L'attuazione dell'obbligo di notifica del posto di lavoro - una misura legata all'attuazione dell'iniziativa sull'immigrazione di massa, che mira a dare priorità ai cittadini svizzeri per i posti vacanti - sta causando critiche, soprattutto nel settore della ristorazione, come mostra un recente sondaggio dell'associazione di settore GastroSuisse. Gli intervistati hanno criticato i costi elevati per le aziende e la qualità dei dossier inviati dal RAV. L'indagine ha anche rivelato che i RAV non rispettano le scadenze previste dalla legge. L'industria dell'ospitalità, come settore ad alta intensità di lavoro con più di 200.000 dipendenti, è particolarmente dipendente da un'implementazione praticabile dell'obbligo di notifica del lavoro. Secondo l'indagine, in soli due mesi e mezzo, il 26,4 % delle aziende intervistate ha già segnalato almeno un lavoro al RAV.

I difetti sono evidenti

Le esperienze dei membri di GastroSuisse sono contrastanti: il 57,8 % è moderatamente o per niente soddisfatto delle prestazioni delle REO. Criticano il grande sforzo e il basso tasso di successo. I dossier che ricevono spesso non corrispondono al profilo di lavoro. Ben oltre la metà dei file inviati dai REO (54,8 %) non erano adatti. I REO sono stati in grado di riempire solo uno su sette-otto dei posti vacanti segnalati (13,7 %). La qualità dei dossier potrebbe essere migliorata affinando la nomenclatura professionale. Il tipo di occupazione "personale di cucina", per esempio, include erroneamente sia personale qualificato che non qualificato. "C'è una grave carenza di cuochi formati. Tuttavia, i posti vacanti devono essere segnalati. Dove sono tutti i cuochi disoccupati se nemmeno la RAV può fornire dossier adeguati?" si chiede Casimir Platzer, presidente di GastroSuisse e albergatore a Kandersteg.

Tempi di attesa troppo lunghi

Anche i tempi di attesa a volte molto lunghi nel processo di reclutamento sono insufficienti. Solo un'azienda ha ricevuto una conferma immediata di ricezione dal RAV (0,6 %). Ma questo è esattamente ciò che GastroSuisse richiede per ridurre i tempi di attesa. Perché solo a questo punto inizia il periodo di blocco di cinque giorni, durante il quale i datori di lavoro non possono pubblicizzare il lavoro pubblicamente. Anche il tempo tra la conferma di ricezione e la consegna dei dossier è chiaramente troppo lungo: il 43,4 % delle imprese ha dovuto aspettare 4 giorni o più, superando così il termine legale di 3 giorni. In totale, un terzo delle aziende intervistate (33,3 %) che hanno finalmente ricevuto un dossier hanno dovuto aspettare 8 giorni o più dal momento della notifica del lavoro. Per la 8.3 % ci sono voluti addirittura più di 14 giorni. L'industria dell'ospitalità ha fluttuazioni relativamente alte nella forza lavoro, che devono essere compensate rapidamente. I lunghi tempi d'attesa portano a un sovraccarico del personale impiegato e complicano enormemente la gestione degli affari.

Fonte: GastroSuisse
Potete leggere di più sul requisito di notifica del lavoro e sulle prime esperienze con esso in questo articolo dell'ORGANIZZATORE.

In occasione di un dibattito con i media sul 38° Simposio swissICT, che si è svolto per la prima volta nel 2018 a Basilea con la partecipazione di oltre 100 esperti, il presidente di swissICT Thomas Flatt ha espresso la convinzione che il settore ICT sia ben preparato. Tuttavia, l'economia deve diventare ancora più consapevole del fatto che la digitalizzazione oggi ha un'influenza massiccia sulla strategia di base di un'azienda.

Focus sull'istruzione

I politici e le aziende non dormiranno sulla digitalizzazione, ha dichiarato Thomas Flatt in risposta all'osservazione che molte aziende stanno ancora prestando troppa poca attenzione a questo sviluppo. Nella discussione con Andri Silberschmidt, presidente della Jungfreisinnigen Schweiz e membro del consiglio direttivo del PLR Svizzera, l'esperto di IT e marketing Thomas Hutter e il massimo esperto di intelligenza artificiale (AI) Pascal Kaufmann, si è convenuto che l'attenzione per un futuro di successo deve essere rivolta alla formazione.

Silberschmidt ha inoltre ravvisato la necessità di intervenire su tasse, diritto del lavoro e pianificazione territoriale. Secondo Thomas Flatt, tuttavia, non è necessario un nuovo modello fiscale per le start-up, ma semplicemente un "dibattito su come la creazione di valore digitale debba essere tassata attraverso il sistema fiscale esistente".

Leadership nell'intelligenza artificiale

Il pioniere dell'intelligenza artificiale Pascal Kaufmann ha sottolineato che la Svizzera è il numero uno in Europa nel campo della ricerca sull'intelligenza artificiale e si trova in una posizione ideale per assumere un ruolo di primo piano nella "corsa all'intelligenza artificiale". Solo con ingenti investimenti - Pascal Kaufmann parla di miliardi - questo ruolo potrebbe essere assicurato a lungo termine. Secondo lui, nei prossimi cinque-dieci anni si assisterà a un'importante svolta nell'intelligenza artificiale. "Le carte saranno rimescolate a livello mondiale", afferma Kaufmann.

