„Non, je veux continuer à travailler à domicile ou à distance“.“

Au printemps 2020, des millions d'employés ont pu soudainement, quasiment du jour au lendemain, travailler uniquement en home office en raison de la pandémie. Ce changement a été un tour de force organisationnel et culturel pour les entreprises et leurs collaborateurs : Les tables de cuisine sont devenues des bureaux, les vidéoconférences ont remplacé les réunions, les outils numériques ont restructuré la collaboration. Mais ce qui a commencé comme une solution d'urgence est devenu entre-temps la nouvelle norme pour de nombreux collaborateurs. Ils sont donc irrités lorsque les entreprises leur demandent d'être à nouveau plus présents dans l'entreprise.

Pourquoi les entreprises souhaitent être plus présentes

Les raisons invoquées par les entreprises sont généralement compréhensibles. Par exemple, beaucoup d'entre elles ont constaté que le travail (en commun) à distance ne permettait pas d'atteindre les objectifs fixés.

• la qualité des prestations diminue,
• l'échange d'idées et d'expériences se réduit,
• l'identification avec l'entreprise diminue,
• les nouveaux collaborateurs sont moins bien formés,
• Les processus de concertation prennent plus de temps,
• le pilotage de projets devient plus difficile et
• des conflits mettant en péril le sentiment d'appartenance à l'entreprise apparaissent entre les collaborateurs soumis à l'obligation de présence et ceux qui travaillent à distance.

C'est pourquoi de nombreuses entreprises estiment qu'il est à nouveau nécessaire de renforcer la présence de leurs collaborateurs - surtout en «cols blancs» - dans l'entreprise.

Les collaborateurs vivent un „rôle à rebours“

Pour les travailleurs à domicile, un retour au bureau signifie toutefois un nouveau changement - et ils perçoivent souvent une demande en ce sens comme un «rôle en arrière» culturel de leur employeur. En effet, ils ont appris à apprécier les avantages du travail à distance et ont développé de nouvelles routines de vie et de travail.

Par exemple, la plupart des travailleurs à domicile apprécient de ne plus devoir se rendre au bureau tous les jours, ce qui leur laisse plus de temps libre. Ils apprécient également de pouvoir faire la lessive, tondre la pelouse, faire les courses et les démarches administratives, etc. pendant la journée, ce qui fait de leur temps libre un véritable temps libre. Ils apprécient également le fait de pouvoir s'occuper plus facilement de leurs enfants et des membres de leur famille qui ont besoin de soins. Tout cela est devenu pour eux la nouvelle norme, c'est pourquoi un retour au bureau est pour eux synonyme de plus de stress, de moins d'autonomie et de coûts plus élevés.

Et si les entreprises imposent une présence obligatoire ? Il n'est pas rare qu'elles l'interprètent alors comme un signal de méfiance : «On ne me fait pas confiance - on veut à nouveau me contrôler davantage». Même si ce n'est pas intentionnel, cela enfonce le plus souvent un coin dans la relation entre les entreprises et leurs collaborateurs.

Les collaborateurs les plus sensibles à un tel changement sont ceux qui

• ont délibérément choisi leur employeur au cours des dernières années en raison des modèles de travail flexibles proposés ou
• ont déplacé leur domicile en se fiant à l'option à distance.

Pour eux, une obligation de présence accrue ressemble à la suppression d'un «droit fondamental». De plus, ils perçoivent une telle exigence comme un changement de cap autoritaire de la part de leur employeur - car pour eux, la possibilité de travailler à distance est l'expression d'une culture de travail moderne, marquée par une orientation vers les résultats plutôt que par l'obligation de présence.

Ce à quoi les entreprises doivent faire attention

Si les entreprises prévoient d'augmenter le temps de présence, elles posent, du point de vue de leurs collaborateurs, de nouveaux jalons non seulement organisationnels, mais aussi culturels. Elles devraient donc aborder ces projets avec prudence et circonspection.

