Noch nie gab es in der Schweiz so viele weibliche Führungskräfte wie heute: Gemäss dem 16. schillingreport steigt der Frauenanteil in den Geschäftsleitungen erstmals um 3 Prozentpunkte (+ 30 %) von 10 % auf den neuen Höchststand von 13 %. Die Zahl der weiblichen CEOs erhöht sich gleichzeitig von 3 auf 5 – und wird im laufenden Jahr auf 8 zunehmen. Der öffentliche Sektor beschäftigt im Topkader bereits 21 % Frauen.

Gender Diversity ist ins Bewusstsein aufgerückt

Der Vormarsch weiblicher Führungskräfte werde dadurch unterstrichen, dass die grössten Arbeitgeber zuletzt jede vierte vakante Geschäftsleitungsposition (26 %) mit einer Frau besetzten (Vorjahr 21 %), stellt der Report fest. So habe der öffentliche Sektor für 29 % der Vakanzen im Topkader eine Frau berufen. In den Verwaltungsräten der 100 grössten Arbeitgeber legte der Frauenanteil gemäss der Untersuchung von 23% auf 24% zu. „Nach einer langen Phase der Sensibilisierung betreffend Gender Diversity sind die meisten Unternehmen in der Bewusstseinsphase angekommen“, stellt der schillingreport 2021 fest. Sie hätten nun erkannt, wie zentral eine eigene
Pipeline mit weiblichen Talenten für den Geschäftserfolg sei. So ging die Zahl jener Unternehmen, die keine Frau in der Geschäftsleitung haben, jüngst nochmals deutlich auf 42 % (Vorjahr 47 %) zurück. Bis zur Akzeptanzphase – in der Berufungen von Frauen in die Geschäftsleitung so alltäglich sind wie jene von Männern – dürften noch etliche Jahre vergehen. «Nicht umsonst spreche ich immer von einem Generationenprojekt», so Herausgeber Guido Schilling.

Expertise nimmt zu

Die diesjährige Ausgabe des schillingreport wertet erstmals die Zusammensetzung der Verwaltungsräte nach Fachkompetenz aus. Hier zeigt
sich, dass die Mitglieder mit einem operativen General-Management-Hintergrund mit 61 % deutlich überwiegen, während 39 % der Mitglieder die Unternehmens-Governance mit ihrer Expertise sicherstellen. 54 % der Verwaltungsrätinnen haben Governance-Expertise, ihre männlichen Kollegen zu zwei Dritteln (66 %) einen General-Management-Hintergrund.

Mehr weibliche Führungskräfte in Schlüsselfunktionen

Frauen bekleiden immer mehr Schlüsselfunktionen: 52 % (Vorjahr 39 %) der neuen weiblichen Geschäftsleitungsmitglieder übernahmen eine umsatz- resp. ergebnisrelevante Rolle. Lediglich 48 % (Vorjahr 61 %) übernahmen eine Service-Rolle wie etwa Human Resources oder Legal. Bei den bestehenden weiblichen Geschäftsleitungsmitgliedern sind knapp zwei Drittel (65 %) für Service-Funktionen zuständig. «Das
Engagement der Unternehmen, Frauen für umsatz- und marktbezogene Geschäftsleitungsfunktionen zu gewinnen, ist auch in meinem Geschäftsalltag stark spürbar», sagt Schilling. «Deshalb rate ich den jungen Frauen und Männern immer, sich im Kerngeschäft des Unternehmens zu entwickeln und Erfahrungen im Ausland zu sammeln, wenn sie eine Laufbahn ins Topmanagement anstreben.» Hinzu kommt, dass Diversity allgemein Unternehmen widerstandsfähiger macht, wie eine andere Studie jüngst nachgewiesen hat.

Quelle: Guido Schilling AG

Jährlich ermittelt das internationale Markforschungsunternehmen Statista zusammen mit der Handelszeitung und Le Temps die besten Arbeitgeber der Schweiz. In der grossangelegten Studie wurden zwischen Mai und Juni 2020 tausende Arbeitnehmende befragt. Zusammen mit den Votings auf den beiden Medienportalen  gingen über 200’000 Bewertungen ein. Die Getränkeherstellerin Rivella hat es auf Rang 1 der Liste der 250 besten Arbeitgeber der Schweiz geschafft und verwies den Aufzugs-Hersteller Schindler und die Schweizer Paraplegiker-Gruppe auf die Ehrenplätze.

Offene Kommunikation in herausfordernden Zeiten

Die Freude in Rothrist, dem Sitz des Schweizer Familienunternehmens, ist riesig. «Dass uns unsere Mitarbeitenden und Arbeitnehmende anderer Firmen aus der Konsumgüterbranche so gute Noten erteilen, zeigt uns, dass wir in den letzten Jahren und auch während Corona einiges richtig gemacht haben», ist Markus Krienbühl, HR-Leiter von Rivella, überzeugt. Aufgrund des Lockdowns und der damit verbundenen Schliessung der Gastronomie und Absage von unzähligen Veranstaltungen musste Rivella bereits im Frühling für ein paar Wochen Kurzarbeit anmelden. Die Mitarbeitenden hätten unter anderem die offene, transparente und regelmässige Kommunikation sehr geschätzt, ist Krienbühl überzeugt.

Stärkung der Arbeitgebermarke intern und extern

In der Befragung überdurchschnittlich gut abgeschnitten habe Rivella in den Bereichen «Bezahlung», «Miteinander» sowie «Bedingungen und Ausstattung», wie es heisst. Wegen des Lohnes allein nehme aber keiner den Weg nach Rothrist auf sich, ist Markus Krienbühl überzeugt: «Wir bezahlen branchenübliche Löhne. Vielmehr ist es das Gesamtpaket, das es ausmacht», so der HR-Chef. Man habe in den letzten Jahren viele Anstrengungen unternommen, sich als Arbeitgeberin noch besser zu positionieren und die Arbeitgebermarke intern und extern zu stärken, teilt Rivella weiter mit. Damit hätte man erreicht, das Unternehmen als Arbeitgeberin zu dynamisieren, die emotionale Bindung der Mitarbeitenden zu stärken und den Kulturwandel zu unterstützen. Die Führungs- und Unternehmenskultur sei auf der Basis von Vertrauen, Wertschätzung und Respekt gezielt weiterentwickelt worden. «Dies alles mit dem Ziel, als Arbeitgeber attraktive und zeitgemässe Arbeitsbedingungen anbieten zu können», so Markus Krienbühl zusammenfassend.

Bester Arbeitgeber der Schweiz bleiben

Die grosse Herausforderung wird es nun sein, auch für künftige Generationen von Arbeitnehmenden als Arbeitgeberin attraktiv zu sein. Damit dies so ist, investiert die Rivella AG nach eigenen Angaben viel in ihre Mitarbeitenden, in neue Arbeitsformen und eine gelebte WIR-Kultur.