La carenza di competenze è il problema più grande dei robot

Per questo motivo, Kaufmann ha anche auspicato un riorientamento della formazione. I quattro esperti non vedono in pericolo i lavori in cui le persone svolgono un ruolo importante. È molto più probabile che molti posti di lavoro non vengano occupati nei prossimi anni, anche perché la generazione dei baby boomer sta andando in pensione.

Anche l'informatico Thomas Hutter era convinto che sarebbero stati creati nuovi posti di lavoro. Secondo la sua esperienza, tuttavia, molte aziende svizzere hanno ancora bisogno di essere convinte e di investire molto. Hutter ha detto che c'è ancora molta reticenza quando si parla di argomenti digitali.

www.swissict-symposium.ch

Il sondaggio ha scoperto che l'85 % dei genitori che lavorano scambierebbe volentieri altri benefici per un lavoro flessibile. 81 % degli intervistati ha considerato un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata come il beneficio più importante. Gli spazi di lavoro flessibili, conosciuti anche come aree di coworking, offrono agli individui e ai datori di lavoro spazi con un importante vantaggio: non c'è bisogno di fare il pendolare in ufficio o lavorare a casa, dove le distrazioni sono facili. Il mercato crescente degli spazi di lavoro flessibili mostra che sempre più spazi di questo tipo sono disponibili in ogni luogo immaginabile. Questa alta disponibilità è anche un importante vantaggio degli spazi di lavoro flessibili, poiché gli utenti non hanno più bisogno di fare i pendolari e possono lavorare più vicino a casa. Secondo il sondaggio Regus, i genitori che lavorano preferirebbero passare il tempo che perdono facendo i pendolari con la loro famiglia (71 %). Al secondo posto c'è il tempo per se stessi come un lungo bagno o attività con gli amici (38 %).

I datori di lavoro fanno attenzione: I genitori che lavorano sono felici di scendere a compromessi per opzioni flessibili

I datori di lavoro dovrebbero notare che il lavoro flessibile è una priorità assoluta per i genitori che lavorano. 96 % dei genitori che lavorano dicono che vorrebbero lavorare per un datore di lavoro che offre lavoro flessibile come parte del pacchetto retributivo e 74 % dicono che cambierebbero anche lavoro se una tale offerta fosse fatta.

Massimo beneficio dalle opzioni flessibili

Per molti genitori, passare al lavoro flessibile è sinonimo di un aumento significativo della qualità della vita. Per coloro che stanno cercando queste opportunità, Regus ha messo insieme alcuni consigli utili qui:

1. Negoziate con il vostro datore di lavoro: Convincere il tuo datore di lavoro ad offrire un lavoro flessibile può essere più facile di quanto pensi, anche se non ti viene ancora offerto. Forse si può scambiare un beneficio meno prezioso con un lavoro flessibile o negoziare un nuovo orario di lavoro. Per esempio, i genitori che lavorano dicono che sarebbero disposti a rinunciare a benefici come un abbonamento alla palestra finanziato dall'azienda per un lavoro flessibile (85 %).
2. Impegnatevi in modo creativo con la vostra posizione: Il pendolarismo non implica necessariamente camminare dalla porta di casa all'ufficio. Se preferisci lavorare vicino a una scuola o a un asilo, o più vicino a un cliente rispetto all'ufficio principale, puoi farlo con gli spazi di coworking e gli uffici flessibili che sono ora disponibili in innumerevoli località.
3. Porre fine al presenzialismo: Gli spazi di lavoro flessibili fanno parte di una nuova era nel mondo del lavoro. Grazie alle nuove tecnologie, i lavoratori sono più flessibili che mai. Per molti genitori, gli orari di lavoro dalle 9 alle 17 non sono compatibili con gli orari giornalieri dei loro figli. Per ottenere il massimo dal lavoro flessibile, considera di adattare il tuo orario di lavoro in modo da iniziare tardi e finire tardi o iniziare presto e finire presto. Oppure puoi distaccarti completamente dal tuo orario di lavoro e concentrarti sul raggiungimento dei risultati.
4. Usare il lavoro flessibile come ripiego: Non puoi lavorare in modo flessibile a tempo pieno? Forse puoi tenere questa opzione aperta almeno per le emergenze, ad esempio quando l'asilo è chiuso o hai molti appuntamenti. Non dovete passare completamente al lavoro flessibile se non è assolutamente necessario. Tuttavia, è rassicurante sapere che questa opzione è aperta a voi, se necessario.

I genitori che lavorano dovrebbero esprimere i loro desideri ai loro datori di lavoro

Garry Gürtler, Country Manager di Regus Svizzera sottolinea che "il ritmo del mondo del lavoro moderno rende difficile per tutti trovare un equilibrio tra lavoro e vita privata. I genitori che lavorano sono particolarmente colpiti da questo e trovano difficile bilanciare famiglia e lavoro. Con spazi di lavoro flessibili, i genitori possono accorciare il loro tempo di pendolarismo e adattare la loro routine quotidiana in modo più flessibile ai loro impegni privati. Sempre più genitori che lavorano mostrano interesse per i benefici del lavoro flessibile. Per questo motivo, i datori di lavoro dovrebbero essere preparati ad avere sempre più genitori che esprimono questo desiderio al colloquio di lavoro".