1. Vérifier les besoins réels : Les problèmes mentionnés par les entreprises ne sont pas tous liés au travail à distance. Souvent, les processus n'ont pas été suffisamment adaptés aux nouvelles conditions-cadres et les cadres ne sont pas suffisamment qualifiés pour diriger des équipes hybrides et des collaborateurs à distance. Il est donc important de procéder à une analyse approfondie des problèmes et des besoins.
2. Argumenter de manière transparente : Les références abstraites aux «nécessités opérationnelles» convainquent rarement les collaborateurs. Des exemples concrets - par exemple de la gestion de projet, de l'onboarding et du service - augmentent la compréhensibilité. Plus la justification est basée sur des faits, plus l'acceptation est grande.
3. Différencier au lieu de généraliser : Toutes les activités n'exigent pas la même présence. Le travail en équipe en profite généralement, mais pas le travail individuel concentré. C'est pourquoi il est souvent judicieux de mettre en place des modèles hybrides avec des jours fixes de travail en équipe, notamment pour les échanges, et des jours flexibles de travail à domicile pour un travail plus concentré.
4. Le dialogue plutôt que le top-down : Annoncer des changements de manière unilatérale, c'est risquer de susciter des résistances. Les enquêtes, les ateliers ou les projets pilotes augmentent la participation et l'identification à la solution.
5. Faire preuve d'esprit de compromis : Des modèles de présence rigides de cinq jours ne sont souvent pas absolument nécessaires dans le quotidien de l'entreprise. Des solutions individuelles - par exemple pour les parents, les pendulaires ou les experts demandés - signalent l'estime. Des dispositions transitoires peuvent faciliter la transition.
6. Donner du sens à la présence : Les journées de travail doivent avoir une valeur ajoutée visible pour les collaborateurs, par exemple en raison de l'interaction qui a lieu. Si au bureau - comme dans le home office - tout le monde est isolé devant son ordinateur portable, cela ne justifie pas les frais de déplacement du point de vue des collaborateurs.
7. Souligner la confiance : La présence accrue ne doit pas apparaître comme un instrument de contrôle. Les déficits de performance de certains doivent être abordés individuellement. Les mesures forfaitaires donnent rapidement le sentiment d'une surveillance collective.

Les risques d'une approche maladroite

Les entreprises qui ignorent ces aspects risquent une baisse de l'identification, des démissions internes et une augmentation de la rotation du personnel. De nombreuses entreprises font également état d'une nette augmentation des jours d'absence pour cause de maladie après l'introduction de règles de présence plus strictes - un indice de leur faible acceptation.

Les professionnels performants ayant de bonnes perspectives sur le marché du travail sont particulièrement sensibles à la perte d'autonomie et de confiance qu'ils ressentent. Elle les pousse à vouloir changer d'employeur.

Penser à l'avenir du travail

Le débat sur le thème «travailler en home office ou à distance» n'est pas seulement organisationnel, mais aussi culturel. Les entreprises ont des raisons compréhensibles pour être plus présentes et les collaborateurs contre. C'est pourquoi celui qui traite le retour au bureau comme une question de pouvoir est perdant. En revanche, celui qui le conçoit comme un processus de négociation commun peut obtenir les deux : une présence et une performance accrues ainsi que des collaborateurs satisfaits.

Lors de la refonte des règles de présence, les entreprises devraient moins se pencher sur le passé que sur l'avenir du travail. Par exemple, des questions telles que

• Quels processus allons-nous largement automatiser dans un avenir proche, notamment grâce à l'IA ? Et
• Quelles compétences seront essentielles à la prestation de services de notre entreprise à l'avenir ?“

En outre, ils devraient garder à l'esprit : L'avenir du (co)travail dans les entreprises ne réside généralement pas dans un choix entre l'un ou l'autre, mais dans des modèles hybrides qui utilisent intelligemment les techniques modernes d'information et de communication et qui tiennent compte aussi bien des exigences de l'entreprise que des besoins et des réalités de vie des collaborateurs.

Auteur

Georg Kraus est propriétaire du cabinet de conseil Kraus & Partner, spécialisé dans le domaine du changement et de la transformation, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Il est professeur à l'université technique de Clausthal et chargé de cours à l'université de Karlsruhe et à l'IAE d'Aix-en-provence.