Quelle: Rivella AG

Wie verändert die Corona-Pandemie unsere Unternehmens- und Arbeitswelt? In einer «Rückwärts-Prognose» suchen wir erste Antworten. Hier Teil 5 zum Thema: Glaubwürdiges Familienunternehmen ist nachhaltig krisenresistent.

Mit Drive und Spirit durch die Krise

Wir waren begeistert, wie agil und mutig im März 2020 das eher bodenständige Familienunternehmen Trigema aus Burladingen in Deutschland unter Führung des Patriarchen Wolfgang Grupp seine Textil-Produktion innerhalb kürzester Zeit von T-Shirts auf Gesichtsmasken umstellte. Wie Jägermeister Alkohol für die Herstellung von Desinfektionsmittel spendete. Hansgrohe ganze Duschtrucks für Obdachlose in Ballungszentren schickte. Und wie das New Yorker Familienunternehmen D’Addario den klaren Film seiner EVANS Trommelfelle für Schlagzeuger in medizinische Gesichtsschutzmasken umfunktionierte – und in nur wenigen Tagen seine originären Stärken nutzte, um neben dem Geschäft für Musikzubehör ein völlig neues Geschäft für medizinische Notwendigkeiten aufzubauen.

Ich frage mich, wie viel Gewinn die Grupp-Familie, als Eigentümerin von Trigema, durch das neue Geschäft mit Gesichtsmasken mittlerweile erzielen konnte. Ich denke, er wird beträchtlich sein – vor allem, weil das Geschäft mit Masken immer noch stark wächst. Gesichtsmasken sind heute, im Sommer 2022, angesagte Modeaccessoires und aus dem alltäglichen Strassenbild nicht mehr wegzudenken. Wir alle haben uns an sie gewöhnt. Es gibt sie in den unterschiedlichsten Farben, Mustern und Formen. Viele – vor allem junge Menschen – nutzen sie, um ihre Persönlichkeit zum Ausdruck zu bringen.

Den guten Namen im Sinn

Unter dem Druck der Corona-Krise haben wir, wie viele andere Familienunternehmen auch, deutlich mehr soziale Verantwortung übernommen und dabei ungeahnte Fähigkeiten im Improvisieren an den Tag gelegt. Und damit sind wir rückblickend sehr gut gefahren!

Diesen auf das Hier und Jetzt ausgerichteten – aber auf Nachhaltigkeit angelegten – unternehmerischen Drive und Spirit möchten wir nicht wieder verlieren. Wir wollen ihn in unseren Mitarbeitenden, Führungskräften und unserer Gremienarbeit auf Dauer erhalten. Wenn möglich sogar ausbauen, zum Beispiel indem wir unsere Corona-Aktivitäten jetzt intern als «Rollenvorbilder» aufbereiten und sie auf andere Handlungsfelder bei uns im Unternehmen übertragen.

Vor diesem Hintergrund haben wir uns verwundert die Augen gerieben, wie ungeschickt und unsensibel für die öffentliche Stimmungslage der Grosskonzern Adidas im April 2020 versuchte, sich vor den Mietzahlungen zu drücken – und dafür einen unglaublichen «Shitstorm» kassierte. Und wie trotz dieses warnenden Beispiels im weiteren Verlauf des Jahres immer wieder andere Unternehmen als «Krisengewinnler» negativ aufgefallen sind und sich ihre Reputation gehörig ramponiert haben. Unglaublich, wie schnell man seinen guten Ruf mit falschen Entscheidungen schwächen kann. Und wie massiv das dann auch auf die Zahlen im Geschäft durchschlägt.

Für uns war schon zu Beginn der Corona-Krise klar: Wenn sich die Sensibilität und Aufmerksamkeit im Publikum erhöht, müssen wir mit Argusaugen auf unsere Marke – verstanden als unser «positives Vorurteil» im Markt – achten. In Krisenzeiten kann sich jede unternehmerische Entscheidung schnell zu einem «Markengau» hochschaukeln und einen empfindlichen Teil des Vertrauenskapitals zerschlagen, welches wir als unerlässlich und entscheidend für die Zukunftsfähigkeit unseres Familienunternehmens ansehen.

Das Geschäftsmodell nachhaltig anlegen

Zum Glück konnten wir durch tatkräftiges Handeln glaubhaft zeigen, dass uns als Familienunternehmer die soziale Verantwortung für die Gemeinschaft wichtig ist.

Sicherlich hat uns dabei auch geholfen, dass wir unser Geschäftsmodell schon immer sauber, transparent und nachhaltig angelegt hatten. Basierend auf gelebten Werten. Und ausgerichtet auf das ehrliche Schaffen von substanziellem Mehrwert für unsere Kunden, unsere Mitarbeitenden, die Umwelt und uns als Eigentümer. In unserem Haus existieren keine systematischen Missstände, bei denen wir befürchten müssten, dass sie eines Tages einmal an das Licht der Öffentlichkeit gezerrt werden könnten. Vor einer plötzlichen, durch die Krise hervorgerufenen «Image-Kernschmelze» – wie dies dem deutschen Fleischproduzenten Tönnies aus Gütersloh im Juni 2020 widerfahren ist – sind wir bestmöglich geschützt.

Dass wir heute gerade aufgrund unserer konservativen und auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Geschäftsführungs-Kultur erheblich auch als Arbeitgebermarke profitieren und in den letzten Monaten vielversprechende neue Mitarbeitende mit progressivem «Mindset» einstellen konnten, war so nicht absehbar und auch nicht beabsichtigt. Es ist aber ein schöner Nebeneffekt, der uns darin bestärkt, in Zukunft weiterhin unseren Werten treu zu bleiben und unseren Weg konsequent weiterzugehen.

Hier geht es zu Teil 1

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Autoren:

Christian Schiede berät und begleitet seit dem Jahr 2003 Unternehmerfamilien und Familienunternehmen dabei, Zusammenhalt zu stärken, Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und Werte zu sichern. Kontakt: www.schiede.com; schiede@shpadvisors.com

Bastian Schneider unterstützt seit 2000 Unternehmer:innen und Management-Teams dabei, ihre Marken von innen zu stärken und aus dieser Perspektive heraus ihre Organisationen und ihr Geschäft in die Zukunft zu führen. In mehr als 30 Branchen. In Deutschland, Österreich und der Schweiz. Kontakt: www.brandleadership.ch; bastian.schneider@brandleadership.ch

Die Bedeutung von Arbeit hat im persönlichen Wertesystem jedes Individuums unterschiedliche Gewichtung: So arbeiten die einen, um zu leben also den Lebensunterhalt zu finanzieren. Andere wiederum leben, um zu arbeiten. Das ist alles per se weder gut noch schlecht und auch nicht in jedem Fall selbstbestimmt gewählt. Für jeden Menschen hat Arbeit daher eine andere Sinnhaftigkeit.

