Juste au début de la saison du championnat suisse de hockey sur glace, nous allons aborder ici un acronyme qui n'a pourtant rien à voir avec celui-ci. Bien que la première impression des passionnés de sports d'hiver le laisse supposer. Non, le HCD ne désigne pas le club de hockey sur glace du Prättigau, malgré son histoire et son rayonnement dans le monde entier. HCD est l'abréviation de "Human-centered design".

En allemand, cela s'appelle "menschenzentriertes Design" (conception centrée sur l'humain), mais il n'en est jamais fait mention dans cette langue, mais uniquement en anglais. Selon la définition professionnelle, il s'agit d'une technique de résolution de problèmes qui place l'être humain au centre du processus de développement. Ceux qui se demandent maintenant "qui d'autre ?" ont raison de le faire. Qui d'autre, si ce n'est les humains ? Les chiens, les machines, l'intelligence artificielle, les extraterrestres peut-être ?

Allons au fond des choses. Dans notre secteur, le HCD est généralement utilisé et loué pour les développements dans le domaine numérique. Il doit permettre aux designers de développer des produits et des services adaptés aux besoins de votre groupe cible.

L'objectif serait de prendre en compte les souhaits, les problèmes et les préférences des utilisateurs à chaque étape du processus. Il en résulterait idéalement des produits plus intuitifs et plus accessibles. Voilà pour l'intention. Mais la réalité est tout autre.

Ne plus voir le puck à cause des mots à la mode

Un certain temps s'est écoulé depuis que le terme a quitté la côte ouest américaine dans les années 1950 pour s'étendre au monde entier. Les produits n'ont plus seulement été développés par des ingénieurs pour qu'ils existent simplement, mais aussi pour qu'ils soient faciles à utiliser.

Steven Jobs est considéré comme une sorte de MVP du HCD. Dans d'innombrables articles, livres et études de cas destinés aux étudiants, les succès remportés avec ses produits Apple sont célébrés comme les victoires d'un club de sport dans un play-off permanent. Il est également considéré comme l'un des fondateurs du design thinking (un autre mot à la mode). Ou du service design, le processus de conception de services.

Quel que soit le design en vogue dans les réunions : Dans la plupart des cas, il est toujours compris comme "créer" dans le sens de "peindre". Bien sûr, les centres de formation expliquent et célèbrent assidûment autre chose. Le Human-centered Design y est en effet compris comme une approche de la résolution de problèmes intégrant la perspective humaine à toutes les étapes du processus de résolution de problèmes. Et enseigné. Le design de service est la méthode qui consiste à développer, en étroite collaboration avec les donneurs d'ordre, des services méthodiquement adaptés aux clients et au marché. Le design d'interaction comme domaine multidisciplinaire qui se concentre sur la conception de l'interaction entre les utilisateurs et les produits, systèmes ou services numériques. Etc. Expérience utilisateur (UX), design d'interface utilisateur (UI), motion design... Les mots à la mode en matière de design sont nombreux, si bien que l'on ne trouve pas la solution à force de design. Ou alors on en développe une pour laquelle il n'y a pas vraiment de problème.

Tous ceux qui ont déjà participé à un cours ou à un processus de conception XY savent qu'au début, il y a l'énoncé du problème. Il s'agit de la formulation qui doit indiquer pour quoi exactement une solution doit être conçue.

Ici, dans cette chronique, un tel énoncé de problème figure à la fin : Comment résoudre le problème que le comportement appris ne reste pas la règle (= ennuyeux = toujours le même) et que le comportement non encore appris soit perçu comme convivial (= innovant = je ne m'en sors pas) ?

Un problème apparemment presque insoluble. Pour le résoudre, les managers commencent volontiers les briefings par le quota "If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.", d'Henri Ford. Mais ils ne s'en souviennent absolument plus lors de la présentation des idées innovantes. Mais les designers doivent également se prendre en main lorsqu'ils se contentent une fois de plus de "peindre" au lieu de "concevoir" ou de faire quelque chose de différent, mais pas de mieux.

* Benno Maggi est cofondateur et CEO de Partner & Partner. Il écoute depuis plus de 30 ans dans le secteur et découvre ainsi pour nous des mots et des expressions qui peuvent être utilisés soit pour small talk, soit pour faire l'important, soit pour s'énerver, soit pour jouer au Scrabble, soit tout simplement pour le plaisir.