Fonte e ulteriori informazioni: Regus

La digitalizzazione porta costantemente sul mercato nuove tecnologie che influenzano i processi aziendali, i clienti, i dipendenti e i servizi. "I manager devono rispondere alle sfide e stabilire la rotta", dice Martin Beims, managing partner di Aretas GmbH, una società di consulenza gestionale orientata ai servizi con sede ad Aschaffenburg. "Elementare qui è la progettazione di condizioni e processi appropriati per le persone, invece di costringerle in sistemi esistenti e soluzioni dalla letteratura. Per questo, i responsabili devono tenere conto soprattutto di una cosa: Emozioni".

Emozionalizzare i processi

Ormai quasi tutte le aziende hanno più o meno costantemente digitalizzato i processi, anche nella gestione dei servizi. I clienti di solito lo sentono solo subliminalmente, ma in assenza di digitalizzazione, la scarsa integrazione dei dati, i problemi di comunicazione e la mancanza di sincronizzazione si fanno sentire. Per evitare questo, l'attenzione è sul cliente e sul favorire la sensazione di essere compreso e di essere in mani sicure. "Stiamo parlando di ciò che chiamiamo l'emozionalizzazione dei servizi", dice Beims. "Ogni servizio e processo scatena inconsciamente delle emozioni positive o negative che il cervello immagazzina e da cui attinge per le decisioni future". Questo significa che se l'esperienza di servizio è stata buona, un cliente si sente più incline a ordinare qualcosa o a richiedere un servizio dalla stessa azienda di nuovo che dopo un'esperienza negativa. Emozionare i servizi e i loro canali di distribuzione dà quindi alle aziende un vantaggio competitivo.

Concentrarsi sui desideri del cliente

Le emozioni influenzano inconsciamente le azioni delle persone. Se le aziende soddisfano le esigenze individuali dei clienti, questo aumenta il loro benessere e la loro soddisfazione. Questo a sua volta ha un effetto sul processo decisionale. Quando si progettano i processi, è importante mantenere il cliente al centro dell'attenzione: Come vuole il cliente che il processo funzioni? "Soprattutto per quanto riguarda i reclami e le interruzioni, l'importanza dei processi emozionali è enorme e l'impatto di una mancanza di digitalizzazione è evidente. Qui è importante capire veramente le esigenze dei clienti e allineare coerentemente i processi con esse", spiega l'amministratore delegato di aretas. I dipendenti devono trattare con i clienti con comprensione ed elaborare soluzioni insieme a loro. Solo attraverso questa connessione emotiva si può costruire una base di fiducia che si consolida nel cervello del cliente, così che il cliente cercherà di nuovo l'esperienza dell'azienda.

Coinvolgere i dipendenti

In tutti i processi di cambiamento, la direzione deve sempre coinvolgere i dipendenti fin dall'inizio. Dopo tutto, i sentimenti entrano in gioco solo quando tutte le persone coinvolte sanno quali sono i requisiti moderni e come possono reagire ad essi. "È essenziale per la motivazione a lungo termine e quindi per il successo dell'offerta di servizi, trovare il giusto equilibrio tra i desideri individuali e le idee sul processo di servizio e allo stesso tempo le necessità aziendali. Quando si ha a che fare con i clienti, invece, è sempre meglio agire nel modo in cui si vorrebbe essere trattati", spiega Beims. È necessaria una via di mezzo, tenendo sempre conto dell'obiettivo di rendere il prodotto o il servizio perfetto per il cliente. Sta agli impiegati riconoscere la situazione e agire di conseguenza, in modo che si possa sviluppare una relazione con il cliente. L'obiettivo è quello di rafforzare questo legame il più rapidamente possibile con l'aiuto di nuove esperienze positive. "Una cosa è certa: Per i manager, non c'è modo di evitare di rendere i processi il più semplice e comprensibile possibile per i clienti, perché la gente non compra prodotti che non capisce", riassume Beims. Questo significa: il servizio deve ispirare i clienti in modo che usino i prodotti o i servizi offerti anche la prossima volta. Questo spesso rende secondari altri criteri decisionali come il prezzo.

Ulteriori informazioni su aretas GmbH a www.aretas.de

Di solito il motivo di un workshop sulla strategia è che i responsabili del top management di un'azienda hanno la vaga sensazione: "Dobbiamo fare qualcosa o cambiare qualcosa per avere il successo desiderato a medio e lungo termine". Ma non è ancora chiaro cosa si debba fare. Per questo è stato indetto un workshop strategico.

Perché il workshop dovrebbe svolgersi?

Chiunque sia incaricato della preparazione di un workshop strategico deve conoscerne il motivo. Ad esempio, se l'azienda non ha ancora una strategia, è necessario svilupparne una. Se invece si vuole rivedere la strategia esistente, si tratta soprattutto di monitorarne il successo. E l'azienda vuole sviluppare ulteriormente la sua strategia? L'attenzione si concentra poi sulle valutazioni dello sviluppo del mercato o dello sviluppo tecnico.