Arbeit ist etwas Gutes, viel arbeiten ist in unserer Gesellschaft ebenfalls und größtenteils positiv besetzt. Nicht zwingend geht das mit Überforderung oder sogar einem möglichen Burnout einher. Wer oft und viel tätig ist, kann das durchaus lustvoll tun und erfährt dadurch Erfüllung. Selbst wenn die Gefahr von Workaholismus bei denen lauert, die überdurchschnittlich viel tun, ist dieser Begriff eher positiv konnotiert. Erst die Steigerung dessen führt zur eigentlichen Arbeitssucht und die Grenze zu einer Erkrankung rückt näher. Was kennzeichnet Arbeitssüchtige? Es sind Menschen, die typisches Suchtverhalten zeigen, also immer mehr von einer Sache brauchen, um über den Tag zu kommen. So sind sie in der damit verbundenen Dauerschleife gefangen: Ihr gesamtes Selbstwertgefühl fußt auf ihrer Arbeit, daher sind sie nicht mehr in der Lage, sich von ihr abzugrenzen, arbeiten zwanghaft und leben einem ausgeprägten Perfektionismus.

Wo lauert der Workaholismus?

Die Menschen in der modernen Gesellschaft arbeiten viel mehr als die Generationen davor in früheren Jahrhunderten. Mit der Aufklärung kam ein modernes Versprechen auf, das sich über die industrielle hin zur digitalen Revolution bis zur Globalisierung erstreckte: Die Menschen werden von der Arbeit befreit. Bis heute ist es eine Zusicherung geblieben. Tatsächlich wurden zwischenzeitlich grobe, manuelle oder repetitive Arbeiten an Maschinen oder in die IT-Welt ausgelagert. Erstaunlich allerdings bleibt, dass sich der Mensch – kaum hat er sich der körperlich schweren Arbeit entledigt – die Unfreiheit mit Arbeitssucht wieder zurückholt.

Arbeitssucht ist eine Form von Abhängigkeit. Man kann nicht mehr ohne Arbeit sein und entwickelt ein hohes Verlangen nach der Tätigkeit und der entsprechenden Anerkennung dadurch. Leistungssucht ist ein Teil dessen, man will sich selbst etwas beweisen. Workaholismus wird als ein exzessives Bedürfnis nach Arbeit beschrieben. In diesem Zustand verlieren wichtige, andere Lebensbereiche an Bedeutung. So brechen allmählich soziale Kontakte ab und der Zwang, sich über die Arbeit zu definieren, steigt weiter. Die Spirale setzt sich in Gang und wie bei jeder Sucht muss zur Befriedigung die Dosis ständig erhöht werden. Das kann schlussendlich in Krankheiten münden. Wer permanent mehr als 50 Stunden pro Woche arbeitet, kommt dem Workaholismus bereits sehr nahe.

Geltungs-, Leistungs- und Arbeitssucht

Die Ursachen für Arbeitssucht sind oft in übertriebenem Engagement zu finden. Häufig betroffen sind vor allem Führungskräfte und Selbstständige, die sich derart ins Zeug leben und anhand von Erfolgen und Ergebnissen, Zuspruch und weiteren Aufträgen oder Projekten eine hohe Befriedigung erleben. Bleibt das eine vorübergehende Phasen und findet man einen entsprechenden Ausgleich, ist das durchaus positiv zu sehen. Risikoreich wird es allerdings dann, wenn dieses hohe Engagement eng mit dem persönlichen Wertesystem und der Manifestation des Selbstwertgefühls verknüpft ist. Wer seinen eigenen Wert an die Arbeitsleistung koppelt, ist schneller von Arbeitssucht betroffen. Aus dem Zwang, alles perfekt machen zu wollen, um sich selbst und anderen gegenüber wertvoll zu erscheinen, geht die Fähigkeit verloren, Wesentliches vom Unwesentlichen zu trennen. Um überhaupt noch alles zu erledigen, gibt es Sonderschichten in der Nacht und Mehrarbeit am Wochenende.

Dass jemand überhaupt zu so einer Form der Sucht neigt, erklären Therapeuten anhand von Erziehung, Vererbung, der persönlichen Lebensgeschichte und der sozialen Umstände, auch Einflüsse der Gesellschaft spielen eine Rolle. Doch anhand welcher Symptome erkennen Sie Arbeitssucht?

• Sie denken immer mehr, auch außerhalb der Arbeitszeit, an Ihre Arbeit.
• Sie überlegen sich, wo Sie noch mehr Zeit für Ihre Arbeit beschaffen können und opfern dafür Freizeit, Hobby und soziale Kontakte.
• Sie entwickeln einen hohen Grad an Perfektionismus und verlieren die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen.
• Sie spüren, dass Sie im Grunde zu viel arbeiten.
• Sie machen eine saubere Planung und stellen fest, dass Sie immer mehr Zeit mit Arbeiten verbringen, als Sie es sich vorgenommen haben.
• Aus Zeitgründen schieben Sie übergeordnete Aufgaben vor sich her, was Sie noch mehr unter Druck setzt.
• Sie vergessen Termine und können sich das nicht erklären.
• Sie ärgern sich über Ihre Umstände und erfahren Schuldgefühle oder erste Anzeichen von Depression.
• Sie entwickeln körperliche Entzugssymptome, wenn Sie sich nicht der Arbeit widmen können (WLAN-freie Zonen, Krankheit, Urlaub mit der Familie usw.).
• Sie haben Schwierigkeiten, Entscheidungen zu treffen und erhöhen das Arbeitspensum, um allem und allen gerecht zu werden.
• Sie verfolgen verbissen Ziele oder Pläne, die Sie um jeden Preis durchsetzen wollen.

 Tipps gegen aufkommenden Workaholismus

Wenn Sie erkennen wollen, ob Sie gefährdet sind, dann braucht es im ersten Schritt Ehrlichkeit sich selbst gegenüber. Zeigen sich regelmäßig erste Symptome? Es ist ein Unterschied, ob Sie in einem Projekt vier Wochen fast rund um die Uhr arbeiten oder ob Sie über einen Zeitraum von mehreren Monaten oder Jahren die entsprechenden Verhaltensweisen an den Tag legen. Beginnen Sie mir einer verbindlichen Arbeitsplanung für sich selbst:

• Weihen Sie Freunde und Familie ein und erlauben Sie, explizit darauf angesprochen zu werden, wenn Sie zu viel arbeiten.
• Seien Sie sehr rigide mit Freizeitterminen, also nehmen Sie den Fußballabend mit Ihren Freunden und die Geburtstagsfeier Ihres Kindes genauso pflichtbewusst wahr wie Ihre Geschäftstermine.
• Schalten Sie mobile Geräte am Abend aus und schaffen Sie sich Zeitinseln, in denen Sie nicht arbeiten.
• Lernen Sie, Vertrauen zu anderen zu haben – das schafft die Möglichkeit, zu delegieren.
• Lernen Sie, Ihr Selbstwertgefühl nicht ausschließlich von der Arbeit abhängig zu machen.