En collaboration avec la cliente, Suan a retravaillé la stratégie de la marque et conçu les groupes cibles. C'est sur cette base qu'est née une toute nouvelle marque.

Avec sa nouvelle identité visuelle aux couleurs vives, Derendinger a opéré une coupure optique radicale, comme l'indique un communiqué. La couleur "Lime" symbolise - conformément aux valeurs de la nouvelle marque - le dynamisme, l'orientation vers l'avenir et l'engagement.

Dans un secteur traditionnellement dominé par les couleurs rouge et bleu, Derendinger veut se démarquer de la concurrence avec cette couleur vive. La caractéristique unique de la couleur assure une reconnaissance rapide et doit renforcer l'identification interne et externe avec la nouvelle marque.

Le nouveau slogan trilingue "Power pour ton atelier" doit souligner l'orientation vers la performance et la compétence. Le nouveau langage d'entreprise doit transmettre la sympathie par l'authenticité.

L'univers visuel montre les personnes derrière Derendinger de manière proche dans leur quotidien. Les nouveaux vêtements de travail apportent des accents citron vert à l'image.

De la brochure d'image au nouveau design de la flotte de véhicules, du papier à lettres à la présentation sur le web : Suan a également accompagné Derendinger dans la réalisation de tous les moyens de communication qui doivent exprimer l'orientation conséquente vers l'avenir et la force d'innovation de Derendinger. Le coup d'envoi de la présentation publique a été donné début septembre lors du salon "Swiss Automotive Show" à Fribourg.

Au quotidien, nous sommes sans cesse confrontés à des chiffres. Avec tous ces prix, remises, nombres de pièces et pourcentages, beaucoup d'entre nous perdent rapidement le sens de l'orientation. Mais qu'arrive-t-il à notre cerveau ? Il cherche des bouées de sauvetage qui lui permettent d'établir une relation.

Le deuxième épisode de "In a Nudgeshell", publié jeudi et consacré à l'effet d'ancrage, explique comment celui-ci peut fausser ou influencer positivement la perception des chiffres.

Bühler & Bühler a lancé fin août un podcast en dix parties. Vous pouvez accéder ici au Interview avec Werbewoche.ch.

Dès vendredi, le Digital Festival accueillera ses visiteurs dans la halle 550 à Zurich-Oerlikon. Sur plus de 3000 mètres carrés, des pionniers et des décideurs de l'économie, de la politique et de la société échangeront leurs idées sur les thèmes centraux et les tendances les plus pertinentes de la numérisation.

Pour la première fois, le Digital Festiåval invite également le grand public à découvrir de près l'avenir numérique le samedi. Parallèlement, au HackZurich, les meilleurs talents de la tech se mesureront pendant 40 heures au plus grand hackathon hybride d'Europe.

Le branding des deux événements a été consolidé afin d'exploiter au mieux les synergies en matière de communication. Le visuel clé du Digital Festival dramatise le credo de l'événement : Ce n'est pas la technique en soi qui est au centre de l'attention, mais les personnes qui la développent, l'implémentent et l'utilisent. Cette symbiose est illustrée par un témoignage numérique né de la plume virtuelle des artistes CGI ROLI Deluxe.

Responsable chez Digital Festival/HackZurich : Ralph Roos (Head of Digital Festival & HackZurich), Jeannine Müller (Social Media & Communications), Marinna Schmid (Program & Event Manager). Stratégie, concept et création : Pop Creative Services, Roli Hofer, Michi Benz. Conception/production CGI : Roli Deluxe.

Après avoir présenté un mois plus tôt le deuxième meilleur résultat de l'histoire de l'entreprise avec un bénéfice de 12,4 millions de francs (EBITDA), les remontées mécaniques de Lenzerheide ont présenté en septembre le résultat de la région de vacances.

Le président du conseil d'administration de LMS, Daniel Stiefel, a déclaré dans le communiqué que cette année avait été un succès malgré un petit déficit. L'hiver dernier a été très difficile en raison des conditions météorologiques. Malgré cela, le nombre de nuitées ainsi que les premières entrées du domaine skiable d'Arosa Lenzerheide ont été nettement supérieurs au niveau d'avant Covid-19 et à la comparaison sur cinq ans.

