Gli errori di gestione portano alle crisi aziendali più spesso della politica

Quando le aziende si trovano in difficoltà, di solito non è tanto per le condizioni politiche sfavorevoli quanto per gravi errori a livello di gestione. Questa è la conclusione del Business Report 2026 della comunità manageriale United Interim. Lo studio è stato redatto da 15 specialisti esperti di interim management e si basa su un'indagine condotta su 550 interim manager.

Mancanza di adattamento e reazione tardiva sono le ragioni principali.

Secondo il rapporto, le ragioni più comuni del declino sono la mancanza di adattamento ai cambiamenti del mercato (87%), il riconoscimento tardivo della situazione drammatica (86%), la gestione inefficiente dell'azienda (81%), la resistenza ai consigli del top management (79%), la scarsa attenzione alle reali esigenze dei clienti (74%), la mancanza di volontà di innovare (71%), la trascuratezza delle vendite e del marketing (62%) e la scarsa gestione finanziaria (60%).

«A volte gli errori di gestione sono davvero da brivido», si meraviglia Jan Beutnagel. «In molti casi, avrei voluto essere chiamato in aiuto un anno o almeno sei mesi prima», aggiunge il suo collega Klaus-Peter Stöppler. «Siamo così impegnati a spegnere gli incendi che non abbiamo il tempo di eliminarne le cause», afferma il dottor Andreas Vieweg, descrivendo la mentalità aziendale prevalente che porta a un'inefficienza permanente nelle aziende.

Ulrich Schmidt categorizza: «Per non essere frainteso: Molte aziende sono gestite molto bene e si affidano a manager ad interim per progetti di trasformazione specifici. Ma ci sono anche molti altri casi in cui ci si chiede come si sia arrivati a questo punto prima di ricorrere a un aiuto esterno».»

Spreco di dati, rischi di cluster e mancanza di tecnologie future

L'indagine ha rivelato altre ragioni: gestione inadeguata dei rischi (57%), politiche HR inadeguate e perdita di personale chiave (55%), mancanza di comunicazione tra il management e gli altri stakeholder (54%), assunzione di rischi di cluster eccessivi (54%), attenzione esclusiva ai costi (52%), mancato adattamento alle nuove normative (51%), insufficiente attenzione al core business (51%) e mancato controllo dei costi (47%).

Il Dr. Andreas Vieweg riferisce: «Molte aziende trascurano i loro dati anagrafici per molti anni: la mancanza di manutenzione e di struttura costa efficienza nei processi, impedisce la valutabilità e inibisce la standardizzazione. Lo spreco di dati richiede più controllori: il percorso verso una crisi è sostanzialmente pre-programmato».»

Christian Jung fa un altro esempio: «Molti fornitori del settore automobilistico sono stati colpiti così duramente dalla crisi dell'auto perché si sono concentrati solo su questo settore - un classico rischio di cluster. Il rischio è stato visibile almeno a partire dal massiccio intervento politico sulla questione dei motori elettrici rispetto a quelli a combustione, ma troppo spesso è stato soppresso».»

Christian Florschütz aggiunge: «L'abbandono dei clienti è altrettanto comune. Le aziende fanno di tutto, dalle misure di riduzione dei costi alle revisioni gestionali e alle ristrutturazioni, ma raramente affrontano la questione centrale di come le esigenze dei clienti possano essere messe maggiormente al centro.»

Eckhart Hilgenstock ha capito: «Molte aziende sono talmente in crisi che non riescono a trovare la forza per sfruttare il potenziale delle nuove tecnologie come l'intelligenza artificiale».»

La politica del personale come fattore chiave

Paul Stricker ha individuato nelle politiche del personale sbagliate una causa frequente del declino aziendale: «Nomine inappropriate, mancanza di sviluppo manageriale e mancato adattamento a nuovi ambienti di lavoro fanno sì che i top performer lascino l'azienda e rimangano solo gli amministratori».»

Il suo collega Ulf Camehn lo sa per esperienza: «Di norma, è necessario sostituire il primo livello dirigenziale e almeno il cinquanta per cento del secondo livello dirigenziale, che spesso è IL »livello paralizzante' per il cambiamento". In pratica, per rimettere in carreggiata un'azienda in difficoltà è necessario un riallineamento mirato della strategia HR.

Ulvi Aydin vede la luce alla fine del tunnel: «Il numero di insolvenze in Germania nel 2025 è aumentato significativamente meno rispetto all'anno precedente». Si riferisce agli ultimi dati di Creditreform, secondo i quali l'anno scorso circa 285.000 dipendenti sono stati colpiti dall'insolvenza del loro datore di lavoro - 6.000 in meno rispetto al 2024.

Jane Enny van Lambalgen ribatte: «Oltre ai danni immediati causati dalla disoccupazione, con il relativo onere per i sistemi sociali e i crediti inesigibili, che si propagano come onde nell'economia e trascinano altre aziende nel vortice, a lungo termine si perdono know-how, forza innovativa e competenze industriali».»

L'Asia come mercato di vendita strategico

Roland Streibich individua le cause del crollo economico: «L'inqualificabile politica antieconomica dell'UE, rafforzata dai politici tedeschi nel corso degli anni, ha portato alla situazione attuale. La colpa storica è chiaramente dei politici. Ma in questa situazione spetta alle aziende concentrarsi sulle loro competenze principali - agire - e non affidarsi alla politica.»

