenommen wird », stellt Hermann fest.

Quelle: Vita Sammelstiftungen

Am Dienstag, 10. Mai 2022 konnte das Zürcher Logistik-Kolloquium nach zwei Jahren «Covid-19»-bedingter Pause wieder im Dozentenfoyer der ETH Zürich durchgeführt werden. Rund 70 Gäste nutzten die Gelegenheit für einen regen Gedankenaustausch im Verlauf der vier Präsentationen. Nicht fehlen durfte danach ein Ausblick auf einen wunderschönem Sonnenuntergang über der Stadt Zürich.

„Kein Maschinenbau ohne Logistik

Als erster Referent postulierte Herr Prof. Dr.-Ing. Frank Brinken, Chairman und Founder der BB Intec AG in Rotkreuz und Inhaber diverser Aufsichts- und Verwaltungsratsmandaten „Kein Maschinenbau ohne Logistik». Eindrücklich veranschaulichte er, dass die Werkzeugmaschinen die Mutter aller Maschinen sind. Ohne Werkzeugmaschinen keine industriellen Produkte. Den grössten Weltmarktanteil (35%) in der Produktion von Werkzeugmaschinen hat Europa mit einem Umsatz von rund 28 Mia. Euro (2019). Dabei macht Brinken klar, dass es für solche Maschinen mit bis zu 12‘000 Einzelteilen nicht nur gute und langfristige Lieferantenbeziehungen braucht, sondern auch ein grosser Vorfinanzierungsbedarf sichergestellt sein muss. Die kundengeforderte Vielfalt entsteht aus der Kombination von Basismaschinen mit verschiedenen Komponenten und spezifischen Baugruppen. In der Produktentwicklung; z.B. auch durch «design-to-shipment» lassen sich Transportkosten und -zeit sparen. Für Qualitätskomponenten gibt es weltweit nur drei globale Cluster: Europa mit Italien, Süddeutschland, Tschechien und der Schweiz, Taiwan und Japan. Bis dato sei der Maschinenbau noch mehrheitlich von den aktuellen Krisen verschont geblieben. Doch wer heute in Europa bereits die drei grössten Herausforderungen wie das Dilemma der kleinen Stückzahlen, Sourcing und Transportkosten angeht, ist gut für die Zukunft gerüstet, resümiert Brinken.

Wie man den Lagerbestandswert reduziert

Frau Dr. Gesine Moritz, Divisionsleiterin Supply Chain Management und Mitglied der Geschäftsleitung der Woodpecker AG Frauenfeld, folgt mit ihrem Einblick zum «Change im Handel». Bildlich zeigte sie den Weg der Woodpecker AG von verteilten lokalen Händlern zur zukunftsgerichteten und erfolgreichen prozessorientierten Verkaufsorganisation auf. Dabei war die Logistik der entscheidende Erfolgsfaktor. Service Levels wurden erarbeitet und umgesetzt. Z.B. werden neu Kundenbestellungen, die bis 17:00 Uhr eingehen, am Folgetag garantiert geliefert. Der Lagerbestandswert ist innerhalb von drei Jahren um über 20% reduziert und der Lagerumschlag von 2.5 auf 4.5 erhöht worden. Die grössten Stolpersteine in dieser Transformation waren zugleich die grössten Erfolgsfaktoren: WIR Menschen. Bewährt hat sich dabei besonders die regelmässige Kommunikation mit den Mitarbeitenden, der Einbezug von Anfang an nach dem Motto «Betroffene zu Beteiligten machen», Vertrauen und Ermächtigung sowie das Aussteigenlassen von Bremsern.

Digitalisierung trifft Automatisierung

Die Zukunft ist digital! Dies zeigte Daniel Gilgen, stv. CEO und Geschäftsbereichsleiter Systeme bei Gilgen Logistics AG Oberwangen, zum Thema «Digitalisierung trifft Automatisierung» eindrücklich auf. Gilgen gab vertieften Einblick in die Umsetzung der lückenlosen Datendurchgängigkeit über den gesamten Lebensweg der Logistikanlagen. Der innovative Lösungsansatz von Gilgen Logistics AG verknüpft modernste Technologien, wie Augmented Reality, Digitaler Zwilling, Cloud Server und GS1 Digital Link mit Kunden- sowie Hersteller-Systemen und führt sie mit der Intralogistik zusammen. Die Daten sind jederzeit von überall in Echtzeit über die Cloud abrufbar. Damit sind sämtliche relevanten Informationen den Beteiligten in der richtigen Form zugänglich. Der Einsatz von Augmented Reality im Verkaufsprozess ermöglicht z.B. den potenziellen Kunden eine virtuelle Begehung des erarbeiteten Anlagen-Konzepts mit der Möglichkeit diese direkt in der virtuellen Welt zu überprüfen. Die erste individuelle digitale Anlage ging im Herbst 2021 in der Verteilzentrale von Denner in Lyss in Betrieb. Bereits nach kurzer Zeit zeigte sich eine erhöhte Produktivität beim Endkunden und Lieferanten.