Pour l'avenir, il est important de réduire la dépendance à la neige naturelle, de continuer à diversifier l'offre hivernale et de communiquer en temps réel avec les clients. En arrière-plan de l'exercice écoulé, la LMS a donc élaboré un plan stratégique jusqu'en 2030.

L'accent est mis sur le développement qualitatif des offres dans les domaines du ski alpin, du vélo, du ski nordique et de la randonnée. Les dimensions de la durabilité, de la revalorisation des centres des stations et de la création de logements pour les habitants et le personnel sont également des éléments importants du plan. (SDA)

L'IA générative est déjà d'une grande aide dans de nombreuses tâches du travail quotidien. Elle répond aux questions, rédige des textes pour le marketing, traduit des e-mails et des documents et optimise même le code source. Il n'est donc pas étonnant que les collaborateurs utilisent ces outils avec enthousiasme pour se faciliter le travail et devenir plus productifs. Mais cela comporte des risques pour la sécurité des données dans l'entreprise : Des données confidentielles ou personnelles peuvent facilement se retrouver sur ChatGPT, Bard ou Copilot et, dans certaines circonstances, dans les réponses des autres utilisateurs. Enfin, les fournisseurs utilisent non seulement les données disponibles sur le web, mais aussi les entrées des utilisateurs pour entraîner leurs modèles d'IA et améliorer leurs réponses.

Pare-feu contre les fuites de données : pas une solution idéale

Si les entreprises ne veulent pas perdre le contrôle de leurs données, elles doivent prendre des mesures. Le plus simple est de former les employés à l'utilisation de l'IA générative en toute sécurité, mais des erreurs peuvent se produire - dans l'agitation du travail quotidien, l'attention peut se relâcher et les employés téléchargent tout de même des données sensibles sur les services. C'est pourquoi certaines entreprises choisissent de bloquer les URL des différents outils d'IA avec le pare-feu, mais ce n'est pas non plus la solution idéale. D'une part, les blocages n'offrent pas une protection suffisante, car les collaborateurs peuvent facilement les contourner en accédant aux services depuis l'extérieur du réseau de l'entreprise. D'autre part, les entreprises empêchent leur personnel de travailler de manière productive et sont potentiellement source de frustration. 

L'approche "zero trust" comme alternative

Pour réglementer l'accès aux outils d'intelligence artificielle et protéger les données, les entreprises ont intérêt à adopter une approche "zéro confiance". Dans ce contexte, les solutions de sécurité telles que Secure Web Gateway (SWG) et Cloud Access Security Broker (CASB) garantissent que seuls les services autorisés sont utilisés, et uniquement par les collaborateurs autorisés - indépendamment de l'endroit où ils se trouvent et de l'appareil qu'ils utilisent. Un ensemble de politiques central réduit la charge administrative et facilite la prévention des violations de sécurité sur l'ensemble des outils d'IA, des canaux de communication et des appareils.

En outre, un contrôle conséquent des données mises à disposition par les services est nécessaire. En effet, ce n'est que lorsque les entreprises se rendent compte que des collaborateurs sont par exemple sur le point de partager des données personnelles ou du code source avec la propriété intellectuelle via le chat ou le téléchargement de fichiers avec les outils d'IA qu'elles peuvent y mettre fin. Pour cela, il est nécessaire de classifier les données et de mettre en place des directives qui régissent et surveillent l'utilisation des données. Les solutions de prévention des pertes de données (DLP) combinent les deux et minimisent les efforts de mise en place, car elles apportent des classifications prêtes à l'emploi pour les données les plus diverses et un grand ensemble de directives prédéfinies. 

Concentration sur les données à protéger

En outre, les entreprises n'ont généralement pas besoin de classifier l'ensemble de leurs données - il suffit de se concentrer sur les données à protéger. Les différents services savent généralement très bien de quelles données il s'agit et peuvent fournir des exemples : listes de clients, présentations, contrats, extraits de code. Les solutions DLP les analysent et sont ensuite en mesure de reconnaître de manière fiable des données similaires. Selon le degré de sensibilité des données, elles permettent des réactions graduelles : Pour les données moins critiques, il suffit généralement d'informer le collaborateur d'une éventuelle violation de la sécurité des données ; pour les données plus importantes, une validation par le supérieur hiérarchique peut être nécessaire, tandis que le téléchargement d'informations particulièrement sensibles est directement bloqué.

