Managementfehler führen öfter zu Unternehmenskrisen als Politik
Der United Interim Wirtschaftsreport 2026 zeigt: Wenn Unternehmen in Schieflage geraten, liegt es meist an gravierenden Führungsfehlern – nicht an politischen Rahmenbedingungen. Eine Umfrage unter 550 Interim Managern offenbart die häufigsten Ursachen und zeigt Wege aus der Krise auf.
Wenn Unternehmen in Schieflage geraten, liegt das in der Regel weniger an ungünstigen politischen Rahmenbedingungen als vielmehr an gravierenden Fehlern in der Führungsetage. Dies geht aus dem Wirtschaftsreport 2026 der Management-Community United Interim hervor. Die Studie wurde von 15 erfahrenen Spezialisten für Interim Management erstellt und basiert auf einer Umfrage unter 550 Führungskräften auf Zeit.
Mangelnde Anpassung und spätes Reagieren als Hauptgründe
Die häufigsten Gründe für den Abstieg sind demnach mangelnde Anpassung an Marktveränderungen (87 Prozent), zu späte Kenntnisnahme der dramatischen Lage (86 Prozent), ineffiziente Unternehmensführung (81 Prozent), Beratungsresistenz im Topmanagement (79 Prozent), zu wenig Ausrichtung am tatsächlichen Kundenbedarf (74 Prozent), fehlende Innovationsbereitschaft (71 Prozent), Vernachlässigung von Vertrieb und Marketing (62 Prozent) und eine schlechte finanzielle Steuerung (60 Prozent).
«Gelegentlich sind die Managementfehler wirklich haarsträubend», wundert sich Jan Beutnagel. «In vielen Fällen wünschte ich mir, man hätte mich ein oder wenigstens ein halbes Jahr früher zu Hilfe gerufen», ergänzt sein Kollege Klaus-Peter Stöppler. «Wir sind so beschäftigt, Feuer zu löschen, dass wir keine Zeit haben, die Brandursachen zu beseitigen», sieht Dr. Andreas Vieweg die vorherrschende Betriebsmentalität, die zu dauerhafter Ineffizienz in Unternehmen führt.
Ulrich Schmidt ordnet ein: «Um nicht missverstanden zu werden: Viele Unternehmen sind sehr gut geführt und greifen auf Interim Manager für spezifische Transformationsprojekte zurück. Aber es gibt eben auch viele andere Fälle, bei denen man sich fragt, wie es soweit kommen konnte, bevor man externe Hilfe zu Rate zieht.»
Datenmüll, Klumpenrisiken und fehlende Zukunftstechnologien
Die Umfrage hat weitere Gründe zutage gefördert: unzureichendes Risikomanagement (57 Prozent), schlechte Personalpolitik und Verlust von Leistungsträgern (55 Prozent), fehlende Kommunikation zwischen Geschäftsleitung und anderen Stakeholdern (54 Prozent), Eingehen zu hoher Klumpenrisiken (54 Prozent), ausschliessliche Kostenfokussierung (52 Prozent), Versäumnisse bei der Anpassung an neue Regularien (51 Prozent), zu wenig Fokussierung auf das Kerngeschäft (51 Prozent) und mangelnde Kostenkontrolle (47 Prozent).
Dr. Andreas Vieweg berichtet: «Viele Unternehmen vernachlässigen ihre Stammdaten über viele Jahre: Fehlende Pflege und Struktur kosten Effizienz in Prozessen, verhindern Auswertbarkeit und hemmen Standardisierungen. Der Datenmüll erfordert mehr Controller – der Kurs in die Krise ist im Grunde vorprogrammiert.»
Christian Jung weist auf ein anderes Beispiel hin: «Viele Automobil-Zulieferer sind von der Autokrise deshalb so schwer betroffen, weil sie sich nur auf diese Branche fokussiert haben – ein klassisches Klumpenrisiko. Spätestens seit dem massiven Eingriff der Politik bei der Frage Elektro versus Verbrenner war das Risiko sichtbar, wurde aber allzu häufig verdrängt.»
Christian Florschütz ergänzt: «Ebenso häufig ist die Vernachlässigung der Kunden zu beachten. Die Firmen unternehmen alles Mögliche, von Kostensenkungsmassnahmen über Management-Revirements bis zur Restrukturierung, aber in den seltensten Fällen geht es dabei um die Kernfrage, wie der Kundenbedarf stärker in den Mittelpunkt gestellt werden kann.»