Gemeinsames Forschungsprojekt

Den Abschluss am diesjährigen Zürcher Logistik-Kolloquium bildeten Werner Züllig, Leiter Technik bei der Geberit Produktions AG Jona und Prof. Dr. Andreas Kunz, Leiter Innovation Center Virtual Reality der ETH Zürich. Sie gaben Einblick zu spannenden Resultaten aus einem gemeinsamen Forschungsprojekt zum Thema «Virtual Reality in der Arbeitsplatzgestaltung». Stabile standardisierte Prozesse sollen mit dem Geberit Produktions-System sicherstellen, dass auch manuelle Arbeitsplätze bei gleichzeitiger Vermeidung von Ressourcenverschwendung verbessert werden können. Im gemeinsamen Forschungsprojekt wurden Arbeitsplatze gänzlich in der virtuellen Welt mit der MTM Methode bewertet und Verbesserungspotenziale erhoben. Die Benefits sind eine anhaltend hohe Cash-Generierung, auch bei kleinen Stückzahlen, sowie operative Margen, die deutlich über dem Industriedurchschnitt liegen. Geberit treibt diese strategische Initiative der Digitalisierung bewusst voran und sieht darin eine grosse Chance von echter Wertschöpfung am Standort Schweiz.

Quelle und weitere Informationen

Marketing und Kommunikation unterliegen einem rasanten Tempo und den gesellschaftlichen Umbrüchen unserer Zeit, in der sich Regeln schnell ändern und Etabliertes Neuem weichen muss. Lebenslanges Lernen und die wiederholte Aneignung von neuen Kompetenzen gehört in der Marketingbranche essenziell dazu. In einer solchen Zeit ist Orientierung von grosser Bedeutung, um keine Richtungsänderungen und Trends zu verpassen. Die in Zusammenarbeit von HWZ, Swiss Marketing Forum und AZ Konzept angebotenen, kostenlosen Sessions im Live-Streaming-Format präsentieren in kurzen Brush-Ups angewandte Wissenschaft mit starkem Praxisbezug. In diesem Sinne weisen die Brown Bag Series 2022 neue Wege durch den Marketing-Dschungel, wie es heisst. Die kompakte Serie soll Führungskräften zu kompetenter fachlicher Orientierung und Vertiefung verhelfen.

«Die letzten Jahre haben gezeigt, dass ein Bedarf an fundierten und gleichermassen kurzen Formaten zur Wissensvermittlung und zum Austausch besteht. Die Brown-Bag-Series trägt diesem Wunsch Rechnung», sagt Prof. Dr. Michael Grund, Head of Department for Marketing & Business Communications an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Marcel Weibel, OK-Mitglied von Swiss Marketing Forum, fügt hinzu: «Mit dieser Partnerschaft und dem Online-Format haben wir optimale Voraussetzungen, zusätzlich zum Marketing Tag, allen Führungskräften konkretes Praxiswissen mit direkter Umsetzung anzubieten.»

Die angebotenen Themen widmen sich zentralen Herausforderungen des Marketings:

• Branding: Brand Leadership, 21.6.2022
• Marketing Strategie: Inbound vs. Outbound Marketing, 23.8.22
• Customer Behavior: Neuromarketing, 20.9.22
• Content Marketing: Storytelling, 18.10.22
• Strategische Mediaplanung: Online vs. Offline, 15.11.22
• Marketing Automation: Trends, Skills und Tools, 13.12.22

Weiterführende Informationen zur gesamten Brown Bag Series 2022 finden Sie hier: https://fh-hwz.ch/brown-bag-series-2022/

Das Bildungssystem der Schweiz gilt international als vorbildlich, ist aber wegen den vielen Optionen erklärungsbedürftig. Dazu kommt, dass viele an einer Weiterbildung Interessierte oft nicht wissen, in welche Richtung sie sich entwickeln sollen. Bei kurzen Weiterbildungen, die das eigene Wissen punktuell vertiefen, fällt die Entscheidung in der Regel nicht sehr schwer, bei längeren Weiterbildungen hingegen schon. Längere Weiterbildungen vertiefen die bestehenden Fähigkeiten und vermitteln neue Themen. Sie dauern in der Regel mehrere Monate oder Jahre und kosten deutlich mehr als kürzere Formate.