Über den Autor
Stefan Häseli ist Kommunikationstrainer, Keynote-Speaker, Moderator und Autor mehrerer Bücher. Der Kommunikationsexperte begleitet seit Jahren zahlreiche Unternehmen bis in die höchsten Vorstände von multinationalen Konzernen. Er doziert an Universitäten und Fachhochschulen im Themenfeld Kommunikation. Als Experte nimmt er im Radio und TV-Stationen immer dann Stellung, wenn Kommunikation irgendwo auf der Welt gerade eine entscheidende Rolle spiel, wie beispielsweise die ersten Wochen „Donald Trump“ oder der Blick auf das Kommunikationsverhalten von Boris Johnson.

https://stefan-haeseli.com/ 

Die Schweizer FinTech-Branche hat sich in den letzten Jahren von einem Nischenmarkt zu einem relevanten Anbieter von innovativen Lösungen für die Schweizer Finanzindustrie entwickelt. Die Mehrheit der Unternehmen bietet dabei Lösungen im Bereich des Investment Management und der Bankeninfrastruktur an. Ihre Geschäftsmodelle basieren überwiegend auf Technologien aus den Bereichen der Prozessdigitalisierung, Automatisierung und Robotics. Auch im letzten Jahr ist dieser Schweizer FinTech-Markt gewachsen: Zum Ende des Jahres 2020 waren insgesamt 405 Schweizer FinTech-Unternehmen in der Schweiz ansässig. Das entspricht einem Anstieg von 23 Unternehmen (plus sechs Prozent) gegenüber dem Jahr 2019. Dies zeigt eine aktuelle Untersuchung der Hochschule Luzern.

Schweizer FinTech-Markt: Wachstum verlangsamt sich

Trotz der ansteigenden Anzahl an FinTech-Unternehmen mit Sitz in der Schweiz gibt es im Jahr 2020 auch erste Anzeichen für eine Verlangsamung der Entwicklung des Sektors. «Seit 2015 war die Wachstumsrate noch nie so tief», sagt Thomas Ankenbrand, Studienleiter und Dozent für Banking and Finance an der Hochschule Luzern. Weitere Indikatoren, die auf eine Verlangsamung der Schweizer FinTech-Branche hindeuten, sind der sinkende Median der Gesamtkapitalisierung der Unternehmen und der konstant bleibende Median der Mitarbeitendenzahl. Ein Blick auf die Belegschaft der Schweizer FinTech-Unternehmen zeigt zudem: Der Anteil ihrer Mitarbeitenden, die nicht in der Schweiz, sondern im Ausland stationiert sind, steigt kontinuierlich an. Ende 2020 machte diese Gruppe bereits mehr als einen Drittel aller Beschäftigten von Schweizer FinTech-Unternehmen aus.

Die guten Bedingungen in der Schweiz verschlechtern sich tendenziell

Die Schweiz steht im internationalen Vergleich bezüglich der vorherrschenden Rahmenbedingungen für FinTech-Unternehmen weiterhin gut da, wie aus dem FinTech-Hub-Ranking der HSLU-Studie hervorgeht. «Die Bedingungen haben sich in den letzten Jahren aber im Vergleich zu den anderen führenden FinTech-Ökosystemen tendenziell verschlechtert», erläutert Ankenbrand. Dies trifft insbesondere auf soziale und wirtschaftliche Umweltfaktoren zu. Eine weiterführende Analyse zeigt, dass die Qualität des Umfeldes einen klar positiven Zusammenhang mit der Grösse eines FinTech-Sektors aufweist. «Diesen Rahmenbedingungen Sorge zu tragen ist nicht nur für die ansässige FinTech-Branche, sondern auch für die Schweizer Finanzindustrie insgesamt von Bedeutung», so der FinTech-Experte.

FinTech kommt langsam in der realen Welt an

Ein großer Teil der Volumina, sei es im Zahlungsverkehr, bei Krediten oder Investitionen, wird immer noch von traditionellen Finanzinstituten und einzelnen etablierten FinTech-Unternehmen abgewickelt. Dabei zeigt sich, dass Schweizer Banken im Laufe der Zeit effizienter geworden sind. Allmählich wird der Effekt der Digitalisierung deutlich. Dies ist unter anderem auf FinTech-Lösungen zurückzuführen, welche gemäss den Erkenntnissen der Studie mehrheitlich auf das Business-to-Business-Geschäft abzielen, was auch innovative Lösungen für etablierte Banken einschliesst. Generell haben traditionelle Finanzinstitute die verwalteten Volumina steigern können, während sie ihre Kosten stabil hielten. «Diese Entwicklung spiegelt sich jedoch nicht auf der Ertragsseite wider», so Thomas Ankenbrand. Das deute laut den Studienautoren darauf hin, dass die gewonnenen Effizienzgewinne direkt an die Kundinnen und Kunden weitergegeben werden.

Open Banking realisiert sich über Plattformen

Angetrieben durch den Druck auf Geschäftsmodelle, durch technologische Fortschritte, veränderte Kundenbedürfnisse und regulatorische Anforderungen gilt Open Banking, bei dem Banken und Drittanbieter gewisse Daten beziehungsweise Dienstleistungen miteinander austauschen, als bedeutender Trend in der Finanzbranche. Eine in der Studie präsentierte Umfrage unter IT-Verantwortlichen bei Schweizer Banken zeigt jedoch, dass der Druck zur Öffnung von Bankschnittstellen wie auch der Bedarf an entsprechenden Lösungen, insbesondere im Business-to-Consumer-Bereich, relativ gering ist. Weitere Hinderungsgründe für die Implementierung von Open-Banking-Lösungen sind die hohen Kosten und Aufwände sowie Bedenken in Bezug auf die IT-Sicherheit und die fehlende Standardisierung. Letzteres ist, zumindest teilweise, darauf zurückzuführen, dass Open Banking in der Schweiz vom Markt getrieben und nicht wie in der Europäischen Union über verbindliche Richtlinien (PSD2) verordnet ist. Daher haben sich verschiedene Plattformen herausgebildet, die den sicheren und standardisierten Austausch von Daten und Dienstleistungen ermöglichen. Diese Plattformen werden auch zunehmend von den Banken genutzt, insbesondere im Firmenkundengeschäft.

«Skin in the game matters»

Die Risikokapitalaktivität stellt den Indikator mit der höchsten Bedeutung im FinTech-Hub-Ranking dar. Diesbezüglich ist die Schweiz grundsätzlich gut aufgestellt. Indikatoren dafür sind das Wagniskapitalvolumen, das in den FinTech-Sektor investiert wird, sowie die von Schweizer FinTech-Unternehmen wahrgenommenen geringen Schwierigkeiten bei der Aufnahme neuer Finanzmittel. Total konnte der Sektor im Jahr 2020 rund 260 Millionen Schweizer Franken an neuem Kapital aufnehmen. Auch für die einzelnen Unternehmen ist die Gesamtkapitalisierung von Bedeutung. Diese weist neben den Erlösen und der Anzahl der Mitarbeitenden einen signifikanten Zusammenhang mit der Bewertung eines FinTech-Unternehmens auf, was aus einer quantitativen Analyse in der Studie hervorgeht.

