Trarre profitto dalle crescenti incertezze

Amiamo la sicurezza e l’ordine, soprattutto nella gestione di aziende, reparti e team. Non a caso, uno dei titoli di studio più importanti per la gestione aziendale si chiama «Master of Business Administration», ovvero «amministrazione aziendale». Ed è proprio così che vengono sviluppate le strategie: si analizza il mercato, si valutano i nostri punti di forza e di debolezza, si attinge alle esperienze del passato, si individuano opportunità e rischi e infine si traduce il tutto in uno o più piani.

Se il futuro che avevamo immaginato non si realizza…

Si definiscono i bilanci e il futuro è al sicuro. Ora non resta che sperare che questo futuro si realizzi come previsto – almeno più o meno. Ed è proprio questo che oggi, e in futuro, diventa sempre più improbabile. Non occorre nemmeno fare riferimento ai grandi sconvolgimenti globali inaspettati come la pandemia o la guerra in Ucraina. Le incognite aumenteranno a tutti i livelli e in tutti gli ambiti della vita. Il futuro può essere dedotto sempre meno dal passato. È il problema dell’oca di Natale: l’oca viene nutrita e trattata bene per tutto l’anno. Se ne deduce che le cose andranno sempre così, all’inizio di dicembre ne verrà brutalmente smentita. Sono quindi, ad esempio, sempre meno i vostri punti di forza attuali emersi dall’analisi SWOT a contare, quanto piuttosto la vostra disponibilità a sviluppare punti di forza futuri, anche se oggi questi rappresentano i vostri punti deboli.

Le tre possibilità a disposizione di un dirigente

In linea di principio, in qualità di dirigente, avete tre possibilità per affrontare la nuova situazione:

1. Continuano come prima, sperando che almeno a loro non capiti nulla di così grave. Mi capita ancora di incontrare questo atteggiamento con sorprendente frequenza.
2. Si preparano ad affrontare crisi future e rendono la vostra azienda o il vostro settore più resistente alle influenze esterne.
3. Creano una strategia che permette loro di trarre vantaggio da un mondo volatile. Il loro successo, quindi, aumenta quanto più il contesto diventa incerto.

Il filosofo e autore di best seller Nassim Taleb definisce quest’ultimo concetto “antifragilità”. Il contrario di “fragile” non è infatti “indistruttibile”, bensì “antifragile”. Le strutture antifragili traggono vantaggio dalle incertezze e dalle battute d’arresto, invece di limitarsi a sopportarle, come fanno quelle robuste o indistruttibili. Un esempio calzante è l’Idra della mitologia greca: se le si taglia una testa, ne ricrescono due nuove. Pertanto, le battute d’arresto non la indeboliscono, ma la rendono più forte. Esistono numerosi esempi di questo fenomeno nella vita reale, come l’evoluzione della vita, l’economia mondiale o le aziende che hanno riscosso un successo straordinario nel lungo periodo.

Cinque ambiti di intervento

Come potete trasformare la vostra azienda o il vostro settore in un sistema antifragile, in grado di trarre vantaggio dalle future incertezze invece di limitarsi a sopportarle? Ecco cinque ambiti d’intervento fondamentali:

1. Rafforzare l’identità comune: il primo ambito d’intervento è ben noto: per garantire un successo duraturo in tempi incerti, è necessaria un’identità chiara, basata su una missione e una visione ben definite. Ciò significa che la vostra azienda deve essere unita da una comprensione e da un impegno condivisi riguardo al motivo per cui esiste (missione), agli obiettivi ambiziosi che intende raggiungere (visione) e all’immagine di sé che ogni membro dell’organizzazione ha nel proprio modo di pensare e di comportarsi (identità). Solo su queste basi, infatti, tutti i partecipanti possono agire davvero all’unisono.
2. Formare i modi di pensare e di agire dei dirigenti: l’elemento più importante per l’antifragilità è rappresentato dai modi di pensare e di agire dei dirigenti. Per molti ciò comporta un cambiamento radicale rispetto alle regole consolidate. Ecco alcuni esempi in cui i dirigenti devono cambiare:
   • Il cambiamento è positivo. La domanda non è più «Cosa dobbiamo cambiare?», ma «Cosa possiamo cambiare?». Abbiamo bisogno di un cambiamento continuo nell’organizzazione e nei processi per aumentare la nostra flessibilità e la nostra forza. È come allenare i muscoli in palestra. Con una migliore forma fisica potrete affrontare meglio le sfide future, anche se oggi non le conoscete ancora.
   • Ci sono sempre delle alternative, per quanto difficile possa essere la situazione. Capita anche ai dirigenti più esperti di avere una visione ristretta quando la situazione si fa difficile: in quel momento sembra esserci un’unica strada da seguire. Ma non è mai così. Ci sono sempre delle alternative. Per pensare in questo modo occorre esercitarsi.
   • Gli obiettivi ambiziosi sono positivi. Per la maggior parte delle persone, gli obiettivi devono
   «Essere »realistici«. È un modo di pensare fragile. Perché non lascia spazio agli imprevisti. Per l’allenamento e l’antifragilità, invece, è importante fissare spesso obiettivi che sembrano quasi irraggiungibili. Questo »stretching» sviluppa la mentalità e la capacità d’azione necessarie per ottenere risultati nettamente superiori anche quando è essenziale per la sopravvivenza.
3. Elaborare scenari anziché piani: come spiegato sopra, nel nuovo mondo i piani da voi elaborati vengono spesso superati dalla realtà se si estendono per più di un anno nel futuro (a volte già dopo poche settimane). Non perdete quindi troppo tempo in pianificazioni dettagliate (che cullano le persone in un’apparente sicurezza rendendole così vulnerabili), ma elaborate piuttosto scenari che tengano conto di diversi cambiamenti nelle ipotesi di base della pianificazione. In questo modo non solo sarete effettivamente meglio preparati, ma allenerete soprattutto la capacità di pensare in termini di opzioni. Potete ad esempio chiedervi: «Come possiamo avvicinarci alla nostra visione in modi alternativi, se in futuro l’ipotesi x o y non fosse più valida? Cosa dovremmo fare in quel caso?»
4. Promuovere l’empowerment: la vostra organizzazione diventerà tanto più antifragile quanto più i vostri collaboratori avranno margini di manovra per pensare, agire e decidere in modo autonomo. Un presupposto fondamentale per un empowerment completo è una forte identità comune (vedi punto 1). Inoltre, è necessario che tutti i membri dell’azienda abbiano un forte senso di responsabilità.
5. Promuovere la crescita personale: un altro importante ambito di intervento è la «fame» di tutti i collaboratori dell’azienda di crescere continuamente. Le conoscenze di ieri non saranno più sufficienti domani. Si tratta di una formazione che si rivela particolarmente utile quando si verificano spiacevoli sorprese provenienti dall’esterno. In tali circostanze, infatti, i vostri collaboratori saranno abituati a crescere affrontando le sfide.

Conclusione

Se lavorerete in modo sistematico su questi temi, in futuro trarrete maggiori vantaggi dalle incertezze, mentre altre aziende ne saranno travolte (aziende fragili) o lotteranno per la sopravvivenza (aziende robuste). In quanto azienda o team antifragile, potrete invece continuare a consolidare il vostro successo anche nei momenti difficili.

Autore

Volkmar Völzke è un massimizzatore di successo, autore di libri, consulente, allenatore e oratore.
> www.volkmarvoelzke.ch