A volte la discussione sulla strategia non riguarda affatto la strategia. Questo accade soprattutto quando i risultati operativi sono in calo o quando i responsabili delle decisioni hanno la sensazione di essere in difficoltà: C'è qualcosa di fondamentalmente sbagliato. Spesso si parla della necessità di una nuova strategia. Ma in realtà gli attori stanno cercando una soluzione rapida a un problema che è solo parzialmente compreso.

Cosa è importante considerare?

Una volta conosciuta l'occasione del workshop strategico, si può iniziare a pianificarlo, ponendosi tra l'altro le seguenti domande:

Obiettivo del workshop

• Qual è il risultato o l'obiettivo da raggiungere ed è raggiungibile?
• Quali gruppi target/interessati devono essere presi in considerazione?
• Quale segnale inviare loro?

Quadro dei workshop

• Quali persone devono essere invitate?
• Quando dovrebbe svolgersi il workshop strategico?
• Quali dati di base devono essere disponibili alla riunione?
• Quali dati e informazioni devono ancora essere ottenuti?
• Come si arriva al budgeting, rilasciando le attività e i costi sostenuti come risultato delle potenziali decisioni?

Voti necessari

• Chi deve essere coinvolto nella pianificazione preventiva?
• Quali sono le aspettative dei partecipanti al workshop?
• Come funziona la comunicazione con gli stakeholder che non partecipano al workshop? 

Aprire il processo strategico?

La fattibilità delle decisioni strategiche dipende in larga misura dalla qualità delle informazioni e dei modelli di pensiero sottostanti. Pertanto, i pianificatori dei workshop dovrebbero, se possibile, aprire il processo di sviluppo della strategia a influenze esterne.

Questo inizia nella vostra organizzazione, non solo coinvolgendo le persone che devono essere coinvolte per la loro funzione. Chiedetevi: quali persone dovrebbero partecipare al workshop per raggiungere gli obiettivi prefissati?

Di solito è consigliabile coinvolgere i seguenti gruppi di persone nel processo decisionale e di formazione delle opinioni associato allo sviluppo della strategia:

• Decisori - in altre parole, le persone che in ultima analisi hanno voce in capitolo sull'organizzazione in quanto funzione,
• Portatore di conoscenza - Le persone dell'organizzazione che hanno una solida conoscenza tecnica ed esperienziale degli aspetti coinvolti nello sviluppo della strategia (ad esempio, le esigenze dei clienti target, la struttura IT esistente),
• Esperti - cioè consulenti esterni che, ad esempio, possiedono un know-how approfondito sui (probabili) futuri sviluppi tecnologici e/o di mercato,
• Moltiplicatori - in altre parole, le persone della propria organizzazione che, una volta prese le decisioni strategiche, devono comunicarle, ad esempio, ai dipendenti nelle operazioni quotidiane e conquistarli come compagni d'arme.

Le aziende spesso procedono secondo la massima segretezza, soprattutto quando devono prendere decisioni strategiche a causa di fallimenti del passato. Spesso vengono incaricati dei consulenti che apportano il know-how mancante, mantenendo la riservatezza, per rimediare alle carenze. Questo ha senso! In nessun caso, tuttavia, i responsabili delle decisioni dovrebbero dimenticare di coinvolgere nel lavoro sulla strategia i rappresentanti della propria organizzazione, che - a differenza di esperti o consulenti esterni - conoscono i punti di forza e di debolezza dell'azienda, ad esempio nelle aree dell'innovazione, dell'orientamento al cliente e dello sviluppo del prodotto. Inoltre, i portatori di conoscenza, ad esempio, sono più favorevoli alle decisioni strategiche se i loro rappresentanti sono stati coinvolti nel processo.

Assumere facilitatori di workshop neutrali?

I partecipanti ai workshop strategici hanno solitamente una visione diversa del problema a causa della loro biografia professionale e della loro funzione nell'organizzazione. Ciò significa che hanno valutazioni diverse di ciò che è necessario, ragionevole e opportuno e quindi giungono a conclusioni diverse. Di conseguenza, è importante avere una persona neutrale che moderi il processo decisionale e di formazione delle opinioni, in modo che alla fine di esso ci siano decisioni strategiche sostenute da tutti i partecipanti. 

All'autore: Kevin Pfander lavora come consulente di strategia e cambiamento per la società di consulenza manageriale Dr Kraus & Partner, a Bruchsal vicino a Karlsruhe, che supporta le aziende di tutto il mondo nello sviluppo e nell'attuazione della loro strategia (www.kraus-und-partner.de).

In aprile e maggio, il principale mercato online B2B in Svizzera, Germania e Austria, "Wer liefert was", insieme al Kloepfel Group, un fornitore di servizi per gli acquisti per le PMI, ha intervistato 1.413 responsabili degli acquisti della regione DACH. La metà degli intervistati crede che la digitalizzazione stia portando a diversi ruoli, compiti e responsabilità negli acquisti nelle aziende. Poco meno di un quarto (24%) vede anche le persone come il fattore centrale negli acquisti in futuro. Tuttavia, ben il 10% crede che l'avanzamento dello sviluppo delle tecnologie assicurerà che i processi di approvvigionamento siano completamente automatizzati e che l'acquisto nella sua forma attuale non avverrà più. L'87% crede che i progressi della digitalizzazione miglioreranno gli acquisti.