Die richtige Weiterbildung: Kurz oder lang?

Bei der Wahl der richtigen Weiterbildung kann man die folgenden Weiterbildungsformate unterscheiden:

• Kurze Weiterbildung:
  • Eine kurze Weiterbildung von einigen Stunden bis einigen Tagen wird häufig dazu verwendet, um sich punktuell fehlendes Wissen oder fehlende Fähigkeiten anzueignen
  • Formate: Klassischer Präsenz-Kurs, Seminar, Workshop, Coaching, Onlinekurs, kurze Webinar-Serie
  • Beispiele: Neue Fähigkeiten bei einem Software-Update erlangen, Vermittlung von Grundlagenwissen in einem neuen Thema, bestehende Fähigkeiten punktuell vertiefen etc.
• Längere Weiterbildungen
  • Eine längere Weiterbildung dauert mehrere Monate oder Jahre
  • Formate: Lehrgang, Online-Lehrgang auf der Basis von Webinaren und Videokonferenzen, Studium
  • Beispiele: Ein mehrmonatiger Lehrgang, der ein Grundlagenwissen vermittelt (z.B. Online-Marketing), ein Lehrgang mit einer Dauer von 1-2 Jahren mit einem national anerkannten Abschluss (z. B. Verkaufsleiter/in mit eidg. Diplom), ein Weiterbildungslehrgang einer Hochschule oder eine berufliche Neuorientierung

Die kurzen Weiterbildungen werden aufgrund des deutlich tieferen zeitlichen und finanziellen Aufwands häufig spontan entschieden oder von Unternehmen angeordnet und demensprechend finanziert.

Evaluationsprozess für die Wahl längerer Weiterbildungen

Bei den längeren Weiterbildungen hat sich der folgende Prozess bewährt, um die richtige Weiterbildung zu finden:

Lehrgänge mit nationaler Anerkennung in der Schweiz:

• Eidg. Fachausausweis (Berufsprüfung)
• Eidg. Diplom (Höhere Fachprüfung)
• Eidg. Diplom (Höhere Fachschulen)

Weiterbildungslehrgänge von Hochschulen in der Schweiz mit einer internationalen Vergleichbarkeit und Anerkennung über das ECTS-Punktesystem:

• CAS: Certificate of Advanced Studies (Dauer ca. 6 Monate)
• DAS: Diploma of Advanced Studies (Dauer ca. 1 Jahr)
• MAS: Master of Advanced Studies (Dauer ca. 1.5 Jahre)
• MBA: Master of Business Administration (Dauer ca. 1.5 Jahre)
• EMBA: Executive Master of Business Administration (Dauer ca. 2 Jahre)

Fazit: Bei sehr kurzen Bildungsformaten wie beispielsweise zu punktueller Vertiefung von Fachwissen ist der Entscheidungsprozess viel kürzer als bei längeren Bildungsangeboten. Bei längeren Weiterbildungen lohnt es sich, den oben im Schema dargestellten Prozess zu verwenden.

Weitere Informationen:

• Ausbildung-Weiterbildung.ch
• Karriere.ch

Rund 150 Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus der Treuhandbranche fanden sich am Dienstag, 17. Mai 2022 im Kursaal Bern zur jährlichen Treuhandtagung von Expertsuisse ein. Dieser Fachverband ist seit 1925 Vertreter und Impulsgeber der Wirtschaftsprüfungs- und Wirtschaftsberatungsbranche und unterstützt den Berufsstand mit verschiedensten Dienstleistungen (Standards, Kompetenzvermittlung, Qualitätssicherung).