"ChatGPT et d'autres outils d'intelligence artificielle résolvent même des tâches complexes en quelques secondes. C'est extrêmement pratique dans le travail quotidien, mais cela peut conduire à des violations de la sécurité des données si les collaborateurs entrent par inadvertance des données confidentielles ou personnelles dans ces services", souligne Frank Limberger, Data & Insider Threat Security Specialist chez Forcepoint, prestataire de services de sécurité informatique. "Avec la DLP, les entreprises peuvent protéger leurs données de manière fiable sans limiter l'utilisation des outils d'intelligence artificielle, ce qui affecterait inévitablement la productivité et la motivation des employés. Les solutions peuvent être mises en place plus rapidement que les entreprises ne le pensent souvent, et elles fournissent des résultats après quelques jours ou semaines seulement".

Source : Forcepoint

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/chatgpt-co-wie-koennen-unternehmen-datenlecks-vermeiden/

Les consommateurs suisses sont de plus en plus attentifs aux offres lorsqu'ils planifient leurs achats - et ce de plus en plus par voie numérique. C'est ce que révèle le Shopper Guide 2023 de Bring ! Labs AG, qui exploite l'application d'achat Bring ! L'entreprise suisse y analyse chaque année le comportement d'achat des Suisses sur la base des listes d'achats anonymisées de l'application Bring ! et d'un sondage auprès de ses utilisateurs.

Les offres jouent un rôle de plus en plus important dans la planification des achats - du choix des marques et des produits (46%) jusqu'au choix du magasin (42%). Les Suisses s'informent des offres actuelles par voie numérique ; près d'un sur deux (49 %) utilise des applications de prospectus, des sites Internet ou des newsletters sur les offres pour planifier ses achats. Mais d'autres facteurs que le prix ont également une influence sur le comportement d'achat à long terme - ainsi, le thème du zéro déchet (31%) apparaît pour la première fois comme un facteur important.

80 pour cent font attention au prix

Une tendance se poursuit : les Suisses sont de plus en plus attentifs à l'argent lorsqu'ils planifient leurs achats. Ainsi, 80 % d'entre eux font actuellement attention aux prix des produits lors de leurs achats. Les offres actuelles prennent également de plus en plus d'importance : alors qu'elles étaient très importantes pour 36% en 2022, cette valeur a encore nettement augmenté en 2023 pour atteindre 46% et englober ainsi près de la moitié de tous les Suisses. Une évolution qui est certainement due à la forte augmentation des prix des biens de consommation en raison de l'inflation. Près de la moitié des consommateurs (46 %) choisissent des marques et des produits en fonction des offres et des promotions actuelles. 42 % choisissent même le magasin dans lequel ils font leurs achats sur cette base.

Pour faire de bonnes économies, les Suisses préparent bien leurs achats : Pour presque une personne sur trois (31 %), l'étude approfondie des prospectus publicitaires fait partie intégrante de la planification hebdomadaire. Ils sont de plus en plus nombreux à recourir aux possibilités numériques. Environ la moitié (49 %) des personnes interrogées ont indiqué s'informer en ligne sur les offres actuelles et les promotions, que ce soit via des applications de prospectus, les médias sociaux, des newsletters ou des sites web spéciaux. Pour les trois quarts (75 pour cent) des personnes interrogées, les formats numériques présentent un avantage évident : grâce au smartphone, ils sont toujours à portée de main et peuvent donc être consultés en déplacement.

Pour 45% d'entre eux, l'aspect écologique joue également un rôle dans le choix des prospectus numériques. Au total, les Suisses prévoient de faire un à deux achats par semaine.

Le Guide du consommateur 2023 est prêt ici à télécharger.