La digitalizzazione influenza tutte le aree dell'azienda

"La digitalizzazione sta diventando sempre più diffusa in tutti i settori dell'azienda o è già saldamente ancorata in alcune aree. Sta avanzando anche negli acquisti, il che significa che questo settore sta assumendo un ruolo chiave", spiega Doreen Schlicht, CMO & Human Resources di "Wer liefert was". "Tuttavia, il fattore umano rimane il motore dello sviluppo. Pertanto, la formazione continua negli acquisti rimane enormemente importante per il successo degli acquisti, sia in termini di know-how di digitalizzazione che di capacità di negoziazione", avverte Heidrun Meder, Head of Group Recruiting & Employer Branding Kloepfel Group.

Le nuove tecnologie cambiano la descrizione del lavoro del compratore

Più della metà dei responsabili degli acquisti intervistati (53%) pensa che l'automazione della catena di approvvigionamento avrà il maggiore impatto sul cambiamento della descrizione del lavoro dei compratori. Al secondo posto, con il 14%, c'è l'uso dell'intelligenza artificiale. La realtà aumentata e virtuale sono percepite solo dal due per cento come tecnologie degne di nota per l'acquisto. Quasi nessuno crede che i chatbot avranno un ruolo importante negli acquisti in futuro (0,78%). "In tempi di reti digitali, di crescente pressione per innovare e di una velocità di sviluppo estremamente elevata, gli acquirenti devono aprirsi e adattarsi alle nuove tecnologie per tenere il passo", dice Doreen Schlicht. "È quindi abbastanza positivo che i partecipanti al sondaggio stiano comprendendo sempre più le crescenti esigenze e la crescente complessità", dice Schlicht.

Fonte e ulteriori informazioni: "Chi consegna cosa"

Prima c'è stata un po' di attesa al Centro Paul Klee di Berna, dove dovevano essere consegnati gli Swiss Employer Awards di quest'anno. Dopo un ritardo di circa 45 minuti - alcuni dei relatori del congresso HR che aveva avuto luogo prima devono aver superato il loro tempo di parola - la cerimonia di premiazione ha potuto iniziare. Ed è passato ad un ritmo "unberniano".

Le aziende più piccole hanno dipendenti più soddisfatti

Prima, Sven Bühler ha spiegato alcuni dei risultati delle indagini sul personale di quest'anno. È l'amministratore delegato dell'istituto di indagine e consulenza icommit GmbH, che è responsabile della realizzazione e della concezione dell'indagine. "Lo tsunami della digitalizzazione e della globalizzazione è arrivato in sempre più aziende", è la prima conclusione completa di Sven Bühler. E una conseguenza di ciò è che sempre più domande fondamentali vengono poste nelle aziende. Tuttavia: Lo studio sullo Swiss Employer Award mostra chiaramente che i dipendenti vogliono ancora una leadership chiara. Tuttavia, questa leadership deve essere in grado di comunicare in modo credibile, apprezzabile e trasparente alla forza lavoro, come mostrano anche i risultati del sondaggio. "La strategia è il tema più importante in relazione all'impegno", ha spiegato Sven Bühler. Guardando le singole domande, la risposta "Il management esemplifica i valori dell'azienda" fa la più grande differenza nella valutazione tra i migliori e i più criticati datori di lavoro. "La direzione ha abbastanza contatto con i dipendenti" e "C'è un buono spirito in questa azienda" seguono direttamente. Solo un aspetto economico, cioè "L'azienda può guardare al futuro con fiducia" è ugualmente importante per gli intervistati. Un'altra conclusione del sondaggio: I dipendenti delle piccole aziende tendono ad essere più soddisfatti di quelli delle grandi aziende.

Aumentare la resilienza

D'altra parte, i dipendenti intervistati erano meno ottimisti sulle prospettive future, la sicurezza del lavoro e la reattività dei loro datori di lavoro ai cambiamenti esterni. Di conseguenza, la promozione della resilienza nelle aziende sta diventando più importante. VUCA, un acronimo per Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità, significa anche che non c'è più certezza al 100%. "La direzione può solo prepararsi a quante più eventualità possibili. Di conseguenza, le aziende e anche i dipendenti devono essere resilienti oggi. Ecco perché la resilienza e la sua promozione giocano un ruolo sempre più importante", spiega Bühler. La resilienza nell'azienda può essere rafforzata in modo mirato. Questo è dimostrato dal cambiamento nel comportamento del management di molte aziende. La direzione comunica molto più apertamente, promuove una cultura di fiducia, idee attive e autoresponsabilità. Inoltre, ci sono sempre meno ricette e soluzioni pronte all'uso. "Oggi, leadership significa fissare delle linee guida o dare l'esempio di valori chiari e creare così un quadro in cui i dipendenti possono muoversi più liberamente. Questo va anche di pari passo con un cambiamento di incentivi che promuove il "noi" invece dell'"io". Tutto questo rafforza la capacità di resilienza dell'azienda", ritiene Bühler.