Regulierung – intelligent, statt viel

Die Treuhandbranche steht für Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuern, Buchführung und Wirtschaftsberatung. Im Bereich der Revision ist infolge der Regulierung und Aufsicht eine starke Marktkonsolidierung festzustellen – allein seit 2016 von rund 3’000 auf 2’000 zugelassene Revisionsunternehmen. Es gibt aber gerade im Feld der KMU-Beratung zu finanz- und betriebswirtschaftlichen Fragestellungen interessante Wachstumsfelder. Diese liegen auch in den Trends der Digitalisierung und Nachhaltigkeit begründet, wodurch Finanzprozesse effizienter und – durch die Anreicherung um nicht-finanzielle Informationen – auch effektiver gestaltet werden können. Wünschenswert ist nicht viel oder wenig Regulierung, sondern die richtige Regulierung: «Smart Regulation» hat auch einen positiven Effekt auf die Entwicklungen in der Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Auch der Selbstregulierung kommt eine wichtige Bedeutung zu, wie Daniel Gentsch, Fachbereichspräsident Steuern von Expertsuisse, erwähnt: «Der von Expertsuisse unterstützte Verhaltenskodex Steuern regelt das Zusammenspiel von Steuerpflichtigen, -beratern und -behörden. Deren vertrauensvolle und wirksame Zusammenarbeit ist ein wichtiger Standortvorteil der Schweiz.» Selbstverständlich ist für den Berufstand der Treuhänder/-innen und deren Kunden/-innen auch die Umsetzung des neuen Aktienrechts ein wichtiges Thema.

Digitalisierung in der Treuhandbranche: den Kunden im Fokus behalten

Die Digitalisierung bringt Veränderungen auf verschiedenen Ebenen mit sich. Für die Treuhandbranche sind vor allem die Integration, Automation bis hin zu disruptiven Geschäftsprozessen und -modellen von grosser Bedeutung. Dabei liegen in der Integration von Schnittstellen zwischen Dienstleister und Kunden grosses Potenzial. Auch wenn viele zahlengetriebene Prozesse ein hohes Automationspotenzial aufweisen, wird die Wirtschaftsprüfung und die Beratung auch in Zukunft nicht ohne den Faktor Mensch auskommen. Wichtig ist gemäss Luzia Hafen, Geschäftsleitungsmitglied von Expertsuisse, dass man durch gezielte Interaktion mit Kunden/-innen neue resp. weitere Dienstleistungen erbringen kann, welche die Kunden/-innen gegebenenfalls heute noch nicht als Bedürfnis erkannt haben, aber deren erfolgreiche Unternehmensentwicklung begünstigen. Die Berufsbilder und die Aus- und Weiterbildung werden sich den neuen Trends und Anforderungen anpassen müssen. Hierzu erwähnt Marius Klauser, Direktor von Expertsuisse, ein Beispiel: Die Wirtschaftsprüfungsausbildung von Expertsuisse wird ab 2023 in komplett neuer Form erfolgen: Es werden vermehrt Digitalkompetenzen vermittelt und dies in einer digitaleren Art und Weise – flexibel, wirksam und zukunftsweisend.

Nachhaltigkeit – neue Anforderungen an die Berichterstattung

Die Treuhandbranche ist ein Treiber in den Nachhaltigkeitsentwicklungen, da Nachhaltigkeit – als Trilogie von wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Aspekten – die Berichterstattung und die Unternehmensführung am Verändern ist.  Bei Investoren spielen nicht-finanzielle Faktoren aus den Bereichen Umwelt, Soziales und verantwortungsvolle Unternehmensführung (Environment, Social and Governance [ESG]) eine zentrale Rolle bei Investitionsentscheidungen. Ebenfalls nehmen die Erwartungshaltungen vielerorts zu, Nachhaltigkeitskriterien in der Führungsarbeit – von Unternehmensstrategie bis hin zur Berichterstattung – zu berücksichtigen. Gleichzeitig wurden wesentliche Fortschritte bei der Festlegung expliziter Standards und Kriterien für die Klima- und breitere Nachhaltigkeitsberichterstattung erzielt. Die nächsten Jahre dürften zu den bedeutendsten Neuerungen in der Rechnungslegung und Berichterstattung von Unternehmen seit Jahrzehnten führen. Dabei ist nicht auf Regulierung zu warten, sondern die Unternehmen können bereits heute in diesen wichtigen Entwicklungen beraten und unterstützt werden – eine nachhaltige Unternehmensführung ist nur auf Basis von finanzielle UND nicht-finanziellen Informationen möglich, gibt Expertsuisse-Direktor Klauser hierzu bedenken. Dies wurde auch bestätigt durch die mehrfache Verwaltungsrätin Michèle Etienne, welche in ihren Ausführungen an der Expertsuisse Treuhandtagung Diversity als strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen positioniert – auch mit Blick auf die Treuhandbranche: «Nachhaltig erfolgreiche Treuhandunternehmen sind ihre Führungs- und Karrieremodelle am Verändern.»