«Dare la colpa alla politica non sostituisce una strategia aziendale», chiarisce Harald Schönfeld. Friedhelm Best raccomanda di «guardare all'Asia». Analizza: «Alla luce della debolezza dell'Europa e delle incertezze globali, le aziende dovrebbero concentrarsi maggiormente sull'Asia come mercato di vendita stabile e strategicamente importante per la crescita sostenibile e l'innovazione».»

«Date le gravi debolezze della Germania come sede commerciale, in molti casi la delocalizzazione è la soluzione migliore dal punto di vista economico», afferma il Dr. Sven Mues. Ciò è particolarmente vero per le aziende industriali che devono fare i conti con costi energetici troppo elevati e con l'eccessiva burocrazia tedesca. «Invece di espandere uno stabilimento in Germania, la delocalizzazione della produzione all'estero è spesso più rapida, più economica e più a prova di futuro», afferma il Dr. Sven Mues, che ha familiarità con progetti specifici di questo tipo.

Fiducia e gestione del cambiamento come fattori di successo

I 550 manager ad interim intervistati hanno riferito quali sono le cose più importanti quando assumono il timone in una crisi: stabilire la fiducia nel management e nel suo potere decisionale (89%), una gestione del cambiamento adeguata alla situazione (88%) e l'esperienza nella crisi (84%).

«La gestione di un turnaround è soprattutto una forte leadership unita all'esperienza, a un'azione rapida e a una comunicazione chiara con tutte le parti interessate», come Klaus-Peter Stöppler sa da numerosi progetti. Più di due terzi (68%) degli interim manager contattati la definiscono «capacità di leadership con una mentalità da giocatore di squadra».

Altri fattori importanti sono le capacità analitiche (70%), la pianificazione strategica (69%), l'elevata resilienza e le capacità di negoziazione e comunicazione (64%). Sono importanti anche una pianificazione affidabile del business e della liquidità (58%) e l'attenzione all'eliminazione delle cause di insolvenza (49%).

Perché i tentativi di svolta falliscono

I turnaround non sempre hanno successo. Creditreform ha contato circa 24.000 insolvenze aziendali nel 2025 - un massimo da dieci anni a questa parte. ’Molte aziende non pensano nemmeno di assumere un manager ad interim per evitare il peggio, oppure lo fanno così tardi che non si può salvare nulla«, si chiede il dottor Harald Schönfeld, fondatore e amministratore delegato di Butterflymanager, una società di consulenza del personale specializzata nell'inserimento di manager ad interim.

In effetti, «agire troppo tardi» è la ragione più comune del fallimento dei progetti di turnaround, secondo l'86% dei temporary manager intervistati. Al secondo posto troviamo la resistenza ai consigli e la mancanza di conseguenze (80%).

Le altre cause di insuccesso: mancanza di fiducia nei responsabili del turnaround (61%), scarsa gestione degli stakeholder (58%), focus esclusivo sulla riduzione dei costi e mancanza di fiducia nel concetto di salvataggio (57%), perdita di personale chiave (41%), troppe misure individuali (34%) e programmi di performance incompleti (25%).

Approfondimenti da parte dei sopravvissuti

Cosa imparano le aziende che riescono ad attraversare la valle di lacrime e a tornare al successo? Le risposte dei manager ad interim: Mantenere una comunicazione trasparente (84%), agire più vicino al mercato (83%), concentrarsi maggiormente sul cliente (79%), snellire i processi ed essere pronti a cambiare rapidamente (75%), concentrarsi sul flusso di cassa piuttosto che fissarsi sul fatturato (61%), migliorare la cultura aziendale (58%), esercitare la disciplina finanziaria (57%), snellire il portafoglio e concentrarsi sul core business (55%), fornire report più accurati (52%), aumentare il livello di digitalizzazione (49%) e porre maggiore enfasi sullo sviluppo del business (48%).

«La ristrutturazione è spesso possibile solo con un cambio di gestione per attuare queste scoperte», afferma Ulf Camehn sulla base dell'esperienza pratica. «Molte aziende imparano a concentrarsi nuovamente sui clienti e sulle loro esigenze solo durante una ristrutturazione», spiegano all'unisono Christian Florschütz e Eckhart Hilgenstock.

Per Jane Enny van Lambalgen è importante sottolineare che «nonostante tutte le debolezze gestionali, a volte gravi, il deterioramento delle condizioni politiche generali per molti anni ha contribuito in modo significativo all'attuale squilibrio dell'intera piazza economica». Il suo collega Jan Beutnagel riassume il concetto in poche parole: «I bravi manager riescono a far superare alle loro aziende anche i momenti difficili. Questi tempi sono il risultato di politiche anti-aziendali, aggravate dalla mancanza di autocritica e di responsabilità in alcuni settori dell'economia».»

United Interim è la piattaforma digitale leader e l'unico ecosistema per l'interim management in Germania, Austria e Svizzera. In qualità di comunità online aperta e di pool selezionato, United Interim raggiunge oltre 12.000 interim manager nella regione DACH. Oltre 550 interim manager selezionati hanno partecipato al sondaggio per il Business Report 2026.