Riconoscere i propri cantieri

I vincitori del premio e tutte le altre aziende che hanno partecipato sono d'accordo: un sondaggio neutrale tra i dipendenti può dire molto sullo stato della cultura aziendale. "Ora possiamo vedere meglio come ci confrontiamo con altre aziende", dice un rappresentante di un'azienda di servizi di medie dimensioni che ha partecipato per la prima volta quest'anno. Possono anche vedere dove devono ancora recuperare e dove ci sono "cantieri". Thomas Ulrich di CASCADA Hotel & BOLERO Restaurante, il vincitore tra le piccole aziende, dice: "L'ingrediente principale della nostra ricetta di successo sono i valori interni di Kaskade. Ce ne prendiamo cura tra di noi, il che porta ad una grande atmosfera in tutti i dipartimenti". Petra Tscharner del gruppo Baumann Koelliker, la vincitrice tra le grandi aziende con più di 1.000 dipendenti, aggiunge: "Viviamo una cultura aziendale familiare, disponibile e positiva - un'azienda tradizionale, con i piedi per terra, ma con un po' di brio e cuore.

I vincitori degli Swiss Employer Awards 2018

Categoria 1000+ dipendenti:

1. Gruppo Baumann Koelliker
2. Luzerner Kantonalbank AG
3. Gruppo SFS SA

Categoria 250-999 dipendenti:

1. Ergon Informatik AG
2. Assistenza per la vecchiaia e la malattia del Liechtenstein (LAK)
3. Bossard AG

Categoria 100-249 dipendenti:

1. Albergo Hof Weissbad AG
2. Scuola professionale di Coira
3. Gruppo Enz AG

Categoria 50-99 dipendenti:

1. Albergo CASCADA & Ristorante BOLERO
2. Chestonag Automation AG
3. Casinò Bad Ragaz AG

Ulteriori informazioni: www.swissarbeitgeberaward.ch

Valiant collabora con la società lucernese KLARA (klara.ch) dallo scorso aprile, offrendo ai suoi clienti PMI un collegamento tra i loro conti nell'eBanking e questa soluzione sviluppata appositamente per le PMI. Ora sta compiendo un ulteriore passo avanti nella semplificazione della vita finanziaria delle PMI. Le aziende possono ora collegare i loro conti di eBanking con Bexio. Oltre 15.000 clienti fanno di Bexio uno dei leader di mercato nel software aziendale basato su cloud per le PMI svizzere.

Più dello standard

Valiant offre ai suoi clienti più di una connessione standard a Bexio. Grazie all'innovativa procedura di "Autorizzazione aperta", le PMI devono collegare i loro conti di eBanking a Bexio solo una volta. Successivamente, le transazioni del conto bancario vengono caricate automaticamente in Bexio su base giornaliera e sincronizzate con le voci contabili. I pagamenti vengono trasferiti all'eBanking con pochi clic e alla fine devono essere solo rilasciati. Grazie a questo collegamento di facile utilizzo, il lavoro di riconciliazione, normalmente molto impegnativo, è ridotto al minimo e l'imprenditore ha sempre una panoramica aggiornata delle finanze della sua azienda.

Primi passi nell'Open Banking

Contemporaneamente a Bexio, anche il collegamento con KLARA viene migliorato con i vantaggi sopra citati. In questo modo, la banca offre ulteriori processi digitalizzati che creano valore aggiunto per le PMI e le supportano nella loro digitalizzazione. Con il miglioramento della connessione a Bexio e KLARA, il fornitore di servizi finanziari compie ulteriori passi verso l'Open Banking, sempre con l'obiettivo di semplificare la vita finanziaria dei propri clienti.

Ulteriori informazioni: valiant.ch/businessnet

Il 19 settembre è stato scelto il vincitore del Family Business Award 2018 durante la festosa cerimonia di premiazione al Kursaal di Berna. Il premio è stato istituito da AMAG in onore del suo fondatore e patrono Walter Haefner. Haefner si è sempre impegnata per una cultura aziendale genuina, vissuta e sostenibile. Lo scopo del Family Business Award è di attirare l'attenzione sulla grande importanza economica delle imprese familiari in Svizzera. Le seguenti tre imprese familiari erano in corsa come finaliste quest'anno: 1a hunkeler fenster AG & 1a hunkeler holzbau AG di Ebikon, Balance Familie AG di Meisterschwanden e Bühler Electricté SA di Monthey. L'azienda vincitrice è stata selezionata da una giuria di dieci membri di personalità rinomate. Quest'anno, la giuria è stata presieduta dalla dottoressa Karin Lenzlinger Diedenhofen, delegata al consiglio di amministrazione e proprietaria di Lenzlinger Söhne AG.