Le Lucerne Festival Orchestra, qui a marqué le festival de son empreinte avec des concerts symphoniques et de musique de chambre - et qui fête cette année son 20e anniversaire - a joué un rôle particulier dans le succès du festival d'été de cette année. Le succès à long terme du Lucerne Festival est l'expression d'une direction artistique excellente et innovante ainsi que d'artistes internationaux et de musiciens de grande qualité soigneusement sélectionnés. C'est aussi un exemple de gestion de marque cohérente - avec les bonnes décisions, parfois courageuses, prises au bon moment.

MetaDesign accompagne le festival depuis 2001 déjà dans toutes les questions relatives à la gestion de la marque - du changement de nom en Lucerne Festival à la création de mesures de communication en cours, en passant par le rebranding en période de pandémie.

Michael Haefliger, intendant du Lucerne Festival, et André Stauffer, Creative Director chez MetaDesign, ont répondu à des questions sur le festival.

Michael Haefliger, qu'est-ce qui a motivé le changement de nom du Festival international de musique de Lucerne en Festival de Lucerne en 2001 ?

Michael Haefliger : Avec l'inauguration du KKL Luzern de l'architecte Jean Nouvel en 1998, un cadre culturel d'une nouvelle dimension était devenu réalité. Nous y avons vu l'opportunité de repositionner le Festival international de musique, de lui donner l'écho qu'il mérite et de construire une marque mondiale à long terme. Le changement de nom en Lucerne Festival a été le point de départ. Cette étape a exigé beaucoup de courage de la part de tous les participants - comme souvent au cours des 20 dernières années. Aujourd'hui, nous savons sans aucun doute que c'était la bonne étape - et le prélude à quelque chose de grand.

Qu'est-ce qui vous a poussé à miser autant sur la marque dès le début pour l'institution culturelle qu'est le Lucerne Festival ?

Dès le début, nous avions l'ambition de devenir l'un des principaux festivals de musique classique au niveau international. C'est pourquoi nous avions décidé d'investir toute notre force de communication dans la marque et de l'établir au niveau international - une stratégie à long terme. L'alternative aurait été de renforcer la communication de certaines offres, mais ce n'était pas une option pour nous à l'époque. Aujourd'hui, nous touchons des visiteurs et des musiciens du monde entier et nous pouvons nous targuer d'être l'un des festivals internationaux de musique classique les plus renommés.

Dès le début, la marque Lucerne Festival pose des jalons particuliers, y compris sur le plan visuel. Quelle est l'ambition ? Quel rôle jouent les visuels clés, les couleurs, le jeu des contrastes ?

André Stauffer : Un très grand rôle. Le plus frappant est la couleur de la marque. Elle reflète la vivacité et l'actualité de la musique classique. Elle évoque le caractère d'un festival, la joie de la musique, la jeunesse et la fraîcheur. Nous faisons volontairement s'entrechoquer ces couleurs, mais aussi les sujets. Nous réunissons ainsi des contraires qui ont réellement lieu au Lucerne Festival : Des gens venus de métropoles en visite en Suisse centrale, des orchestres du monde entier au milieu d'un décor pittoresque de montagnes et du lac des Quatre-Cantons. Une visualité qui stimule, provoque et inspire.

Chaque minute qu'une entreprise est hors ligne est non seulement coûteuse, mais entraîne également d'autres problèmes. Par exemple, il est difficile de rétablir la réputation d'une entreprise si elle n'est pas accessible à ses clients en raison de problèmes. Pour éviter cela, il est judicieux de mettre en place un plan concret de continuité des activités. Ainsi, chaque responsable de l'entreprise saura quoi faire en cas de catastrophe, par exemple en cas d'attaque de ransomware ou de catastrophe naturelle. Et l'on s'assure que l'entreprise dispose des moyens nécessaires pour maintenir l'activité.

Les 6 étapes suivantes permettent de développer un plan de continuité des activités.

1. évaluation des risques

Quelle que soit la taille ou la structure de l'entreprise, les responsables doivent savoir où se situent les risques de défaillance. Il s'agit de dresser la liste de toutes les menaces potentielles pour l'activité de l'entreprise, de les évaluer et de réfléchir à la manière la plus efficace d'atténuer ou d'éliminer ces risques. Cette évaluation des risques devrait être un travail d'équipe au sein de l'entreprise, prenant en compte chaque aspect de l'activité et chaque type de menace, y compris les catastrophes naturelles, les cyberattaques, les ransomwares, les erreurs humaines, les temps d'arrêt non planifiés, les pannes de courant, la corruption des données et les pannes de système ou de matériel.

