La leadership in un contesto di incertezza: cosa deve garantire oggi lo sviluppo della leadership

Quando un’organizzazione deve adattarsi a nuove condizioni quadro nel giro di poche settimane, i dirigenti sono chiamati a dare il meglio di sé. Jacqueline Gestach era responsabile del settore Leadership e Sviluppo delle competenze presso il Credit Suisse quando è stata resa nota l’acquisizione da parte dell’UBS. Nell’intervista spiega come può concretizzarsi un sostegno mirato in una fase di grande incertezza – e quali insegnamenti le organizzazioni possono trarne per la gestione in tempi turbolenti.

Uno shock per molti dipendenti

«Il Credit Suisse era in crisi già da tempo, ed eravamo abituati ai cambiamenti e ai nuovi orientamenti. Con l’annuncio dell’acquisizione da parte dell’UBS, tuttavia, è apparso subito chiaro che non si trattava di una trasformazione classica», spiega Gestach. Per molti collaboratori la notizia è stata uno shock. I dirigenti hanno dovuto guidare i propri team attraverso una fase di grande incertezza, garantire stabilità nelle attività quotidiane e, al contempo, prendere decisioni nonostante gli elementi fondamentali su cui basarle fossero ancora poco chiari.

Per Gestach, in qualità di responsabile dello sviluppo della leadership e delle competenze, la situazione di partenza era chiara: lo sviluppo della leadership crea il massimo valore aggiunto quando si orienta in modo coerente alle priorità strategiche e alle sfide concrete di un’organizzazione. Con l’acquisizione, queste ultime sono cambiate nel giro di pochi giorni.

Un modello flessibile a tre pilastri come risposta

Nel giro di poche settimane è stato sviluppato un portafoglio di strumenti di leadership pensato per accompagnare in modo mirato i dirigenti nei primi mesi dell’integrazione. L’obiettivo era quello di aiutarli a mantenere la capacità di agire anche in condizioni di forte incertezza, a prendere decisioni ponderate e a fornire un orientamento. Il portfolio si basava su un modello flessibile a tre pilastri, i cui singoli elementi si integravano tra loro in modo mirato e potevano essere combinati a seconda della funzione, della problematica e delle esigenze individuali.

Con il concetto di «Thought Provoking» sono state volutamente illustrate nuove prospettive. Relatori esterni hanno contribuito a contestualizzare gli sviluppi, a mettere in discussione i presupposti esistenti e a considerare situazioni di leadership complesse da un’altra prospettiva. «Practical Advice» ha affrontato questioni concrete di leadership legate all’integrazione – dalla comunicazione e la definizione delle priorità fino al processo decisionale e alla gestione dell’incertezza. Al centro dell’attenzione c’erano suggerimenti che potevano essere applicati immediatamente nella quotidianità della leadership. Le «Exchange Platforms» hanno offerto spazi moderati per lo scambio tra dirigenti. Proprio in una situazione in cui molti si trovavano ad affrontare sfide simili, le diverse esperienze e prospettive si sono rivelate un prezioso complemento al proprio processo decisionale.

Il portafoglio è stato integrato con formati di apprendimento flessibili e con un Leadership Learning Hub centrale, che ha riunito tutti i contenuti e le risorse in un unico luogo, consentendone un facile accesso.

La rilevanza prima della velocità

Alla domanda sul fattore decisivo per il successo, Gestach sottolinea: «La rapidità è stata importante, perché i dirigenti avevano bisogno di supporto in tempi brevissimi. Tuttavia, è stato fondamentale che tale supporto fosse pertinente: doveva rispondere alle questioni concrete dei dirigenti ed essere immediatamente applicabile nella quotidianità gestionale». Altrettanto importante è stata la collaborazione all’interno del team: prospettive diverse, lo scambio aperto e la disponibilità a mettere in discussione criticamente le idee sono stati presupposti essenziali per soluzioni sostenibili.

La risposta alla nuova offerta è stata significativa: già nei primi mesi il programma ha registrato oltre 5’000 partecipanti. Sono stati particolarmente apprezzati la rilevanza immediata dei contenuti e la possibilità di riflettere su questioni concrete relative alla leadership insieme ad altri dirigenti.

La leadership in un contesto di incertezza come nuova normalità

L’integrazione del Credit Suisse nell’UBS ha messo in luce un fenomeno che oggi caratterizza molte organizzazioni: la leadership in condizioni di incertezza è ormai parte integrante della quotidianità manageriale. «In questo contesto, orientamento non significa avere una risposta a tutte le domande. Si tratta piuttosto di rendere comprensibili le decisioni, di fare chiarezza sulle priorità e di trasmettere stabilità anche quando molte questioni sono ancora in sospeso», afferma Gestach.

Di conseguenza, cambiano anche i punti chiave dello sviluppo della leadership. Sono richiesti dirigenti in grado di interpretare gli sviluppi, stabilire le priorità, prendere decisioni ponderate e fornire un orientamento.

Conclusioni per i responsabili delle risorse umane

L’esperienza maturata nel campo dell’integrazione dimostra che un sostegno efficace non parte dai programmi, ma da una comprensione approfondita del business e della realtà manageriale. Il lavoro delle risorse umane sviluppa il massimo valore aggiunto quando si allinea in modo coerente alle priorità strategiche di un’organizzazione e alle sfide concrete dei suoi dirigenti. Chi da ciò ricava soluzioni che supportano i dirigenti nelle loro situazioni concrete, crea un valore aggiunto duraturo – per i dirigenti, i loro team e l’intera organizzazione.

Fonte: www.beerligroup.ch.