Oltre 200 anni di storia aziendale

Alla presenza di oltre 260 ospiti del mondo della politica e degli affari, la famiglia Hunkeler ha potuto finalmente godersi il premio. L'azienda tradizionale di Lucerna - la sua storia inizia nel 1774 con una piccola falegnameria - è ora gestita dall'ottava generazione; la nona è già ai blocchi di partenza. Con attualmente più di 60 dipendenti e apprendisti, 1a hunkeler raggiunge le massime prestazioni nella costruzione di legno e finestre, secondo l'azienda. Oltre a progetti prestigiosi come la ristrutturazione totale del Chapel Bridge, bruciato nel 1993, l'azienda è anche impegnata nello sviluppo di prodotti. Una di queste è la finestra TOP-WIN, che, grazie alla sofisticata tecnologia di incollaggio e ai profili in filigrana, permette un'incidenza della luce significativamente maggiore. Anche il tema del risparmio energetico è chiaro alla famiglia Hunkeler. Il funzionamento del sistema di riscaldamento a legna con trucioli, l'illuminazione a LED in tutta l'azienda e l'impianto fotovoltaico sul tetto dell'azienda permettono una produzione sostenibile. L'azienda familiare di Lucerna è anche cosciente della sua responsabilità sociale verso la società e verso i dipendenti, gli apprendisti e le persone svantaggiate.

Premio Tradizione dell'impresa familiare

Per la famiglia Hunkeler, l'attenzione non è sui risultati a breve termine, ma sul successo a lungo termine. Per loro, lo spirito di innovazione e il senso della tradizione non sono in contraddizione - sono simboli dello sviluppo dell'azienda. La 1a hunkeler fenster AG & 1a hunkeler holzbau AG si unisce ai precedenti vincitori del premio come azienda esemplare: Jucker Farm AG (2017), Fraisa SA (2016), Wyon AG (2015), Entreprises et Domaines Rouvinez (2014), SIGA Holding (2013) e Trisa AG (2012). Tutti e tre i finalisti di quest'anno hanno ricevuto un certificato Family Business Award che attesta la loro attività imprenditoriale particolarmente sostenibile. Inoltre, le aziende hanno ricevuto una nuova VW Arteon R-Line, che accompagnerà i finalisti per un anno. Come azienda vincitrice di quest'anno, 1a hunkeler fenster AG & 1a hunkeler holzbau AG ottengono anche di tenere il veicolo.

Nonostante le sfide della trasformazione digitale, le aziende si concentrano sull'espansione del proprio core business. Per loro è molto più importante sviluppare ulteriormente questo core business (52 %) che affrontare nuove aree di business (26 %). Invece di promuovere l'auto-organizzazione dei team (17 %), le aziende tendono a ottimizzare i processi esistenti (64 %). Anche l'aumento dell'efficienza è più importante (62 %) rispetto all'espansione dell'agilità (48 %).

Tensioni nonostante l'inclusione

Tuttavia, un numero sempre maggiore di dipendenti è coinvolto in progetti digitali in aggiunta ai propri compiti operativi. Questo crea tensioni: l'86% degli intervistati rileva conflitti nella definizione delle priorità tra i compiti di progetto e quelli di linea, l'80% lamenta una scarsa chiarezza delle responsabilità nella gestione. Lo dimostra l'attuale studio empirico di Hays e PAC sulle aree di tensione nella trasformazione digitale. Dal punto di vista degli intervistati, tre punti in particolare ostacolano la trasformazione digitale. In primo luogo, i manager trovano difficile cambiare il proprio stile di leadership (61 %). In secondo luogo, il core business occupa ancora troppo tempo (60 %) e, in terzo luogo, i dipartimenti sono ancora caratterizzati da una mentalità isolata (59 %).

Strutture organizzative poco flessibili

"Molte aziende hanno affrontato la digitalizzazione e stabilito progetti a questo scopo. Tuttavia, le strutture organizzative esistenti si stanno rivelando troppo poco flessibili per portare avanti i nuovi temi. Questo gioco di equilibri, che consiste nel trattare temi innovativi in strutture convenzionali, rappresenta un onere per le aziende. Occorre più coraggio per intraprendere nuove strade", afferma Klaus Breitschopf, CEO di Hays AG, commentando i risultati dello studio.

Per lo studio "Tra efficienza e agilità. Under Tension: Business Units in Digitalisation" di Hays e PAC, sono stati intervistati telefonicamente 226 dirigenti dei reparti IT, Finanza e Ricerca e Sviluppo di aziende di diverse dimensioni e di vari settori.

Fonte: www.hays.de

Se volete avere successo come influencer nei social media, "dovete essere in grado di identificare rapidamente le tendenze e di implementarle alla velocità della luce", è stato il consiglio dato dalla relatrice Julia Graf all'illustre pubblico della Tonhalle di San Gallo. Julia Graf dovrebbe saperlo: Dopo tutto, è l'influencer di maggior successo in Svizzera. I suoi video su YouTube con consigli di bellezza e stile di vita sono stati cliccati 184 milioni di volte.

Riconoscere rapidamente la posta in gioco e applicare gli strumenti giusti nella pratica a partire dal bagaglio di teoria appreso: È quanto hanno dovuto fare i 52 team che si sono qualificati per il WTT Young Leader Award 2018 con progetti pratici di ricerca di mercato e concezione manageriale. Di norma, in un semestre lavorano almeno 800 ore. Sei squadre di studenti hanno ricevuto la nomination per il premio e due sono state incoronate.

