Le trasformazioni richiedono soluzioni di secondo ordine

A causa del rapido mutamento del contesto economico e sociale, molte aziende si trovano attualmente a dover affrontare la necessità di una trasformazione profonda. Di conseguenza, al loro interno sono in corso numerosi progetti di cambiamento, ma il loro successo spesso non è all’altezza delle aspettative:

• Vengono introdotti nuovi sistemi, ma non vengono utilizzati.
• Le strategie vengono approvate, ma non messe in pratica.
• Le strutture vengono adeguate senza che la collaborazione e i risultati migliorino in modo tangibile.

Le ragioni di ciò raramente risiedono in errori tecnici nella pianificazione del progetto. Esse affondano piuttosto nella natura stessa delle organizzazioni, poiché queste non sono sistemi meccanici che possono essere controllati in modo lineare, bensì strutture sociali. Sono costituite da persone con esperienze, interessi, paure, abitudini, convinzioni individuali, ecc. Per questo motivo, anche una strategia razionalmente convincente può non essere in grado di ottenere adesione.

Perché le persone si oppongono a ciò che è ragionevole

Dal punto di vista dei vertici aziendali, la resistenza opposta da parte di alcuni membri del personale ai cambiamenti previsti risulta spesso incomprensibile. Si chiedono:

• Perché i collaboratori continuano ad attenersi a routine inefficienti?
• Perché ostacolano misure che, a quanto pare, dovrebbero portare a dei miglioramenti?

La risposta sta nella percezione delle persone coinvolte. Per loro, i cambiamenti sono sinonimo di incertezza. Mettono in discussione ciò che è familiare e sollevano questioni esistenziali, come:

• In futuro avrò ancora una mia utilità??
• Sto perdendo influenza?
• Riuscirò a soddisfare i nuovi requisiti?
• Le mie prestazioni finora ottenute verranno svalutate?

Ciò che dal punto di vista aziendale rappresenta un cambiamento necessario, per le persone coinvolte in un approccio top-down costituisce spesso una minaccia alla loro identità professionale. La resistenza da parte loro non è quindi un segno di irragionevolezza, ma un’espressione di preoccupazione e serve all’autoprotezione.

Accidenti, continuano a presentarsi sempre gli stessi problemi

In quasi tutti i progetti di cambiamento si riscontrano ostacoli o barriere al successo simili:

• mentalità a silos,
• mancanza di collaborazione,
• routine rigide e
• Paura del nuovo.

Spesso questi problemi vengono affrontati direttamente dai responsabili di progetto, ad esempio attraverso nuovi strumenti, processi e strutture. Tuttavia, gli effetti rimangono per lo più limitati. I problemi non scompaiono, ma continuano a manifestarsi in una forma leggermente diversa, poiché gli ostacoli sopra citati non sono le vere cause del problema, bensì solo i suoi sintomi.

Un classico esempio in tal senso è la mentalità a compartimenti stagni dei reparti. Una soluzione ovvia a questo problema è rappresentata dai progetti trasversali e da strutture di comunicazione modificate. Tuttavia, anche dopo la loro introduzione, la mentalità a compartimenti stagni spesso persiste. Perché? A volte, ad esempio, perché la retribuzione dei collaboratori è in gran parte legata ai risultati economici del reparto. In questo caso, dal punto di vista dei collaboratori, una cooperazione trasversale non è né attraente né redditizia. Pertanto, essa viene praticata solo in apparenza. Il problema evidente della mentalità a compartimenti stagni ha quindi cause più profonde.

Trovare soluzioni di secondo ordine anziché di primo ordine

Molti responsabili di progetto sono persone pragmatiche e concrete. Vogliono risolvere i problemi individuati il più rapidamente possibile; ed è proprio questo che ci si aspetta da loro. Nei progetti di trasformazione, tuttavia, ciò porta spesso ad affrontare solo i sintomi, lasciando intatte le cause reali del problema.

Nello sviluppo organizzativo si distingue tra soluzioni di primo e di secondo ordine. Le soluzioni di primo ordine mirano a risolvere i problemi all’interno dei sistemi esistenti. Tra queste figurano, ad esempio, l’introduzione di nuovi strumenti, l’ottimizzazione di processi (parziali) o ulteriori cicli di coordinamento. Queste misure possono essere utili, ma spesso non sono sufficienti.

Le soluzioni di secondo ordine, invece, mettono in discussione il sistema stesso e cercano le cause più profonde dei problemi, ponendo domande quali:

• Quali presupposti influenzano il modo di agire?
• Quali regole e quali sistemi di incentivazione amplificano gli effetti indesiderati?
• Quali modelli culturali contribuiscono a perpetuare i problemi?