Eckhart Hilgenstock hat festgestellt: «Viele Unternehmen stecken derart tief im Krisenmodus, dass sie nicht die Kraft finden, die Potenziale neuer Technologien wie Künstlicher Intelligenz für sich zu heben.»
Personalpolitik als Schlüsselfaktor
Eine verfehlte Personalpolitik hat Paul Stricker als häufige Ursache für den Niedergang von Unternehmen ausgemacht: «Fehlbesetzungen, mangelnde Führungskräfteentwicklung und fehlende Anpassung an neue Arbeitswelten führen dazu, dass die Leistungsträger eine Firma verlassen und nur noch die Verwalter übrigbleiben.»
Sein Kollege Ulf Camehn weiss aus Erfahrung: «In der Regel bedarf es des Austauschs der ersten Führungsebene sowie mindestens fünfzig Prozent der zweiten Führungsebene, die häufig DIE ‹Lähmschicht› für Veränderungen ist.» Um ein Unternehmen in Schieflage wieder auf Kurs zu bringen, braucht es in der Praxis eine gezielte Neuausrichtung der Personalstrategie.
Ulvi Aydin sieht Licht am Ende des Tunnels: «Die Zahl der Insolvenzen in Deutschland ist 2025 deutlich weniger gestiegen als im Vorjahr.» Er verweist auf aktuelle Zahlen von Creditreform, wonach im letzten Jahr rund 285’000 Beschäftigte von der Insolvenz ihres Arbeitgebers betroffen waren – 6’000 weniger als 2024.
Jane Enny van Lambalgen hält dagegen: «Neben den unmittelbaren Schäden durch Arbeitslosigkeit mit entsprechender Belastung der Sozialsysteme und Forderungsausfällen, die wie Wellen durch die Wirtschaft wabern und weitere Betriebe in den Strudel reissen, gehen langfristig Know-how, Innovationskraft und industrielle Fähigkeiten verloren.»
Asien als strategischer Absatzmarkt
Roland Streibich benennt die Ursachen der Wirtschaftsflaute: «Der unsägliche Anti-Wirtschaftskurs der EU, von der deutschen Politik über Jahre hinweg noch verstärkt, hat letztlich zur heutigen Situation geführt. Diese historische Schuld liegt eindeutig bei der Politik. Aber es liegt bei den Unternehmen, sich in dieser Lage auf ihre Kernkompetenz – etwas zu unternehmen – zu besinnen und sich nicht etwa auf die Politik zu verlassen.»
«Der Politik den Schwarzen Peter zuzuschieben ersetzt keine Firmenstrategie», stellt Dr. Harald Schönfeld klar. Friedhelm Best empfiehlt «den Blick nach Asien zu richten». Er analysiert: «Angesichts Europas Schwäche und globaler Unsicherheiten sollten Unternehmen Asien als stabilen, strategisch wichtigen Absatzmarkt für nachhaltiges Wachstum und Innovation stärker in den Fokus rücken.»
«Relocation ist angesichts der gravierenden Schwächen des Wirtschaftsstandorts Deutschland tatsächlich in vielen Fällen aus unternehmerischer Sicht der beste Weg», sagt Dr. Sven Mues. Dies gelte vor allem für Industriebetriebe, die mit übermässig hohen Energiekosten und einer ausufernden deutschen Bürokratie zu kämpfen hätten. «Statt einer Werkserweiterung in Deutschland ist oftmals die Produktionsverlagerung ins Ausland schneller, kostengünstiger und zukunftssicherer», weiss Dr. Sven Mues aus konkreten Projekten dieser Art.
Vertrauen und Veränderungsmanagement als Erfolgsfaktoren
Die 550 befragten Interim Manager berichten, was am wichtigsten ist, wenn sie das Ruder bei einer Schieflage übernehmen: die Herstellung von Vertrauen in das Management und seine Entscheidungsstärke (89 Prozent), ein situationsgerechtes Veränderungsmanagement (88 Prozent) und Krisenerfahrung (84 Prozent).
«Turnaround-Management ist vor allem Führungsstärke gepaart mit Erfahrung, zügigem Handeln und klarer Kommunikation mit allen Stakeholdern», weiss Klaus-Peter Stöppler aus zahlreichen Projekten. «Führungskompetenz mit Teamplayer-Mentalität» nennt das über zwei Drittel (68 Prozent) der kontaktierten Interim Manager.
