Les transformations nécessitent des solutions du second ordre

En raison de l'évolution rapide du contexte économique et social, de nombreuses entreprises sont actuellement confrontées à la nécessité d'opérer une transformation en profondeur. Elles mènent donc de nombreux projets de changement, mais leur succès reste souvent en deçà des attentes :

• De nouveaux systèmes sont mis en place, mais ils ne sont pas utilisés.
• Des stratégies sont adoptées, mais elles ne sont pas mises en pratique.
• Les structures sont adaptées sans que la collaboration et les résultats ne s'en trouvent sensiblement améliorés.

Les raisons de cet état de fait résident rarement dans des erreurs techniques commises lors de la planification du projet. Elles trouvent plutôt leur origine dans la nature même des organisations, car celles-ci ne sont pas des systèmes mécaniques pouvant être pilotés de manière linéaire, mais des structures sociales. Elles sont composées d’individus ayant chacun leurs propres expériences, intérêts, craintes, habitudes, convictions, etc. C’est pourquoi même une stratégie rationnellement convaincante peut ne pas être applicable.

Pourquoi les gens s'opposent-ils à ce qui est raisonnable ?

Du point de vue des principaux décideurs au sein des entreprises, la résistance d'une partie du personnel face aux changements prévus est souvent incompréhensible. Ils se demandent :

• Pourquoi les collaborateurs s'accrochent-ils à des routines inefficaces ?
• Pourquoi s'opposent-ils à des mesures qui visent manifestement à apporter des améliorations ?

La réponse réside dans la perception des personnes concernées. Pour elles, le changement est synonyme d'incertitude. Il remet en question ce qui leur est familier et soulève des questions existentielles, telles que :

• Est-ce qu'on aura encore besoin de moi à l'avenir ?
• Est-ce que je perds de mon influence ?
• Suis-je capable de répondre à ces nouvelles exigences ?
• Mes performances passées seront-elles dévalorisées ?

Ce qui, du point de vue de l'entreprise, constitue un changement nécessaire, représente souvent, pour les personnes concernées, une menace pour leur identité professionnelle imposée d'en haut. Leur résistance n'est donc pas un signe d'irrationalité, mais l'expression d'une inquiétude et un moyen de se protéger.

Zut, ce sont toujours les mêmes problèmes qui reviennent

Dans la quasi-totalité des projets de changement, on observe des obstacles ou des freins à la réussite similaires :

• pensée cloisonnée,
• manque de coopération,
• des routines rigides et
• La peur de la nouveauté.

Souvent, ces problèmes sont traités directement par les responsables de projet, par exemple à l'aide de nouveaux outils, processus et structures. Mais les effets restent généralement limités. Les problèmes ne disparaissent pas ; ils continuent au contraire à se manifester sous une forme légèrement différente, car les obstacles mentionnés ci-dessus ne sont pas les causes réelles des problèmes. Ils n’en sont que les symptômes.

Un exemple classique en est la mentalité de cloisonnement des services. Une solution évidente consiste à mettre en place des projets transversaux et à modifier les structures de communication. Cependant, même après leur mise en place, la mentalité de cloisonnement persiste souvent. Pourquoi ? Parfois, par exemple, parce que la rémunération des collaborateurs est largement fonction des résultats économiques de leur service. Si tel est le cas, la coopération interdépartementale n’est ni attrayante ni lucrative aux yeux des collaborateurs. Elle n’est donc mise en œuvre qu’en apparence. Le problème visible que représente la mentalité de cloisonnement a donc des causes plus profondes.

Trouver des solutions du second ordre plutôt que du premier ordre

De nombreux responsables de projet sont des acteurs pragmatiques. Ils souhaitent résoudre les problèmes identifiés le plus rapidement possible ; c'est d'ailleurs ce qu'on attend d'eux. Dans les projets de transformation, cela conduit toutefois souvent à ne traiter que les symptômes, sans s'attaquer aux causes réelles des problèmes.

Dans le domaine du développement organisationnel, on distingue les solutions de premier ordre et celles de deuxième ordre. Les solutions de premier ordre visent à résoudre les problèmes au sein des systèmes existants. Elles comprennent notamment la mise en place de nouveaux outils, l'optimisation de processus (partiels) ou l'organisation de réunions de coordination supplémentaires. Ces mesures peuvent s'avérer utiles, mais elles s'avèrent souvent insuffisantes.