Quelle und weitere Informationen: www.expertsuisse.ch

Zur wirksamen Entwicklung einer urbanisierten Erwerbsbevölkerung muss ein Land seine internen Ressourcen entwickeln und sein langfristiges Potenzial ausschöpfen. Dies erfordert Investitionen in die Fertigungskapazitäten, um die Arbeitskräfte von ihren agrarischen Wurzeln weg und hin zu einer entwickelten, angestellten Existenz zu bewegen. Die Verstädterung treibt den Konsum an, da die lokale Wirtschaft wächst und die Verbraucher ihre Ausgaben für Immobilien und langlebige Güter wie Autos und Haushaltsgeräte erhöhen wollen. China ist dafür eines der eindrucksvollsten Beispiele: Die Produktionskapazitäten des Landes sind in den letzten 25 Jahren exponentiell gewachsen und haben genug Arbeitsplätze geschaffen, um 750 Millionen Menschen aus der Armut in die Städte zu bringen. Im gleichen Zeitraum ist der Anteil an der weltweiten Produktion von vier Prozent im Jahr 2000 auf heute aussergewöhnliche 24 Prozent gestiegen (Quelle: Weltbank und Statistiken der Vereinten Nationen).

China gibt den Staffelstab weiter

Chinas wirtschaftlicher Erfolg hat dazu geführt, dass die Arbeitspreise im Laufe der Zeit erheblich gestiegen sind, und das Land auf globaler Ebene nicht mehr der billigste Produktionsstandort ist. Inzwischen hat die Einführung von Handelszöllen die Wettbewerbsfähigkeit Chinas beeinträchtigt, und die Pandemie hat die Probleme aufgezeigt, die sich aus einer zu starken Konzentration der Lieferketten auf einen Standort ergeben. Infolgedessen beginnt die Welt nun, ihre Abhängigkeit von China zu überwinden und neue Fabriken in anderen Schwellenländern zu errichten. Viele Unternehmen suchen nach neuen Wirtschaftsräumen, in denen sie Produktionszentren für die nächsten zwei Jahrzehnte ausbauen können. Die Länder, die am ehesten von dieser Diversifizierung profitieren können, sind die Schwellenländer der nächsten Generation, auch bekannt als Frontier Markets.

Frontier Markets als neue Investitionsziele

Diese Länder, die ein günstiges politisches Umfeld, eine attraktive Demografie und eine gute Infrastruktur vorweisen können, gelten als attraktive Investitionsziele. Dies hat dazu geführt, dass Frontier Markets in Südostasien zu beliebten Alternativen für Investitionen im verarbeitenden Gewerbe geworden sind, wie auch Länder in Osteuropa und Nordafrika – etwa Rumänien und Marokko.

Wichtig ist, dass nicht nur westliche Unternehmen diesem Trend folgen. Investoren dieser neuen Produktionsstandorte sind oft chinesische Firmen, da sie bestrebt sind, auf der internationalen Bühne kostenmässig wettbewerbsfähig zu bleiben und in der wirtschaftlichen Wertschöpfungskette aufsteigen wollen. So haben die chinesischen Investitionen in Vietnam in den letzten Jahren deutlich zugenommen und China ist auch einer der grössten Investoren in der Textilindustrie von Bangladesch.

Dem bekannten Pfad folgen

Vietnam ist ein hervorragendes Beispiel für eine Volkswirtschaft, die derzeit dem bekannten Pfad des Wachstums im verarbeitenden Gewerbe beschreitet. Dank steuerlicher Anreize, preiswerter und junger Arbeitskräfte und einer wirksamen Strategie zur Bekämpfung der Pandemie hat das Land erhebliche Investitionen in arbeitsintensive Fertigungsindustrien angezogen. In den letzten zehn Jahren hat etwa der Elektronikriese Samsung einen grossen Teil seiner Produktion von Südkorea und China nach Vietnam verlagert. Das Unternehmen hat fast 20 Milliarden Dollar in Vietnam investiert und betreibt derzeit dort sechs Fabriken sowie ein Forschungs- und Entwicklungszentrum. Heute entfällt fast die Hälfte der weltweiten Mobiltelefonproduktion von Samsung auf Vietnam und auf Samsung wiederum entfällt fast ein Fünftel der gesamten vietnamesischen Exporte (Quelle: Samsung Company Reports, Redwheel; Stand vom: 31.03.2022).