Quelle: Hochschule Luzern

Unternehmen mit einer höheren Geschlechtervielfalt in Führungspositionen und die auch mehr Frauen in hoch bezahlten und umsatzträchtigen Positionen beschäftigen, sorgen für positivere Erfahrungen bei Mitarbeitenden. Dies zeigt eine jüngst veröffentlichte Analyse von Towers Watson. Firmen mit Führungsstrukturen, welche die Vielfalt unterstützen (z.B. mit einem Chief Diversity Officer), würden von den Mitarbeitern als integrativer wahrgenommen, so die Studie. „Unternehmen, die ein starkes Engagement für die Inklusion zeigen, sehen einen Payoff über die gesamte Organisation“, kommentiert Krisztina Csedő, Leiterin der Abteilung Talents & Rewards bei Willis Towers Watson in der Schweiz diesen Befund. „Im derzeit schwierigen Umfeld kann die geschlechtsspezifische Vielfalt in Führungspositionen Unternehmen dabei helfen, den Mitarbeitern die dringend benötigte Erfahrung des Vertrauens, der Unterstützung und der Fähigkeit, eine Stimme zu haben, zu vermitteln“.

Die Schweiz hat Aufholbedarf bei der Geschlechtervielfalt

Die Studie von Willis Towers Watson zeigt, dass es in der Schweiz bei der geschlechterspezifischen Vielfalt noch Aufholbedarf gibt. In verschiedenen Bereichen sind Frauen nach wie vor überrepräsentiert, etwa bei Positionen im Business Support. Dazu gehören zum Beispiel administrative Dienste, HR Services oder Corporate Communication. Unterrepräsentiert sind sie auf der Executive und Manager Ebene, sowie im Verkauf und technischen Support. Besonders sichtbar ist dieser Trend in Hightech-Unternehmen oder solchen des Finanzsektors.

„Wir führen aktuell sehr viele Lohngleichheitsanalysen durch. Zusätzlich braucht es dringend eine Überprüfung der HR-Prozesse, um systematische Bias zu Ungunsten der Frauen auszuschliessen», hält Krisztina Csedő fest. „Zum Beispiel haben Frauen, die bei gleicher Qualifikation zu einem niedrigeren Gehalt als Männer eingestellt werden, grosse Schwierigkeiten, diesen Unterschied später wettzumachen.“

Sichtbare Branchenunterschiede

Zu sehen ist auch eine gewisse Variation der Geschlechterverteilung nach Funktion und nach Branche. Während Verwaltungsdienste, Personal- oder Kommunikationsabteilungen in allen Branchen zu einem großen Teil Frauen beschäftigen, haben Marketing im Hightech-Sektor, Data Science im FS-Sektor oder Finanzpositionen sowohl im Hightech- als auch im FS-Sektor einen noch geringeren Frauenanteil als der typische – ohnehin schon niedrige – Anteil in anderen Branchen.

Geschlechtervielfalt fördert Karriereentwicklung

Zu den wichtigsten Ergebnissen der globalen Analyse, die auch für die Schweiz gelten:

• Unternehmen mit mehr Frauen in Führungs- und Managementpositionen machen positivere Erfahrungen bei den Mitarbeitern in Bezug auf die allgemeine Karriereentwicklung, die faire Bezahlung, den Aufbau von Fähigkeiten, das Vertrauen in die Führungskräfte und die Unterstützung durch das Management. Mitarbeiter in diesen Unternehmen äußern auch ein höheres Engagement und eine größere Wahrscheinlichkeit zu bleiben. Die Vorteile werden besonders deutlich, wenn mindestens ein Drittel der Frauen im Management und ein Fünftel in den Führungsetagen vertreten sind. Unternehmen mit einem Frauenanteil von mindestens einem Fünftel in den Führungsetagen schneiden zum Beispiel bei einer Messung der Karriereentwicklung um 12 Prozentpunkte besser ab als Unternehmen mit weniger Frauen in den Führungsetagen (73% positiv gegenüber 61% positiv). Ebenso schneiden Unternehmen mit mindestens einem Fünftel Frauen in Führungspositionen um 10 Prozentpunkte besser ab, wenn es um faire Bezahlung (62% vs. 52%) und die Wahrscheinlichkeit, im Unternehmen zu bleiben (71% vs. 61%) geht.

• Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil unter den bestbezahlten Mitarbeitern (Top 10 %) haben mehr Mitarbeiter, die sich als Teil einer innovativen, marktführenden Organisation fühlen und auch ein Mitspracherecht haben. Diese Unternehmen bieten häufiger Gesundheits- und Wohlfühlprogramme für Frauen an und verfolgen die Bindung von weiblichen Kunden, was ein weiterer Beweis für das Engagement des Unternehmens ist, wie die Mitarbeiter das Unternehmen erleben.

• Unternehmen, die mehr Frauen fördern, erzeugen mehr positive Erfahrungen der Mitarbeiter in Bezug auf die Passung des Arbeitsplatzes, das Vertrauen in die Führungskräfte und die Unterstützung der Inklusion insgesamt. Darüber hinaus bieten diese Unternehmen in der Regel Programme zur finanziellen Bildung und zur Entwicklung von Führungskräften für Frauen an.

• Unternehmen mit auf Vielfalt ausgerichteten Führungskräften, wie z. B. Chief Diversity Officers, und Aktionsplänen für Frauen in der Führung werden von den Mitarbeitern als effektiver bei der Schaffung eines integrativen Arbeitsumfelds angesehen, das den Mitarbeitern auch ein besseres Verständnis für ihre Ziele und Jobrollen vermittelt. Unternehmen mit einem CDO oder einer gleichwertigen Führungskraft haben einen Vorsprung von 11 Prozentpunkten bei der Inklusion (84% positiv gegenüber 73% positiv) gegenüber Unternehmen ohne diese Funktion.

Quelle: Towers Watson

Er kommt nun doch nicht: Edward Snowden, der wohl berühmteste Whistleblower der Welt, wird nun doch nicht wie ursprünglich angekündigt als Special Guest an den Swiss Cyber Security Days (SCSD) teilnehmen. Das Organisationskomitee hat sich gegen den digitalen Auftritt des amerikanischen Whistleblowers entschieden, wie es am 26. Februar 2021 in einer Medienmitteilung hiess.  Nachdem Edward Snowden im Januar 2020 bereits virtuell als Speaker an der ETH aufgetreten war, durften sich die Organisatoren der Swiss Cyber Security Days 2021 über seine Zusage, virtuell als Referent aufzutreten, freuen. Nun folgt aber der Rückzieher: Die Teilnehmenden und das Umfeld der Swiss Cyber Security Days würden sich allerdings grundlegend von jenem der ETH unterscheiden. Dies habe bei einer zweiten kritischen Analyse dazu geführt, auf den zweifellos attraktiven Auftritt von Edward Snowden zu verzichten.

