Führung unter Unsicherheit: Was Leadership-Entwicklung heute leisten muss
Als die Übernahme der Credit Suisse durch die UBS bekannt wurde, standen Führungskräfte vor einer aussergewöhnlichen Herausforderung: Orientierung geben, Entscheidungen treffen und gleichzeitig mit eigener Unsicherheit umgehen. Jacqueline Gestach, Senior Executive Advisor bei der Beerligroup, schildert, wie innerhalb weniger Wochen ein gezieltes Leadership-Portfolio entwickelt wurde – und welche Erkenntnisse HR-Verantwortliche daraus ableiten können.
Wenn sich eine Organisation innerhalb weniger Wochen auf neue Rahmenbedingungen einstellen muss, sind Führungskräfte besonders gefordert. Jacqueline Gestach war bei der Credit Suisse verantwortlich für den Bereich Leadership und Kompetenzentwicklung, als die Übernahme durch die UBS bekannt wurde. Im Interview berichtet sie, wie gezielte Unterstützung in einer Phase grosser Unsicherheit aussehen kann – und was Organisationen daraus für die Führung in turbulenten Zeiten lernen können.
Ein Schock für viele Mitarbeitende
«Die Credit Suisse befand sich seit längerem in der Krise, und Veränderungen sowie Kurswechsel waren wir gewohnt. Mit der Ankündigung der Übernahme durch die UBS wurde jedoch schnell deutlich, dass es sich nicht um eine klassische Transformation handelte», erklärt Gestach. Für viele Mitarbeitende kam die Nachricht einem Schock gleich. Führungskräfte mussten ihre Teams durch eine Phase grosser Unsicherheit führen, Stabilität im Tagesgeschäft gewährleisten und gleichzeitig Entscheidungen treffen, obwohl wesentliche Entscheidungsgrundlagen noch unklar waren.
Für Gestach als Verantwortliche für Leadership- und Kompetenzentwicklung war die Ausgangslage klar: Leadership-Entwicklung schafft dann den grössten Mehrwert, wenn sie sich konsequent an den strategischen Prioritäten und den tatsächlichen Herausforderungen einer Organisation orientiert. Mit der Übernahme verschoben sich diese innerhalb weniger Tage.
Ein flexibles Drei-Säulen-Modell als Antwort
Innerhalb weniger Wochen wurde ein Leadership-Portfolio entwickelt, das Führungskräfte gezielt durch die ersten Monate der Integration begleiten sollte. Ziel war es, sie dabei zu unterstützen, auch unter hoher Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben, fundierte Entscheidungen zu treffen und Orientierung zu geben. Das Portfolio basierte auf einem flexiblen Drei-Säulen-Modell, dessen einzelne Bausteine sich bewusst ergänzten und je nach Funktion, Fragestellung und individuellem Bedarf kombiniert werden konnten.
Unter dem Begriff «Thought Provoking» wurden bewusst neue Perspektiven aufgezeigt. Externe Referentinnen und Referenten halfen, Entwicklungen einzuordnen, bestehende Annahmen zu hinterfragen und komplexe Führungssituationen aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. «Practical Advice» griff konkrete Führungsfragen aus der Integration auf – von Kommunikation und Priorisierung bis hin zu Entscheidungsfindung und dem Umgang mit Unsicherheit. Im Mittelpunkt standen Hilfestellungen, die unmittelbar im Führungsalltag eingesetzt werden konnten. Die «Exchange Platforms» boten moderierte Räume für den Austausch unter Führungskräften. Gerade in einer Situation, in der viele vor ähnlichen Herausforderungen standen, erwiesen sich unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven als wertvolle Ergänzung zur eigenen Entscheidungsfindung.
Ergänzt wurde das Portfolio durch flexible Lernformate sowie einen zentralen Leadership Learning Hub, der sämtliche Inhalte und Ressourcen an einem Ort bündelte und den einfachen Zugang dazu ermöglichte.
Relevanz vor Geschwindigkeit
Gefragt nach dem entscheidenden Erfolgsfaktor betont Gestach: «Geschwindigkeit war wichtig, weil Führungskräfte innerhalb kürzester Zeit Unterstützung brauchten. Entscheidend war jedoch, dass diese Unterstützung relevant war: Sie musste die konkreten Fragestellungen der Führungskräfte aufnehmen und im Führungsalltag unmittelbar anwendbar sein.» Ebenso wichtig sei die Zusammenarbeit im Team gewesen – unterschiedliche Perspektiven, der offene Austausch und die Bereitschaft, Ideen kritisch zu hinterfragen, waren wesentliche Voraussetzungen für tragfähige Lösungen.
Die Resonanz auf das neue Angebot war deutlich: Bereits in den ersten Monaten verzeichnete das Portfolio über 5’000 Teilnahmen. Besonders geschätzt wurden die unmittelbare Relevanz der Inhalte sowie die Möglichkeit, konkrete Führungsfragen gemeinsam mit anderen Führungskräften zu reflektieren.
Führung unter Unsicherheit als neuer Normalzustand
Die Integration der Credit Suisse in die UBS hat eine Entwicklung sichtbar gemacht, die heute viele Organisationen prägt: Führung unter Unsicherheit ist Teil des Führungsalltags geworden. «Orientierung bedeutet dabei nicht, auf alle Fragen Antworten zu haben. Vielmehr geht es darum, Entscheidungen nachvollziehbar zu machen, Klarheit über Prioritäten zu schaffen und auch dann Stabilität zu vermitteln, wenn vieles noch offen ist», so Gestach.
Damit verschieben sich auch die Schwerpunkte der Leadership-Entwicklung. Gefragt sind Führungskräfte, die Entwicklungen einordnen, Prioritäten setzen, fundierte Entscheidungen treffen und Orientierung geben können.
Fazit für HR-Verantwortliche
Die Erfahrungen aus der Integration zeigen: Wirksame Unterstützung beginnt nicht bei Programmen, sondern bei einem tiefen Verständnis des Geschäfts und der Führungsrealität. HR-Arbeit entfaltet ihren grössten Mehrwert dann, wenn sie sich konsequent an den strategischen Prioritäten einer Organisation und den tatsächlichen Herausforderungen ihrer Führungskräfte ausrichtet. Wer daraus Lösungen ableitet, die Führungskräfte in ihrer konkreten Situation unterstützen, schafft nachhaltigen Mehrwert – für Führungskräfte, ihre Teams und die gesamte Organisation.
Quelle: www.beerligroup.ch.
