An der Delegiertenversammlung vom 12. Juni 2019 haben die beiden Stiftungsräte zum ersten Mal zusammen eine Sitzung abgehalten. Den Delegierten der Unternehmen, die der Groupe Mutuel Vorsorge (GMP) und der Walliser Vorsorge (MVP) angeschlossen sind, wurden die Zahlen dieser Bündelung der Kräfte mitgeteilt. Die Fusion, die rückwirkend per 1. Januar 2019 in Kraft tritt, erreicht nun eine neue Phase; die Geschäftstätigkeit steht unter einheitlicher Führung.

Gute Finanzlage

«Der Zeitpunkt für diese Fusion ist günstig. Beide Gesellschaften stehen mit ihrer ausgezeichneten Finanzlage an der Spitze der Klassements bezüglich finanzieller Solidität der Schweizer Vorsorgeeinrichtungen», so Karin Perraudin, Präsidentin des Stiftungsrats der neuen Organisation. In der Tat: Der Deckungsgrad beträgt nach der Fusion 112,35 Prozent, und die Versicherten können von einem BVG-Zinssatz von 2 Prozent profitieren. Zudem erzielte die Groupe Mutuel in einem kürzlich von der SonntagsZeitung und „Finanz und Wirtschaft“ veröffentlichten Rating über die berufliche Vorsorge den ersten Rang für die höchste Verzinsung über zehn Jahre.

Neben der guten Finanzlage erwähnen die Stiftungsräte zahlreiche Vorteile dieser Vereinigung, die den Versicherten beider Stiftungen zugutekommen. «Eine grössere Dimension stärkt das Gewicht der Stiftung auf dem Markt der 2. Säule und bei Verhandlungen mit den verschiedenen Partnern. Die Vereinfachung der Prozesse und eine klarere Kommunikation auf Grundlage der Tätigkeiten einer einzigen Organisation werden künftig einen Effizienzgewinn und mehr Transparenz ermöglichen», erklärt Marlène Rast, Leiterin der Vorsorgeaktivitäten bei der Groupe Mutuel.

Schweizweite Öffnung bei Wahrung einer starken Walliser Identität

2018 gewannen die beiden Vorsorgestiftungen zahlreiche Neukunden und verzeichneten ein markantes Umsatzwachstum. Diese Ergebnisse zeigen, dass die Lösungen der Stiftungen den Bedürfnissen von Unternehmen aus der ganzen Schweiz gerecht werden. Dank der neuen Struktur können folglich auch grössere Kunden aufgenommen werden. Vorrangiges Ziel bleibe die Zufriedenheit der bestehenden Kunden, wie Groupe Mutuel weiter mitteilt. „Wir bieten ihnen einen erstklassigen Kundenservice sowie Lösungen, die hinsichtlich Rendite und Sicherheit zu den leistungsstärksten auf dem Markt zählen.“

Die Walliser Identität wird durch eine vollumfänglich im Wallis durchgeführte Verwaltung beibehalten, mit dem Verwaltungssitz in Martigny und dem Stiftungssitz in Sitten. Gleichzeitig wird die im Jahr 1994 begonnene schweizweite Öffnung gestärkt, die den zukünftigen Erfolg sichert.

Groupe Mutuel

Die Sto AG Schweiz ist eine Tochtergesellschaft des internationalen Sto-Konzerns. Führend im Bereich Wärmedämmung an Fassaden, umfasst das umfangreiche Sortiment Produkte aus den Bereichen Fassade, Innenraum, Akustik, Lacke und Lasuren, Bodenbeschichtung und Betoninstandsetzung. Ebenso trägt sie mit ihrem Photovoltaik-Fassadensystem aktiv zur Energiegewinnung bei. Mit Dr. Jan Malmström übernimmt nun ein neuer Geschäftsführer das Steuer. Zuletzt als Leiter Vertrieb und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Hilti Schweiz AG tätig, verfügt Jan Malmström über langjährige Erfahrung in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Business Development im Bauzuliefergewerbe.

Nach seinem Studium der Geologie und der erfolgreichen Promotion an der ETH Zürich startete Jan Malmström seine berufliche Laufbahn als Unternehmensberater. Nach dreijähriger Tätigkeit als Produktmanager in der Holcim-Gruppe wechselte er 2005 zur Hilti AG. Dort war er als Leiter Marketing und Produktmanagement tätig, bevor er 2011 als Mitglied der Geschäftsleitung Verantwortung für den Bereich Vertriebskanäle übernahm. Ab 2016 war Jan Malmström bei der Hilti AG als Vertriebsleiter für verschiedene Regionen in der Schweiz tätig.