Trotz allem können die Swiss Cyber Security Days mit einem reichhaltigen Programm aufwarten. Die Veranstaltung findet am 10. und 11. März 2021 rein virtuell statt. Sie hat sich zum Ziel gesetzt, als die Schweizer Plattform für Cyber Security wesentliche Themen zu präsentieren, welche die relevanten Herausforderungen im Bereich Cyber in unserer Gesellschaft bedeuten. Im Fokus stehen Politik, Wirt-schaft, Bildung und Forschung.

Swiss Cyber Security Days

Die Bank Valiant und die Versicherung Vaudoise haben am 2. März 2021 eine Zusammenarbeit im Hypothekarbereich lanciert. Der Versicherer Vaudoise berät ihre Kundinnen und Kunden weiterhin in Fragen rund um die Finanzierung von Wohnobjekten und möchte die Erwartungen ihrer Kunden im Hypothekarbereich noch besser erfüllen, wie es in einer entsprechenden Medienmitteilung heisst. Komplexere Finanzierungen vermittelt die Versicherung inskünftig neu direkt an den Finanzdienstleister Valiant und deren Spezialistinnen und Spezialisten. Damit soll nach Angaben der beiden Unternehmen ein verbessertes Kundenerlebnis geschaffen werden. Auch kulturell soll es gut funktionieren: Aufgrund ihrer Grösse, Unternehmenskultur und auch geografisch würden sich die beiden Dienstleister gut ergänzen, so die Verlautbarung weiter. Versprochen wird demnach eine solide Partnerschaft im Dienst der Kundenzufriedenheit.

Valiant und die Vaudoise: Ergänzendes Angebot

Die Vaudoise – sie gehört zu den zehn grössten Privatversicherern in der Schweiz und wurde 1895 gegründet – ergänzt mit der Zusammenarbeit ihr eigenes, bereits bestehendes Hypothekarangebot. KMU und Privatkunden erhalten nun eine grössere Auswahl für die Hypothekarfinanzierung ihrer Unternehmen und Projekte. «Die Zusammenarbeit mit Valiant bietet uns die Chance, unseren Kundinnen und Kunden umfassende Hypothekarlösungen anzubieten», sagt Jean-Daniel Laffely, CEO der Vaudoise Versicherungen und Chef über 1650 Mitarbeitende, davon 100 Lernende und Personen in Ausbildung. Die Versicherung verfügt über genossenschaftliche Wurzeln und gibt ihren Kunden jeweils einen Teil des Gewinns in Form von Prämienrückerstattungen weiter. 2020 waren dies 34 Millionen Franken.

Zusammenarbeit verspricht grösseres Geschäftsvolumen

Auf der anderen Seite gewinnt Valiant eine neue Partnerschaft und kann dank der gut ausgebauten Vertriebskapazitäten der Vaudoise ihr Geschäftsvolumen erhöhen. «Ich freue mich auf die Zusammenarbeit mit der Vaudoise, die sehr gut zu Valiant passt», sagt Ewald Burgener, CEO von Valiant. «Dass die Vaudoise und Valiant Synergien nutzen, eröffnet uns zusätzliche Optionen zur Weiterentwicklung.»

Der unabhängige Finanzdienstleister Valiant betreut Kunden ausschliesslich in der Schweiz und ist an 97 Standorten in 13 Kantonen lokal verankert. Die Bilanzsumme beträgt 33,2 Milliarden Franken. Die Bank beschäftigt über 1000 Mitarbeitende, davon 80 Auszubildende.

Quelle und weitere Informationen: Valiant / Vaudoise

Kürzlich hatte ich eine Umfrage zum Leadership unter meinen Kunden und Lesern durchgeführt und war positiv angetan von der Anzahl und Qualität der Antworten. Die Frage war: “Was ist momentan Ihr grösster Frust im Leadership? Mit anderen Worten: Was bereitet Ihnen am meisten Probleme, und zwar unabhängig von den derzeitigen Herausforderungen wegen Corona, räumlicher Trennung etc.?” Einer der Punkte, der sich wie ein roter Faden durch die Antworten zieht, ist: mangelnde Änderungsbereitschaft der Leute.

Änderungsbereitschaft: ein altes Thema

Das Thema ist so alt wie die Menschheit selbst: Diejenigen, die etwas verändern wollen, kämpfen an gegen die Beharrlichkeit der breiten Masse. Man kann auch sagen: Genau deshalb brauchen wir Führungspersönlichkeiten.

Doch hier kommt die unangenehme Wahrheit: Wer sich als Führungskraft über die mangelnde Änderungsbereitschaft seiner Mannschaft beschwert, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht.

Die gute Nachricht: Das kann man ändern. Es gibt nämlich Mechanismen, um die Änderungsbereitschaft in einem Team und Unternehmen systematisch zu steigern.

Mit drei Schritten Hunger auf Veränderung erzeugen

Hier sind drei fundamentale Schritte dafür (an die die meisten zu wenig denken):

1. Fundamente: Vielen Führungspersonen fehlt das umfassende Verständnis dafür, warum Menschen sich ändern und warum nicht. Und noch wichtiger: Wie sie die Änderungsbereitschaft bei anderen beeinflussen können (und wie eben nicht). Als erstes ist ein solides Grundlagenwissen der Psychologie erforderlich. Das können und müssen Sie sich als Führungsperson aneignen, wenn Sie die Änderungsbereitschaft in anderen steigern wollen.
2. Selbstführung: Interessant ist auch die Frage, wie veränderungsbereit Sie selbst sind. Denn zu Veränderung gehört es, Gewohnheiten loszulassen und neue Risiken einzugehen. Regeln zu streichen und Leuten zu vertrauen. Mit anderen Worten: Führen Sie sich selbst mit hohem Änderungswillen und hoher Risikobereitschaft? Oder sind Sie selbst eher auf eingefahrenen Wegen unterwegs?
3. Teamführung: Der dritte Schritt ist die Anwendung von Strategien und Taktiken zur Überzeugung anderer (und auch zur Auswahl der passenden Leute für das Team). Hierzu gehören Dinge wie eine emotional überzeugende Vision, Sicherheit bei den ersten Schritten, Anerkennung auch kleiner Erfolge und vieles mehr. Wichtig ist, dass dieser dritte Schritt nicht ohne die beiden ersten erfolgen kann.

Wenn Sie diese drei Punkte konsequent anwenden, können Sie die Änderungsbereitschaft Ihrer Leute massiv steigern. Ansonsten wird es schwierig. Und: das hat rein gar nichts mit Homeoffice und Corona zu tun.