Raccomandazioni concrete per l'azione

La vittoria nella categoria ricerche di mercato è andata al team che ha condotto un'indagine in più fasi per il cliente Rhomberg Schmuck di Marbach, per scoprire come i clienti di uno dei maggiori produttori svizzeri di gioielli acquistano oggi. Il risultato è molto diverso. Mentre il catalogo Rhomberg è ancora importante per i clienti più anziani, i clienti più giovani si informano attraverso i canali dei social media. Ma una cosa è uguale per tutte le fasce d'età, come ha scoperto lo studente della FHS Bernhard Oberholzer: "Provare i gioielli e ricevere consigli individuali è la cosa più importante per tutti". La raccomandazione di combinare i vantaggi della presenza online con i punti di forza della rete di filiali con il "click and collect" è quindi già in fase di attuazione.

Il secondo posto è andato a un team che ha chiarito il potenziale di mercato di un nuovo farmaco per Bioforce, un produttore di farmaci a base di erbe con sede a Roggwil. Il terzo posto è andato a un progetto di ricerca di mercato per Thyssenkrupp Materials Switzerland, che vuole fornire metalli alle aziende di tecnologia medica.

Scambio internazionale

Molti dei progetti pratici in lizza per il WTT Young Leader Award sono cooperazioni internazionali; i team di progetto sono composti da studenti di diversi Paesi. Questo è anche il caso del progetto vincitore nella categoria concetto di gestione. Insieme ai colleghi dell'Università di Shanghai, gli studenti della FHS hanno studiato il flusso di farmaci negli ospedali cinesi per conto di Swisslog Shanghai, un'azienda specializzata nell'automazione della fornitura di medicinali. Lo studente della FHS Ferdinand Gross, in qualità di responsabile del progetto, ha parlato degli "innumerevoli ostacoli" che è stato necessario superare in questo progetto interculturale. Il team ha investito ben 2000 ore di lavoro nel proprio progetto, il cui filetto è stato probabilmente il difficile studio sul campo in un ospedale di Shanghai. "Il problema era che gli intervistati non volevano dare alcuna informazione", ha detto il responsabile del progetto Andreas Löhrer, quindi gli studenti hanno dovuto lavorare per ottenere le informazioni desiderate con domande indirette.

Nel progetto secondo classificato, è stato sviluppato uno strumento di misurazione con cui l'azienda di integrazione Brüggli di Romanshorn può documentare il suo impatto. Il terzo posto è andato al team che ha sviluppato un sistema di bonus per i manager della M&M Militzer & Münch International Holding di San Gallo che integra diversi incentivi in diverse culture.

Incontro tra leader attuali e futuri

Il responsabile dell'ufficio per il trasferimento delle conoscenze della SUP e padrone di casa dell'evento, il Prof. Peter Müller, ha dato il benvenuto a circa 650 partecipanti, tra cui molti invitati del mondo economico, scientifico e politico. Dopo la cerimonia, hanno avuto un intenso scambio di opinioni durante l'aperitivo. La particolarità di uno dei più importanti eventi di networking della Svizzera orientale: L'attenzione non è rivolta ai leader di oggi, ma agli studenti della SUP che si preparano a diventare i leader di domani.

Le informazioni sui vincitori e sui loro progetti sono disponibili al seguente indirizzo qui.

Con il motto "Correre invece di giocare a golf", la Swiss Management Run offre una piattaforma annuale esclusiva per lo sport e per lo scambio di idee con dirigenti e contatti commerciali. L'area di Arosa offre ai partecipanti la possibilità di incontri d'affari individuali e incentivi.

Prendere decisioni in una squadra

L'edizione di quest'anno ha avuto luogo il 14 settembre. "La leadership di successo è una maratona di gruppo e non dobbiamo dimenticarlo nella gestione", ha detto Bernhard Heusler, presidente onorario del FC Basel e partner di HWH. Ha chiarito quanto sia importante prendere decisioni comuni in una squadra e sopportare le conseguenze. La SRG SSR ha anche preso una decisione comune su un percorso di riforma rigoroso. Bakel Walden, direttore dello sviluppo e dell'approvvigionamento, descrive il voto "No-Billag" come una "esperienza quasi mortale" nonostante il risultato positivo. Nella maratona del cambiamento, vede la SRG attualmente ancora all'inizio della corsa: "Abbiamo raggiunto solo il chilometro 4,5". Sia Heusler che Walden hanno sottolineato indipendentemente l'uno dall'altro quanto sia importante mantenere una sana distanza dalle critiche negative provenienti dall'esterno. Non si dovrebbe cercare di accontentare tutti i "lamentatori". "Se noi della SSR potessimo camminare sull'acqua, i nostri critici direbbero: non sanno nemmeno nuotare", ha detto Walden.

Affrontare apertamente le questioni critiche

Le relazioni di successo con se stessi nella vita privata e professionale sono la chiave per una vita di successo, dice Wolfgang Walter Wulle, Akilas Werte AG e consulente di carriera SKO. Esercitare pressione è il modo peggiore per i manager di portare gli impiegati ad alte prestazioni. Il nucleo di tutte le motivazioni è ricevere o dare riconoscimento, apprezzamento e attenzione. In molte aziende, le persone lavorano una accanto all'altra invece che con l'altra e per l'altra, dice Wulle. Un approccio aperto alle questioni critiche, una comunicazione apprezzabile e una cultura del feedback sono essenziali per un modo di lavorare sano e produttivo.

Ulteriori informazioni: La gestione svizzera corre