Weitere wichtige Faktoren sind analytische Fähigkeiten (70 Prozent), strategische Planung (69 Prozent), hohe Belastbarkeit sowie Verhandlungs- und Kommunikationsgeschick (64 Prozent). Ebenfalls von Bedeutung sind eine belastbare Geschäfts- und Liquiditätsplanung (58 Prozent) sowie die Fokussierung auf die Beseitigung von Insolvenzgründen (49 Prozent).
Warum Turnaround-Versuche scheitern
Nicht immer gelingt der Turnaround. Creditreform hat 2025 rund 24’000 Firmeninsolvenzen gezählt – ein Zehn-Jahres-Hoch. «Viele Unternehmen kommen gar nicht auf die Idee, sich einen Interim Manager ins Haus zu holen, um das Schlimmste abzuwenden, oder gehen diesen Schritt erst so spät, dass nichts mehr zu retten ist», wundert sich Dr. Harald Schönfeld, Gründer und Geschäftsführer der auf die Vermittlung von Interim Managern spezialisierten Personalberatung Butterflymanager.
Tatsächlich ist «zu spätes Handeln» der häufigste Grund für das Scheitern von Turnaround-Projekten, sagen 86 Prozent der befragten Führungskräfte auf Zeit. An zweiter Stelle kommen Beratungsresistenz und fehlende Konsequenzen (80 Prozent).
Die weiteren Ursachen des Scheiterns: fehlendes Vertrauen in die Turnaround-Verantwortlichen (61 Prozent), schlechtes Stakeholder-Management (58 Prozent), ausschliessliche Fokussierung auf Kostensenkung und mangelnde Zuversicht in das Rettungskonzept (57 Prozent), Verlust von Leistungsträgern (41 Prozent), zu grosse Einzelmassnahmen (34 Prozent) und unvollständige Performance-Programme (25 Prozent).
Erkenntnisse der Überlebenden
Was lernen Unternehmen, denen es gelingt, das Tal der Tränen zu durchschreiten und wieder auf Erfolgskurs zu segeln? Die Antworten der Interim Manager: transparente Kommunikation pflegen (84 Prozent), näher am Markt agieren (83 Prozent), stärkeren Fokus auf den Kunden richten (79 Prozent), Prozesse verschlanken und die Bereitschaft zu schnellen Veränderungen (75 Prozent), Fokussierung auf Cashflow statt Umsatzfixierung (61 Prozent), Verbesserung der Firmenkultur (58 Prozent), finanzielle Disziplin üben (57 Prozent), Bereinigung des Portfolios und Fokussierung auf das Kerngeschäft (55 Prozent), präziseres Berichtswesen (52 Prozent), Erhöhung der Digitalisierungsquote (49 Prozent) und stärkere Betonung des Business Development (48 Prozent).
«Eine Restrukturierung ist oftmals nur mit einem Managementwechsel möglich, um diese Erkenntnisse umzusetzen», weiss Ulf Camehn aus Praxiserfahrungen. «Viele Unternehmen lernen erst im Rahmen einer Restrukturierung, sich wieder auf ihre Kunden und deren Bedarf zu fokussieren», erklären Christian Florschütz und Eckhart Hilgenstock unisono.
Jane Enny van Lambalgen ist es wichtig zu betonen, «dass bei allen teilweise auch gravierenden Managementschwächen die Verschlechterungen der politischen Rahmenbedingungen über viele Jahre hinweg massgeblich zur heutigen Schieflage des ganzen Wirtschaftsstandorts beigetragen haben». Ihr Kollege Jan Beutnagel bringt es auf den Punkt: «Gute Manager bringen ihr Unternehmen auch durch schlechte Zeiten. Diese Zeiten sind das Ergebnis einer wirtschaftsfeindlichen Politik – verstärkt durch zu wenig Selbstkritik und Verantwortung in Teilen der Wirtschaft.»
United Interim ist die führende digitale Plattform und das einzige Ökosystem für Interim Management in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Als offene Online-Community und kuratierter Pool erreicht United Interim weit über 12’000 Führungskräfte auf Zeit in der DACH-Region. An der Befragung für den Wirtschaftsreport 2026 haben über 550 ausgewählte Interim Manager teilgenommen.