Zum Autor:
Volkmar Völzke ist Erfolgs-Maximierer. Buchautor. Berater. Coach. Speaker. www.volkmarvoelzke.ch

Ein virtuelles Familienunternehmen wollten wir nie werden. Aber mit dem Shutdown waren wir es schneller und weitgehender, als es sich der Familien-, Gesellschafter- und Geschäftsführungskreis jemals hat vorstellen können. An die 98%-ige «Home-Office»-Quote von Goldman Sachs im April 2020 sind wir jedoch nie herangekommen.

Der grösste Teil unserer «Homeworker» war positiv überrascht. Immer wieder war in 2020 zu hören: «Es funktioniert ja viel besser, als wir erwartet hatten». Auch von Seiten der Führungskräfte. Ihr Vertrauensvorschuss, den sie ihren Mitarbeitenden entgegengebracht hatten, wurde nicht enttäuscht. Im Gegenteil. Von Zuhause oder einem anderen Ort aus produktiv, flexibel und agil mit den Kollegen oder unseren Partnern und Kunden zusammenzuarbeiten, ist heute – mehr als ein Jahr später – deshalb auch zu einer absoluten Selbstverständlichkeit geworden. In den meisten Bereichen. Dies wollen und werden wir nicht wieder zurückschrauben oder erneut in Frage stellen. Hier hat uns die Krise auch dabei geholfen, unsere traditionelle Führungs- und Arbeitsweise auf den neuesten Stand zu bringen.

Vorsicht «System-Wirrwarr»

Ganz oben auf unserer Top-3-Liste mit Herausforderungen steht allerdings noch die Bereinigung des «System-Wirrwarrs» in unserer IT-Systemlandschaft, den wir letztes Jahr durch unsere Improvisationen auf den plötzlichen Home-Office Zwang selbst verursacht haben.

Insbesondere ist es jetzt unser Ziel, alles in eine dezentrale, effiziente, sichere, widerstandsfähige und zukunftsoffene IT-Infrastruktur zu überführen. Das sind viele Adjektive, von denen wir allerdings keines missen wollen. Von unseren hier deutlich höheren und differenzierteren Ansprüchen profitieren vor allem die Digitalisierungs-Initiativen. Die hatten es vor der Krise bei uns noch deutlich schwerer, überhaupt voranzukommen – was aus heutiger Sicht wirklich kaum mehr vorstellbar ist.

Auch Familie, Gesellschafter und Aufsichtsgremien haben im Punkt Digitalisierung einen grossen Schritt gemacht. Heute haben wir eine «Governace-Collaboration-Plattform», auf der alle relevanten Personen geregelten und sicheren Zugriff auf alle wichtigen Dokumente haben, abhörsichere Telefon-Konferenzen organisieren, Unterschriften leisten und sich in verschlüsselten «VR-Lounges» treffen können.

Als wir Kontakt zu den ersten Lösungsanbietern aufnahmen, waren wir angetan vom technischen Leistungsstand, der Prozesskompetenz und Risikoexpertise. Die Implementierung hat unsere Gremienarbeit bezüglich Effizienz, Transparenz und Krisen-Resilienz auf ein neues Niveau gehoben. Mit unserer letzten Hauptversammlung konnten wir unser Pilotsystem in Betrieb nehmen – mit durchwegs positiven Rückmeldungen von Seiten der Anwender. Auch der älteren Generationen.

Investitionen und Finanzierungsquellen für mehr Widerstandsfähigkeit

Die Investitionen hierfür sind uns einfacher gefallen, weil wir zuvor eine stattliche Summe an Messe-, Event- und Reisebudgets freigeschaufelt hatten – die vor Social-Distancing, weltweiten Reisewarnungen und Versammlungsverboten noch fest im Budget einkalkuliert waren.

Zusätzliche Mittel erwarten wir in den kommenden Jahren aus der Transformation grosser Teile unserer Präsenzarbeitsflächen in virtuelle Arbeitsplätze. Die damit verbundenen Einsparungen bei Mieten und Pachten sind für uns eine wichtige Finanzierungsquelle für weitere Investitionen in die Stärkung unserer Widerstandsfähigkeit gegen Krisen. Wir halten es heute alle etwas mehr mit Andrew Grove und seinem Mantra: «Nur die Paranoiden überleben». Für uns ist es heute nicht mehr die Frage, ob es nochmal zu einer weltweiten Krise kommt. Sondern nur: Wann so etwas in einer global vernetzten Welt wieder auftreten wird. Und dann werden wir vorbereitet sein!

Kundenbedürfnisse im Fokus

Bei der Virtualisierung unserer globalen Standorte und den damit verbundenen Anpassungen der Strukturen und Prozesse lassen wir uns massgeblich von den deutlich gestiegenen Anforderungen und Bedürfnissen unserer Kunden leiten.

Sicherheit, Flexibilität und Partnerschaftlichkeit stehen hier weiterhin im Fokus. Dabei ist es für uns selbstverständlich, dass viele unserer Kunden nach wie vor noch im Krisenmodus operieren müssen und nicht immer so schnell, direkt und klar agieren können, wie wir es von ihnen gewohnt sind – sie aber von unserer Seite stets höchste Leistungswerte und Servicelevel geboten bekommen.

Wir haben festgestellt: Wer gemeinsam durch die Krise geht, den bringt so schnell nichts mehr auseinander! Und am Ende des Tages kommt es für uns vor allem auf die Widerstandsfähigkeit unserer Kundenbeziehungen an.

(Fortsetzung folgt)

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Autoren:

Christian Schiede berät und begleitet seit dem Jahr 2003 Unternehmerfamilien und Familienunternehmen dabei, Zusammenhalt zu stärken, Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und Werte zu sichern. Kontakt: www.schiede.com; schiede@shpadvisors.com

Bastian Schneider unterstützt seit 2000 Unternehmer:innen und Management-Teams dabei, ihre Marken von innen zu stärken und aus dieser Perspektive heraus ihre Organisationen und ihr Geschäft in die Zukunft zu führen. In mehr als 30 Branchen. In Deutschland, Österreich und der Schweiz. Kontakt: www.brandleadership.ch; bastian.schneider@brandleadership.ch

Im Rahmen einer jährlichen Studie befragte Capgemini  im September und Oktober letzten Jahres 144 Führungskräfte befragt in der gesamten DACH-Region. Die meisten Teilnehmenden stammten aus der Automobilbranche und dem öffentlichen Bereich. Bei den befragten Unternehmen handelte es sich um solche mit in der Regel mehr als 1 Mrd. Euro Umsatz pro Jahr. Untersucht wurden Fragen rund um IT-Budgetierungen, Nutzung intelligenter Technologien und Cloud sowie zu wichtigen Technologietrends. Aktuell standen auch die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die IT im Fokus der Befragung.