2. analyse de l'impact potentiel sur l'entreprise

Il est important que le processus de planification de la continuité des activités comprenne une analyse de l'impact sur l'entreprise. Il s'agit par exemple de la perte de chiffre d'affaires, de l'augmentation des dépenses, de l'impact sur la conformité et d'autres facteurs. Dans le cadre de cette analyse, il faut définir l'objectif individuel pour le temps de récupération (RTO) - le temps d'arrêt qu'une entreprise peut tolérer - et pour le point de récupération (RPO) - la quantité de données qu'une entreprise peut perdre en cas d'urgence sans que l'impact ne soit trop important.

3. identification des systèmes critiques

Une fois que l'entreprise a pris conscience des risques et des effets potentiels, l'étape suivante consiste à identifier les systèmes et les fonctions qui sont d'une importance capitale pour l'entreprise. Cette vue d'ensemble permet de s'assurer que ces systèmes sont traités en priorité pour la protection et la récupération. Lors de l'élaboration du plan individuel de continuité des activités, la cartographie de la topologie du réseau, du matériel et des logiciels, ainsi que de leurs interdépendances, peut aider à localiser et à résoudre les problèmes à un stade précoce, ce qui permet d'accélérer la reprise.

4. une sauvegarde fiable des données

Même si une entreprise sauvegarde déjà ses données de manière fiable, l'évaluation des risques et l'analyse des effets potentiels doivent servir de base au choix de la stratégie de sauvegarde la plus efficace. Une stratégie éprouvée est la règle de sauvegarde 3-2-1-1. Celle-ci prévoit que trois copies de sauvegarde des données soient conservées sur deux supports différents - par exemple un disque dur et une bande - avec au moins une copie dans le cloud ou dans un stockage sécurisé et une copie dans un stockage inaltérable.

5. plan de récupération

Chaque plan de continuité des activités devrait contenir un concept de reprise après sinistre (DR). Ce plan devrait tenir compte de la nature des technologies nécessaires pour respecter les RPO et RTO préalablement définis. Il devrait également définir la stratégie de restauration, de la restauration basée sur les fichiers à la restauration sur les machines virtuelles (VM) et à la restauration basée sur le cloud. Avec une sauvegarde et une reprise après sinistre basées sur le cloud, Arcserve Cloud Service, par exemple, assure à tout moment la continuité de l'activité, quoi qu'il arrive.

6. révision régulière du plan de continuité des activités

Si vous devez mettre en œuvre un plan de continuité des activités et de reprise après sinistre, ne perdez pas de temps. Il est également important de tester ce plan afin de s'assurer qu'il fonctionne en cas d'urgence.

Conclusion

Il y a beaucoup de choses à prendre en compte lors de l'élaboration d'un plan de continuité des activités. Lorsqu'il s'agit de sauvegarde et de reprise après sinistre, il vaut la peine de parler à un expert. Ceux-ci ont non seulement une vaste expertise, mais connaissent également les plateformes et les solutions disponibles sur le marché qui aident à transformer de tels plans en réalité.

Auteur : 
René Claus est directeur commercial EMEA MSP chez Arcserve.

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/mit-6-schritten-zum-business-continuity-plan/

La dernière édition Creations de Coca-Cola associe l'IA à la créativité humaine. Les visions d'avenir des consommateurs de Coca-Cola du monde entier ont été combinées avec l'IA pour développer cette saveur en édition limitée. Le produit Coca-Cola "3000" Zero Sugar doit représenter une vision collective de ce à quoi pourrait ressembler l'avenir et de son goût. Le design futuriste de l'édition limitée a également été développé en collaboration avec l'IA. En scannant la canette Coca-Cola "3000" Zero Sugar, les consommateurs accèdent au Coca-Cola Creations Hub. Ils y découvrent une vision personnalisée de l'avenir grâce à la lentille 3000 IA.

L'édition limitée s'inscrit dans le cadre du Offre de Coca-Cola Nous voulons refléter l'esprit d'innovation de Coca-Cola et les souhaits des consommateurs.