Vietnam dürfte über das Potenzial verfügen, um einen ähnlichen Weg einzuschlagen und den Erfolg zu wiederholen, den wir vor 20 Jahren in China gesehen haben. Teilhaben an diesem langfristigen Trend lässt sich etwa durch direkte Investitionen in Infrastruktur- und Produktionsunternehmen oder indirekt über Unternehmen, die vom steigenden Konsum, der finanziellen Integration und der Immobilienentwicklung profitieren. Die Hoa Phat Group etwa ist mit einem Marktanteil von 30 Prozent der grösste Stahlhersteller in Vietnam. Das Unternehmen verzeichnete ein robustes Umsatzwachstum, seit es seine Dung Quat-Erweiterungsanlage hochgefahren hat. Dies schlägt sich nun in steigendem Cashflow für das Unternehmen nieder. Das Unternehmen kann als ein Hauptnutzniesser der anhaltenden Auslandsinvestitionen in die Produktionsinfrastruktur gesehen werden (Quelle: Hoa Phat Group Company Reports und Bloomberg; Stand vom: 31.03.2022).

Ein weiteres Beispiel für die fortschreitende Verlagerung des verarbeitenden Gewerbes in die Schwellenländer der nächsten Generation findet sich in der Automobilproduktion: In Rumänien, der Tschechischen Republik und Marokko werden heute mehr Personenkraftwagen hergestellt als in entwickelten Volkswirtschaften wie etwa Italien. Unternehmen wie Peugeot, Renault und Jaguar Land Rover haben ihre Produktion an kostengünstigere Standorte verlagert und wir gehen davon aus, dass sich dieser Trend fortsetzen wird.

Kettenreaktion

Starke Auslandsinvestitionen in das verarbeitende Gewerbe haben eindeutige unmittelbare Vorteile. Sie können einen positiven Kreislauf in Gang setzen, indem sie die Handelsbilanz und die Staatsfinanzen verbessern, was wiederum weitere Auslandsinvestitionen und Beschäftigung anregen kann.

Da die Arbeitnehmer höhere Löhne erhalten und die Unternehmen ihre Gewinne steigern, wird der Inlandsverbrauch zunehmen, was zu einer stärkeren Inanspruchnahme von Finanzprodukten führt. Dies sind sehr starke indirekte Vorteile, die den wirtschaftlichen Wert jeden Dollars aus Auslandsinvestitionen vervielfachen.

Dieser Multiplikatoreffekt führt zu breiteren Investitionsmöglichkeiten innerhalb dieser Volkswirtschaften. Vincom Retail etwa ist der grösste Entwickler von Einkaufszentren in Vietnam und wir glauben, dass das Unternehmen ausserordentlich gut positioniert ist, um weiter von den steigenden Einkommen und der exponentiellen Zunahme der Marktdurchdringung bei Verbrauchermärkten im Land zu profitieren.

Zurück in die Zukunft

Die asiatischen „Tiger-Staaten“ Hongkong, Singapur, Südkorea und Thailand erlebten in den 1980er und 90er Jahren ein rasantes Wachstum, als sie die ausgelagerte Fertigung entwickelten und die Beschäftigung erhöhten. China übernahm dann das Ruder als weltweiter Billigproduzent und durchlief einen ähnlichen industriellen Wandel, indem es seine Produktionskapazitäten seit Anfang der 2000er Jahre exponentiell ausbaute.

Aus diesem Grund bezeichnen wir die Entwicklung einer verarbeitenden Wirtschaft und einer urbanisierten Erwerbsbevölkerung als einen ausgetretenen, bekannten Pfad. Wir haben dies schon einmal erlebt und werden dies wieder sehen. Da die Welt ihre Lieferketten nicht nur auf der Suche nach einer kostengünstigeren Produktion diversifizieren will, sondern auch versucht, ihre Abhängigkeit von China zu verringern, sind die Frontier Markets in einer guten Position, davon zu profitieren.