Nur wenige Budgetkürzungen

Gefragt wurde, wie sich die Corona-Pandemie etwa auf die Investitionen in die IT ausgewirkt hat. Angesichts der Pandemie wären eigentlich starke Kürzungen der IT-Budgets zu erwarten gewesen. Tatsächlich reduzieren in Deutschland, Österreich und der Schweiz insgesamt aber nur knapp 15 Prozent der Teilnehmer die IT-Ausgaben, das entspricht in etwa dem Vorjahr. Ein größerer Teil der Befragten (rund 27 Prozent) friert die IT-Budgets ein. Das sind gut 5 Prozentpunkte mehr als vor 12 Monaten. Demgegenüber liegt der Anteil derjenigen, die ihre Budgets erhöhen, immerhin noch bei 48,4 Prozent, im Vorjahr waren es 63,1 Prozent. Betrachtet man nur die Schweiz, ist die Situation ähnlich, tendenziell müssen aber etwas mehr Unternehmen in diesem Jahr die IT-Budgets kürzen als in den Nachbarländern. Investiert wurde insbesondere in die Digitalisierung von Prozessen – etwa bei Bestellvorgängen, Service-Angeboten aber auch in der Produktion.

Aussereuropäische Cloud-Services

Bei der Frage nach der Nutzung von Cloud-Services zeigte sich, dass aussereuropäische Cloud-Anbieter derzeit einen Vorsprung auf dem Markt haben: Sie stellen rund 28 Prozent der cloudbasierten IT-Services bereit, die Unternehmen und Behörden in der Schweiz, Deutschland und Österreich nutzen. Demgegenüber werden nur gut 23 Prozent bei europäischen Providern eingekauft. Knapp 45 Prozent der Studienteilnehmer, die Cloud Services von aussereuropäischen Anbietern nutzen, wollen ihre Kapazitäten bei europäischen Providern in den kommenden Jahren aufstocken. Sie begründen die Verlagerung in erster Linie mit der Einhaltung des Datenschutzes und dem Wunsch, die Datensouveränität zu erhöhen.

24 Prozent der grossen Unternehmen nutzen intelligente Technologien intensiv

Die Nutzung intelligenter Technologien ist in den letzten 12 Monaten leicht gestiegen, liegt bei den grossen Unternehmen allerdings etwas unter Vorjahresniveau. Es sind hauptsächlich Anwender aus den mittelgrossen Unternehmen mit bis zu einer Milliarde Euro Umsatz die ihre Aktivitäten im vergangenen Jahr ausgebaut haben. Gut 8 Prozent von ihnen nutzen intelligente Technologien jetzt intensiv oder sehr intensiv. Diese Quote ist im Vergleich zu den Top 50 und den Top 100 Unternehmen mit rund 24 Prozent jedoch immer noch gering.

Erfolgsbilanzen von Fach- und IT-Bereich nähern sich an

CIOs priorisieren die Einsatzbereiche intelligenter Technologien ähnlich wie im Vorjahr. An der Spitze stehen Vorhersage des Verhaltens von Maschinen, Kunden oder Märkten. Sie werden offenbar auch von den Anwendern positiver bewertet als komplexe Lösungen wie beispielsweise Empfehlungssysteme oder die Vorhersage des Verhaltens von Maschinen, Kunden oder Märkten. Den Einsatz intelligenter Technologien in ihrem Unternehmen halten CIOs wie im Vorjahr für weniger erfolgreich als ihre Kollegen aus dem Business. Da deren Euphorie etwas abgenommen hat, liegen ihre Einschätzungen heute näher beieinander.

Zustimmung zu Regulierung und externer Kontrolle steigt in einigen Bereichen

Im vergangenen Jahr lehnten die Studienteilnehmer staatliche oder externe Kontrolle im Zusammenhang mit intelligenten Technologien überwiegend ab und bevorzugten Selbstverpflichtungen. Das hat sich inzwischen leicht geändert: So ist die Zustimmung zur staatlichen Regulierung der Anwendungsszenarien von intelligenten Technologien zwar immer noch gering, aber etwas höher als im Vorjahr. Auch die externe Überprüfung der Massnahmen, die lernende Systeme vor Manipulation schützen sollen, findet jetzt mehr Befürworter. Gleichzeitig hat die Erarbeitung unternehmenseigener ethischer Rahmenbedingungen für den Einsatz intelligenter Technologien an Zustimmung verloren.

Technologietrends: IT-Trends 2021 stellen Sicherheit ins Zentrum

Das wichtigste Thema bei den IT-Trends 2021 ist gemäss der Studie Production Safety and Production Security. Aufgrund der steigenden Digitalisierung der Produktionsprozesse und einiger folgenreicher Cyberangriffe auf Industrieunternehmen im letzten Jahr ist das Risiko bewusstsein in diesem Bereich offenbar stark gestiegen. Auf den Plätzen zwei bis fünf stehen Predictive Analytics, der Schutz vor Bedrohungen durch die Nutzung von IoT-fähigen Geräten, DevOps sowie Robotic Process Automation (RPA) ohne die Unterstützung durch
intelligente Technologien.

Quelle und weitere Informationen: Capgemini

Die Covid-19-Krise hat eindrücklich gezeigt, wie wichtig die Digitalisierung insbesondere für die Wirtschaft ist. Eine Studie der BFH Wirtschaft belegt, dass Schweizer Unternehmen, die z.B. eine gut ausgebaute digitale Kommunikationsstruktur besitzen oder ihren Mitarbeitenden digitale Arbeitsmodelle anbieten, im März 2020 weniger unter der Pandemie gelitten haben (weitere Informationen zu dieser Studie).

Digitaler Fitness-Test zeigt, wo Massnahmen erforderlich sind

Wie «digital» ist aber nun ein Unternehmen? Während die Fortschritte in einigen Bereichen offensichtlich sind (z.B. Vorhandensein einer Infrastruktur, die Homeoffice ermöglicht), wird diese Fragestellung in anderen Bereichen schnell komplex. Hier setzt der digitale Fitness-Test an, der das Thema greifbar macht.

Der Test, der unter der Leitung von Prof. Dr. Reinhard Riedl vom Institut Digital Enabling entwickelt wurde, besteht aus einem Online-Fragebogen und kann entweder als Kurzversion mit sieben Fragen oder als ausführliche Version mit rund 35 Fragen beantwortet werden. Nach dem Ausfüllen des Fragebogens erhalten die Unternehmen eine Auswertung. Diese zeigt ihnen einerseits Bereiche auf, in welchen sie digital so fit sind, dass eine Stärkung einen direkten Wettbewerbsvorteil schaffen kann. Andererseits zeigen die Ergebnisse auch weitere konkrete Massnahmen auf, mit denen entscheidende digitale Fortschritte erzielt werden können.

Kostenloser Service mit Beratungsangebot

Der digitale Fitness-Test ist ein kostenloser Service für Schweizer KMU. Die Ergebnisse werden vertraulich behandelt. Nach Durchführung des Tests bieten die Expert*innen der BFH Wirtschaft ein umfassendes Beratungsangebot an, das auf die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen zugeschnitten ist (z.B. Workshops, Evaluation von Projektvorhaben, Entwicklung einer Transformationsstrategie).

Weitere Informationen sowie einen Link zur Teilnahme am digitalen Fitness-Test finden Sie hier.