Solo una volta che si sarà dato una risposta a queste domande, potranno verificarsi cambiamenti duraturi (vedi tabella).

Confronto tra soluzioni di primo e secondo ordine

Nel contesto dei progetti di cambiamento e trasformazione, le soluzioni di primo ordine possono essere intese come misure volte a ottimizzare le strutture, i processi o i comportamenti esistenti senza modificare radicalmente il sistema. Le soluzioni di secondo ordine, invece, modificano la logica, i paradigmi, i meccanismi di controllo o il modello di business stesso.

 

Dimensione	Soluzione di primo ordine	Soluzione di secondo ordine	Vantaggio della soluzione di secondo ordine	Esempio
Obiettivo	Migliorare ciò che già esiste	Riprogettare il sistema	Effetto più duraturo	Introduzione di nuovi formati di rendicontazione vs. passaggio completo a una gestione basata sui dati
Comprensione del problema	Affrontare i sintomi	Affrontare le cause e le dinamiche del sistema	Previene il ripetersi dei problemi	Fasi di approvazione aggiuntive vs. eliminazione dei livelli gerarchici superflui
Struttura organizzativa	Ottimizzare i ruoli esistenti	Ridefinire i ruoli e le responsabilità	Maggiore capacità di adattamento	Formazione sull'efficienza per i reparti vs. introduzione di team agili e interfunzionali
Leadership	Formare i dirigenti	Cambiare la concezione della leadership	Cambiamento culturale anziché correzione comportamentale	Seminario sulle tecniche di feedback vs. il passaggio alla leadership al servizio degli altri
Cultura aziendale	Promuovere il comportamento desiderato	Cambiare valori e convinzioni	Un radicamento più profondo del cambiamento	Campagna di comunicazione contro ridefinizione dei valori aziendali
Processi	Snellire i processi	Ripensare i processi end-to-end	Evitare ottimizzazioni locali	Digitalizzazione dei moduli vs. automazione completa dei processi
Tecnologia	Ampliare i sistemi esistenti	Ricostruire l'architettura digitale	sostenibilità futura	Aggiornamento dell'ERP vs. strategia basata su una piattaforma cloud-native
Modello di business	Migliorare i prodotti	Cambiare la logica del valore aggiunto	Nuovi settori di crescita	Ottimizzazione del prodotto vs. passaggio dalla vendita del prodotto al modello di abbonamento
Cooperazione	Più riunioni o votazioni	Nuovi principi di collaborazione	Maggiore capacità di innovazione	Introdurre scadenze fisse vs. creare un’organizzazione in rete
Orientamento al cliente	Aumentare la soddisfazione dei clienti	Ridefinire il rapporto con il cliente	Differenziazione sul mercato	Miglioramento della hotline vs. creazione di un ecosistema clienti
Innovazione	Altri progetti di innovazione	Creare un sistema di innovazione	Capacità di innovazione duratura	Concorso di idee vs. portafoglio di innovazioni con approccio venture
Imparare	Offrire corsi di formazione	Sviluppare un'organizzazione che apprende	Capacità di adattamento continuo	Formazione individuale vs. retrospettive sistematiche e reti di conoscenza
Gestione del cambiamento	Promuovere l'accettazione dei cambiamenti	Aumentare la capacità di cambiamento dell'organizzazione	Le trasformazioni future saranno più facili	Campagna di comunicazione vs. sviluppo di competenze per il cambiamento all’interno dell’azienda
Controllo	Modifica degli indicatori chiave	Modificare la logica di controllo	Cambiamento di comportamento grazie a nuovi incentivi	Nuovi KPI vs. passaggio da una misurazione dei risultati individuale a una basata sul team
Strategia	Ottimizzare la strategia attuale	Ridefinire l'orientamento strategico	Maggiore resilienza in caso di sconvolgimenti del mercato	Aumentare la quota di mercato vs. espandersi in nuovi settori di attività

 

A Soluzione di primo ordine risponde alla domanda: „Come possiamo migliorare ciò che già esiste?“

A Soluzione di secondo ordine risponde alla domanda: „Come dobbiamo modificare il nostro sistema affinché il problema non si ripresenti più e in futuro possiamo essere più efficienti?“

Fonte: Kraus & Partner, Bruchsal

Guardare oltre la superficie e immergersi

Ecco un altro esempio: un’azienda che soffre di una scarsa capacità innovativa può creare un laboratorio di innovazione. Si tratta di una tipica soluzione di primo ordine. Nel caso di una soluzione di secondo ordine, invece, si analizzerebbero innanzitutto le cause della scarsa capacità innovativa. Cioè, se, ad esempio, ciò sia dovuto al fatto che

• un modo di pensare «fuori dagli schemi» in azienda non è praticamente ben visto e
• Gli errori o i tentativi falliti vengono addirittura sanzionati.