Les solutions de deuxième ordre, en revanche, remettent en question le système lui-même et cherchent à identifier les causes profondes des problèmes, en posant des questions telles que :

• Quelles hypothèses guident l'action ?
• Quelles règles et quels mécanismes d'incitation renforcent les effets indésirables ?
• Quels schémas culturels contribuent à perpétuer ces problèmes ?

Ce n'est qu'une fois ces questions résolues que des changements durables pourront voir le jour (voir tableau).

Comparaison entre les solutions du 1er et du 2e ordre

Dans le cadre des projets de changement et de transformation, on peut considérer les solutions de 1er ordre comme des mesures visant à optimiser les structures, les processus ou les comportements existants, sans modifier fondamentalement le système. Les solutions de 2e ordre, en revanche, modifient la logique, les paradigmes, les mécanismes de pilotage ou le modèle économique lui-même.

 

Dimension	Solution du premier ordre	Solution du second ordre	Avantage de la solution du second ordre	Exemple
Objectif	Améliorer ce qui existe déjà	Repenser le système	Un impact plus durable	Introduction de nouveaux formats de rapports ou passage complet à une gestion axée sur les données
Compréhension du problème	Traiter les symptômes	Aborder les causes et les dynamiques du système	Empêche la réapparition des problèmes	Étapes de validation supplémentaires vs. suppression des niveaux hiérarchiques superflus
Structure organisationnelle	Optimiser les rôles existants	Redéfinir les rôles et les responsabilités	Une plus grande capacité d'adaptation	Formation à l'efficacité pour les services vs mise en place d'équipes agiles et transversales
Guide	Former les cadres	Changer la conception du leadership	Un changement de culture plutôt qu'une simple correction de comportement	Séminaire sur les techniques de feedback vs. transition vers le « servant leadership »
Culture d'entreprise	Encourager les comportements souhaités	Changer ses valeurs et ses convictions	Ancrer davantage le changement	Campagne de communication ou redéfinition des valeurs de l'entreprise ?
Processus	Rationaliser les processus	Repenser les processus de bout en bout	Éviter les optimisations locales	Numérisation des formulaires ou automatisation complète des processus ?
Technologie	Étendre les systèmes existants	Repenser l'architecture numérique	viabilité à long terme	Mise à niveau de l'ERP ou stratégie de plateforme native du cloud ?
modèle économique	Améliorer les produits	Changer la logique de création de valeur	Nouveaux secteurs de croissance	Optimisation des produits ou passage d'un modèle de vente de produits à un modèle d'abonnement ?
Coopération	Plus de réunions ou de votes	Nouveaux principes de collaboration	Une plus grande capacité d'innovation	Mettre en place des réunions régulières ou créer une organisation en réseau
Orientation client	Améliorer la satisfaction client	Redéfinir la relation client	Différenciation sur le marché	Amélioration du service d'assistance téléphonique ou mise en place d'un écosystème client ?
Innovation	Davantage de projets d'innovation	Mettre en place un système d'innovation	Capacité d'innovation durable	Concours d'idées vs. portefeuille d'innovations avec une approche de capital-risque
Apprendre	Proposer des formations	Développer une organisation apprenante	Capacité d'adaptation continue	Formations individuelles vs rétrospectives systématiques et réseaux de connaissances
Gestion du changement	Favoriser l'acceptation du changement	Renforcer la capacité d'adaptation de l'organisation	Les transformations futures seront plus faciles	Campagne de communication vs. développement d'une culture du changement au sein de l'entreprise
Contrôle	Ajuster les indicateurs clés	Modifier la logique de commande	Changement de comportement grâce à de nouvelles mesures incitatives	Nouveaux indicateurs clés de performance (KPI) vs. passage d'une évaluation individuelle à une évaluation collective
Stratégie	Optimiser la stratégie actuelle	Redéfinir l'orientation stratégique	Une meilleure résilience face aux bouleversements du marché	Augmenter sa part de marché ou se tourner vers de nouveaux secteurs d'activité

 

Une Solution du premier ordre répond à la question : „ Comment pouvons-nous améliorer ce qui existe déjà ? “

Une Solution du second ordre répond à la question suivante : „ Comment devons-nous modifier notre système pour que ce problème ne se pose plus et que nous soyons plus performants à l'avenir ? “

Source : Kraus & Partner, Bruchsal

Regarder sous la surface et plonger

Voici à nouveau un exemple : une entreprise qui souffre d'un manque de capacité d'innovation peut créer un laboratoire d'innovation. Il s'agit là d'une solution typique de premier ordre. Dans le cas d'une solution de second ordre, en revanche, on chercherait d'abord à déterminer quelles sont les causes de ce manque de capacité d'innovation. Autrement dit, si cela tient par exemple au fait que

• une réflexion « hors des sentiers battus » n'est guère encouragée au sein de l'entreprise et
• Les erreurs ou les tentatives infructueuses y sont même sanctionnées.