Collection de mode exclusive

Pour rendre l'expérience de Coca-Cola "3000" Zero Sugar encore plus vivante, Coca-Cola lance une collection capsule en collaboration avec le label de streetware Ambush. Cette collection limitée comprend des vêtements et des accessoires inspirés du futur.

Le Coca-Cola KI est disponible dès maintenant en Suisse chez Migros, Coop, Valora ainsi que chez Spar et Manor.

Les étalons de force à distance (KTN) du fabricant GTM se distinguent par une répétabilité élevée de ≤50 ppm avec différents dispositifs de mesure de force standard et de ≤20 ppm dans des conditions de test comparables. Dans ce contexte, les charges excentriques, les forces parasites ou les moments de flexion n'ont qu'une faible influence sur la précision de mesure. Selon les indications du fabricant, les autres caractéristiques positives sont la stabilité à long terme, l'encapsulation hermétique, les nombreuses options telles que les doubles ponts de mesure ou les circuits de mesure des moments de flexion Mx, My, ainsi que les nombreux accessoires mécaniques conformes à la norme ISO 376. Les étalons de force à distance sont donc particulièrement adaptés à une utilisation comme capteurs de référence ou capteurs maîtres : Dans ces applications, ils sont utilisés directement dans les dispositifs de contrôle ou d'étalonnage.

Capteurs de force de référence série KTN-D

La norme ISO 376 est la norme internationale reconnue en matière d'étalonnage des capteurs de force, la classe 00 étant la plus élevée. Avec sa classe de précision VN, GTM a défini une norme qui peut dépasser de loin la classe 00. Les capteurs de force de référence de la série KTN-D correspondent à la classe de précision VN de GTM (plage de mesure de 40 % à 100 %) et à la classe de précision 00 de la norme ISO 376 (plage de mesure de 10 % à 100 %). GTM offre ainsi la plus haute précision disponible sur le marché pour la comparaison des instituts nationaux de métrologie entre eux ou pour la traçabilité des laboratoires d'étalonnage accrédités. D'autres utilisateurs typiques sont les entreprises qui proposent l'étalonnage de capteurs de force en tant que service ou qui utilisent un grand nombre de capteurs de force qui doivent être étalonnés régulièrement. Les modèles de la série KTN-D couvrent une plage de forces nominales de 10 kN à 5 MN.

Capteurs de force de référence série KTN-Z/D

Les étalons de transfert de force de la série KTN-Z/D sont conçus pour mesurer les forces de traction et de compression avec une précision maximale selon la norme ISO 376 classe 00. Ils peuvent également être utilisés comme capteurs de force de référence ou capteurs maîtres avec une plage de force nominale de 5 N à 1 MN dans les machines d'étalonnage. GTM fabrique les étalons de transfert de force de cette série conformément à la norme ISO 376 classe 00 et classe 0,5 (plage de mesure de 10 % à 100 %).

Capteurs de force série KTN-LF

Pour les grandes forces nominales de 1 MN à 30 MN, tout en conservant un faible poids, GTM a développé les capteurs de force de la série KTN-LF - ils sont disponibles selon la norme ISO 376 classe 0,5 (plage de mesure 20 % à 100 %). Les meilleurs étalons de force de leur catégorie pour les forces de compression statiques élevées sont extrêmement robustes et fiables, et particulièrement tolérants aux surcharges. Selon le fabricant, ils constituent donc le choix optimal pour l'étalonnage de machines d'essai dans des lieux d'utilisation changeants.

Source et informations complémentaires : www.gtm-gmbh.com. L'entreprise présentera les produits mentionnés entre autres au salon SPS 2023 à Nuremberg (du 14 au 16 novembre). 