Vietnam steht dabei in erste Reihe, aber auch andere Volkswirtschaften Asiens wie Bangladesch, Indonesien und die Philippinen dürften gut positioniert sein, um weiter Investitionen aus dem Ausland anzuziehen, da sie eine starke Produktionsbasis und weitere Arbeitsplätze schaffen. Länder wie Marokko, Kenia, Peru, Kolumbien, Rumänien und Ungarn sind ähnlich gut aufgestellt. Die Tatsache, dass viele dieser Volkswirtschaften kaum untersucht, oft missverstanden und von vielen Anlegern ignoriert werden, macht sie für uns als langfristige Anleger noch attraktiver.

Autor:
James Johnstone ist Portfoliomanager Redwheel Next Generation Emerging Markets Equity Fonds. Redwheel ist ein spezialisierter, unabhängiger Investmentmanager. Das Unternehmen wurde im Jahr 2000 mit dem Ziel gegründet, ein Umfeld zu schaffen, in dem Fondsmanager mit einem hohen Mass an Investitionsautonomie arbeiten und die Vorteile ihrer Fähigkeiten langfristig maximieren können. 

Am 26. April 2021 öffnete das Tagungs- und Eventcenter (TEC) im Haus der Wirtschaft (HDW) in Pratteln offiziell seine Türen. Rund zwölf Monate später ziehen die Betreiber trotz der in der Startphase noch geltenden Covid-Restriktionen ein positives Fazit: «Wir verzeichneten von Beginn an eine gute Nachfrage, obwohl wir Corona-bedingt keine Vorverkaufsaktivitäten durchgeführt oder Eröffnungsrabatte veröffentlicht hatten. Der erfolgreiche Start in dieser herausfordernden Zeit zeigt deutlich, dass es für unser Veranstaltungsangebot ein Bedürfnis gibt und das TEC in der Region eine Lücke schliesst», sagt TEC-Leiterin Anja Ullmann.

Besonders gefragt waren nach Angaben des TEC bisher Räume für Plenumsveranstaltungen, allen voran das 430 m2 grosse und mit einer 11 x 3.5 m breiten LED-Wand ausgestattete Auditorium. Mit Platz für bis zu 300 Personen wurde es oft in Kombination mit den kleineren Gruppenräumen gebucht. So individuell die Räume im TEC sind, so unterschiedlich waren auch die Veranstaltungen. Diese reichten von kleineren Tagungen über Workshops bis hin zu grossen Konferenzen und Firmen-Events, die sämtliche Räume beanspruchten.

Technik und Beratung auf höchstem Niveau

Technisch ist das TEC auf modernstem Stand. Obwohl die Räumlichkeiten auch für hybride Meetings ausgestattet sind, richteten die Tagungsgäste ihren Fokus unter Einhaltung der Corona-Schutzmassnahmen auf Präsenzveranstaltungen. «Im Veranstaltungsgeschäft gehören der persönliche Kontakt und das Networking weiterhin zu den wichtigsten Eigenschaften. Hybrid-Events sind zwar ebenfalls ein Thema – sowohl bei kleineren als auch bei grösseren Veranstaltungen – und dienen hauptsächlich dazu, zusätzliche Mitarbeiter- oder Kundenkreise in den Anlass einzubinden», sagt Anja Ullmann.

Den persönlichen Kontakt suchten die Tagungsgäste aber nicht nur an der Veranstaltung selbst, sondern bereits schon bei der Buchung. «Insbesondere bei technischem Zubehör, der Verpflegung oder bei der Kombination mehrerer Räume setzen die Kunden eine persönliche Begleitung und professionelle Beratung voraus. Die Erwartungen von Kundenseite sind sehr hoch, und wir erfüllen sie gerne», so die TEC-Leiterin.

Neuer Coworking Space am TEC

Das TEC hat sich in seinem ersten Jahr kontinuierlich weiterentwickelt und es wurden neue Angebote ins Portfolio aufgenommen. Ab Sommer 2022 wird sich unter dem Dach des HDW ein neuer Coworking Space befinden. Insbesondere Startups und Einzelunternehmen, aber auch mobile Aussendienst- und projektbezogene Mitarbeitende finden an den flexiblen Arbeitsplätzen ideale Arbeitsbedingungen vor. Auch im technischen Bereich hat das HDW aufgerüstet und verfügt seit diesem Jahr über ein komplett ausgerüstetes Multimedia-Studio, das für die Aufnahme von Video-Statements und Werbefilmen oder auch für Podiumsdiskussionen genutzt werden kann. Eine weitere Neuerung sind die installierten Meeting-Boxen der Firma Mute, die im Open Space des TEC vertrauliche Gespräche ermöglichen.

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