En effet, si les collaborateurs ont peur de remettre ouvertement en question leurs habitudes et de commettre des erreurs, l'innovation restera toujours difficile, quel que soit le nombre de laboratoires d'innovation existants.

En général, les changements au sein des entreprises ne deviennent durables que lorsque l'on s'intéresse également aux croyances (individuelles et collectives), aux craintes et aux règles (informelles) qui existent au sein de l'organisation et qui façonnent sa culture. C'est souvent un sujet délicat, car cela implique de remettre en question les structures de pouvoir et les routines existantes. C'est pourquoi les conflits sont pratiquement inévitables. C'est pourtant précisément là que réside la clé d'un changement durable.

La patience est essentielle, les erreurs font partie du jeu

Les projets et processus de transformation se déroulent rarement de manière linéaire et conformément à ce qui avait été prévu au départ. Ils sont au contraire marqués par des revers, des incertitudes et des ajustements nécessaires. Les projets démarrent avec des objectifs clairs, se heurtent à des résistances, perdent de leur élan et doivent être réorientés. Un tel déroulement est normal ; il reflète la complexité de ces processus et de ces initiatives.

La patience est un facteur clé de réussite dans ce type de projets, car les changements culturels prennent du temps, puisqu’ils s’accompagnent de processus d’apprentissage. L’organisation elle-même et ses collaborateurs – selon une approche descendante – doivent développer et tester de nouvelles façons de penser et d’agir. Dans ce contexte, les erreurs sont inévitables. Ce qui est déterminant, c’est la manière dont on les gère. Si elles sont considérées comme une opportunité d’apprentissage, elles favorisent le développement. En revanche, si elles sont sanctionnées et (par conséquent) dissimulées, elles le freinent.

Racontez des histoires qui inspirent la confiance

Souvent, les projets de transformation échouent également en raison de la manière dont ils sont communiqués. La plupart du temps, ceux-ci reposent sur

• documents stratégiques,
• Feuilles de route,
• Chiffres clés et
• Présentations PowerPoint.

Ces outils sont importants, mais ils ne suffisent pas. En effet, ce ne sont généralement pas les chiffres et les concepts qui inspirent et motivent les gens, mais les histoires ; des histoires qui racontent…,

• à quoi pourrait concrètement ressembler l'organisation ou sa collaboration après ce changement,
• quelles difficultés peuvent se présenter en chemin,
• comment d'autres personnes ou organisations ont surmonté ces difficultés,
• pourquoi cela vaut la peine de s'engager pour elle/l'organisation.

Des récits qui ne font pas de promesses irréalistes, mais qui inspirent la confiance, et dont le message central n’est pas « Tout sera facile », mais : « Ce sera difficile – mais nous y parviendrons si… » ; des récits, en somme, qui allient réalisme et espoir et qui, de ce fait, suscitent la confiance et l’énergie.

La « plongée en eaux profondes » vaut le détour

La pratique le montre : les transformations échouent rarement par manque de compétences ou d'idées. Elles échouent parce que les organisations sous-estiment leurs propres schémas de fonctionnement. Pour parvenir à des changements durables, il faut aller au-delà des apparences, être prêt à poser des questions dérangeantes et à supporter l'incertitude.

Les transformations ne constituent pas un processus linéaire dont le succès est garanti. Il s'agit de processus d'apprentissage et de développement qui exigent de la patience et une grande capacité de réflexion. Or, c'est précisément dans cette capacité à aller au plus profond des choses que réside la possibilité d'opérer des changements durables, qui mènent au développement souhaité et au succès recherché.

Vers l'auteur :

Le professeur Georg Kraus est à la tête du cabinet de conseil en changement et en transformation Kraus & Partner, Bruchsal. Titulaire d'un diplôme d'ingénieur en gestion industrielle, il occupe une chaire à l'université technique de Clausthal et est chargé de cours à l'université de Karlsruhe et à l'IAE d'Aix-en-Provence. Il est notamment l’auteur de l’ouvrage « Sous la surface : histoires de ce qui change vraiment les entreprises », paru en février 2026.

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/transformationen-erfordern-loesungen-zweiter-ordnung/