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/kraft-transfernormale-nach-iso-376-klasse-00-und-besser/

Aujourd'hui, aucun service spécialisé d'une administration ni aucun département d'une entreprise ne peut se passer de l'informatique. La numérisation des processus de travail, les interfaces avec les clients, les autres domaines spécialisés ou les fournisseurs ainsi que les outils d'information et de reporting concernent chaque poste de travail. En revanche, les hiérarchies traditionnelles et les supérieurs hiérarchiques qui ne possèdent que rarement une expertise informatique, mais qui ont une longue carrière derrière eux, s'opposent à cette évolution. Ce mélange fait échouer de nombreux projets informatiques. Si l'on ajoute à cela des gestionnaires de projets informatiques externes, de nombreux projets deviennent complètement incontrôlables. "Ceux qui possèdent les compétences techniques sont externes et ceux qui sont aux commandes ne sont pas spécialisés. Les deux rencontrent des collaborateurs qui n'ont pas forcément envie de nouvelles technologies", explique Oliver Meinecke, qui décrit une situation fréquente dans sa pratique professionnelle. Meinecke est chef de projet informatique et est considéré comme un expert en matière d'efficacité dans l'informatique. Sa thèse : de nombreux projets échouent à cause des egos. Il n'est pas rare que les égos entravent la numérisation de secteurs entiers et d'administrations.

Quand les egos font obstacle

"Les directives hiérarchiques et l'autorité basée sur le savoir empirique du monde analogique ne remplacent pas l'expertise nécessaire pour introduire un nouveau logiciel ou pour représenter numériquement des processus complexes", Meinecke en est convaincu. "L'opinion n'est pas le savoir. Les processus techniques ne peuvent pas être modifiés par décret". Selon ce professionnel de l'informatique et de la numérisation, il n'est pas rare, notamment dans l'administration et au niveau de la direction, de produire beaucoup de papier dans lequel il est écrit comment le monde doit être : des thèmes de sécurité aux fonctionnalités, en passant par le déroulement minutieux du projet, de l'acquisition à l'implémentation. Ces directives sont ensuite imposées par le pouvoir de la fonction, souvent en dépit de l'expertise professionnelle et technologique et sans la participation des utilisateurs ultérieurs. "C'est ainsi que tout le monde doit finalement vivre avec les conséquences, aussi bien les responsables du projet que les personnes impliquées et les utilisateurs ultérieurs".

De nombreux projets ont échoué à cause de cela. "Les règles et les directives deviennent de plus en plus souvent des dogmes. Les modifier reviendrait à perdre la face pour l'un ou l'autre. De nombreux supérieurs hiérarchiques dans les administrations et les managers dans les entreprises sont incapables de prendre des contre-mesures, de reconnaître leurs erreurs ou de laisser les directives être mesurées à la réalité ou de les remettre en question", sait Meinecke. La gestion de projet agile, les solutions créatives et les optimisations spontanées deviennent ainsi quasiment impossibles. Ils échouent tout simplement à cause de leur ego.

Ne pas simplement numériser de mauvais processus analogiques

L'expert numérique est convaincu qu'une nouvelle culture est nécessaire : il faut s'éloigner de l'idée d'avoir absolument raison et reconnaître les changements d'opinion et de direction. "La cohérence est souvent confondue avec l'obstination. Celui qui change trop souvent d'avis est considéré comme inconstant. C'est ainsi que les gens se voient refuser la possibilité de transformer de nouvelles idées et connaissances en succès. Il faut ici une culture flexible de l'erreur, du discernement et de l'amélioration", explique Meinecke. C'est justement lorsque des spécialistes externes sont engagés pour la mise en œuvre d'un projet qu'il est judicieux de profiter de leur regard compétent sur la matière et de leur perspective extérieure. "Les conseillers doivent pouvoir faire valoir leurs avantages. Des egos irréductibles dans des fonctions de management névralgiques y font obstacle".

Le changement numérique ne réussira pas si les mauvais processus analogiques sont simplement numérisés. Il faut changer de mentalité, s'orienter vers le client, l'utilisateur et les processus technologiques, et non vers l'échelle de carrière des décideurs. Tout le reste coûte du temps et de l'argent et produit de la frustration, selon Meinecke. "Il sera parfois nécessaire, dans le cadre de projets informatiques, de remettre les cadres à leur place ou même de les remplacer - dans l'intérêt de la cause et de l'objectif", conclut l'expert en informatique. Il est nécessaire d'identifier et de résoudre les problèmes de manière créative plutôt que d'être confronté à des personnes qui pensent de manière hiérarchique et qui se débarrassent des check-lists - même au niveau de la direction.

Source : Sowacon GmbH

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/wie-egos-die-digitalisierung-behindern/