Infatti, se i collaboratori hanno paura di mettere apertamente in discussione le consuetudini e di commettere errori, l’innovazione rimane sempre difficile, indipendentemente dal numero di laboratori di innovazione esistenti.

I cambiamenti nelle aziende diventano sostenibili solo quando ci si occupa anche delle convinzioni (individuali e collettive), delle paure e delle regole (informali) presenti nell’organizzazione e che ne plasmano la cultura. Si tratta spesso di un tema delicato, poiché in questo modo vengono messe in discussione anche le strutture di potere e le routine esistenti. Per questo motivo i conflitti sono quasi inevitabili. Tuttavia, è proprio qui che risiede la chiave per un cambiamento sostenibile.

La pazienza è fondamentale, gli errori fanno parte del gioco

I progetti e i processi di trasformazione raramente procedono in modo lineare e secondo quanto pianificato in precedenza. Sono piuttosto caratterizzati da battute d’arresto, incertezze e necessari adeguamenti. I progetti partono con obiettivi chiari, incontrano resistenze, perdono slancio e devono essere riorientati. Un andamento di questo tipo è normale; in esso si riflette la complessità di tali processi e iniziative.

Un fattore chiave di successo in progetti di questo tipo è la pazienza, poiché i cambiamenti culturali richiedono tempo, in quanto sono legati a processi di apprendimento. L’organizzazione stessa e i suoi collaboratori – con un approccio dall’alto verso il basso – devono sviluppare e sperimentare nuovi modi di pensare e di comportarsi. In questo contesto, gli errori sono inevitabili. Ciò che conta è come vengono gestiti. Se vengono sfruttati come opportunità di apprendimento, favoriscono lo sviluppo. Se invece vengono sanzionati e (di conseguenza) insabbiati, lo ostacolano.

Raccontare storie che infondono fiducia

Spesso i progetti di trasformazione falliscono anche a causa delle modalità di comunicazione adottate. Nella maggior parte dei casi, queste si basano su

• documenti strategici,
• Piani d'azione,
• Indicatori chiave e
• Presentazioni PowerPoint.

Questi strumenti sono importanti, ma non bastano. Infatti, di solito non sono i numeri e i concetti a ispirare e motivare le persone, bensì le storie; storie che raccontano di,

• come potrebbe concretamente presentarsi l'organizzazione o la sua collaborazione dopo il cambiamento,
• quali difficoltà potrebbero presentarsi lungo il percorso,
• come altre persone/organizzazioni siano riuscite a superarle,
• perché vale la pena impegnarsi per loro/per l'organizzazione.

Storie che non fanno promesse irrealistiche, ma infondono fiducia e il cui messaggio fondamentale non è «Tutto sarà facile», bensì: «Sarà difficile, ma ce la faremo se…»; storie, insomma, che uniscono il realismo alla speranza e che per questo generano fiducia ed energia.

Vale la pena provare l«»immersione in acque profonde»

L’esperienza pratica dimostra che i processi di trasformazione raramente falliscono a causa di una mancanza di competenze o di strategie. Falliscono perché le organizzazioni sottovalutano i propri schemi comportamentali. Chi desidera ottenere cambiamenti duraturi deve guardare anche oltre la superficie ed essere disposto a porre domande scomode e a sopportare l’incertezza.

Le trasformazioni non sono un processo lineare dal successo garantito. Sono processi di apprendimento e sviluppo che richiedono pazienza e una spiccata capacità di riflessione. Ma è proprio in questo guardare e andare in profondità che risiede l’opportunità di realizzare cambiamenti duraturi, che conducono allo sviluppo desiderato e al successo auspicato.

All'autore:

Il Prof. Dr. Georg Kraus è titolare della società di consulenza in materia di cambiamento e trasformazione Kraus & Partner, Bruchsal. Laureato in ingegneria gestionale, è titolare di una cattedra presso l’Università Tecnica di Clausthal ed è docente a contratto presso l’Università di Karlsruhe e l’IAE di Aix-en-Provence. È autore, tra l’altro, del libro «Unter die Oberfläche: Geschichten über das, was Unternehmen wirklich verändert» (Sotto la superficie: storie su ciò che cambia davvero le aziende), pubblicato nel febbraio 2026.

Questo articolo è apparso originariamente su m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/transformationen-erfordern-loesungen-zweiter-ordnung/