„Ich freue mich sehr auf die spannenden Herausforderungen innerhalb der Sto-Gruppe. Mein Ziel ist es, mit einer starken Marke und einem starken Team nachhaltiges und profitables Wachstum zu schaffen. Die hochwertigen Produkte und Dienstleistungen von Sto sollen einen entscheidenden Beitrag zur Wertschöpfung unserer Kunden bilden. Einen besonderen Fokus lege ich darauf, den Servicegedanken bei Sto weiter zu entwickeln und persönliche Beziehungen zu unseren Kunden zu pflegen – dies als Basis für gemeinsamen Erfolg,“ so Jan Malmström.

Durststrecken im Job kennt jeder Arbeitnehmer. Die Job-Verdrossenheit darf aber nicht zum Normalzustand werden – ein gewisses Mass an Zufriedenheit sollte für jeden Mitarbeiter das Ziel sein. Die Realität sieht aber häufig anders aus, wie eine aktuelle Umfrage des Personaldienstleisters Robert Half zeigt: Ein Viertel (26 %) der Schweizer Befragten ist im Job unzufrieden.

Jeder Dritte bleibt trotz Unzufriedenheit dem Arbeitgeber treu

59 % der Unzufriedenen bemühen sich bereits um einen Jobwechsel. Jedoch möchte ein Drittel trotz anhaltendem Arbeitsfrust das Unternehmen nicht verlassen. Die Gründe für das Ausharren sind vielfältig: Jeder Zweite (52 %) nennt Vorzüge des aktuellen Arbeitgebers, wie flexible Arbeitsmodelle oder ein gutes Gehalt. 29 % der Unzufriedenen möchte sich nicht von den Kollegen im Team trennen. Jeder fünfte Betroffene (19 %) glaubt nicht, dass sich seine Situation in einem anderen Unternehmen verbessern würde.

Job-Verdrossenheit ist Risiko für Arbeitnehmer und Unternehmen

„Unternehmen sollten hellhörig werden, wenn ein Viertel der Arbeitnehmer unzufrieden und die Mehrheit davon bereits auf der Suche nach einem neuen Job ist. Aber auch für frustrierte Arbeitnehmer gilt es abzuwägen, wie sehr die Unzufriedenheit belastet“, erklärt Zerrin Azeri, Associate Director bei Robert Half in Zürich. Unzufriedenheit im Job darf nicht auf die leichte Schulter genommen werden, da sie schnell in einem Burnout oder Boreout enden kann.

Hürden für Jobwechsel schrecken ab

Die Suche nach der tatsächlich passenden Stelle ist jedoch keine leichte Aufgabe. „Lange Bewerbungsprozesse, Unsicherheit, ob die eigene Qualifikation ausreicht, und gefühlt schlechtere Rahmenbedingungen lassen Arbeitnehmer häufig vor dem Jobwechsel zurückschrecken“, erklärt Azeri. Für sie ein fataler Fehler, denn es gibt zahlreiche Angebote, die Arbeitnehmern helfen, den ersten Schritt in Richtung Jobwechsel zu machen: „Von Bewerbungstrainings bis zur individuellen Beratung stehen wechselwilligen Arbeitnehmern heute eine ganze Reihe von Angeboten zur Unterstützung zur Verfügung. Zudem erhöhen professionelle Personalvermittler die Chance, Stellen zu finden, die wirklich zum Bewerber passen.“

Quelle: Robert Half

Sowohl Mathys Informatik als auch Computerfuchs arbeiten seit Jahrzehnten mit der ERP-Software europa3000. Beide Systemhäuser verfügen über einen dreistelligen Kundenstamm bei kleineren und mittleren KMU. Als gleichberechtigte Partner übernehmen sie per sofort die europa3000 AG mit allen Lizenzrechten der europa3000 Software. Damit sichern sie sich Ihr ERP-Geschäft für die Zukunft und bieten allen Kunden, Mitarbeitern und Vertriebspartnern von europa3000 eine klare Perspektive.

Klare Zukunftsperspektive für Kunden, Mitarbeiter und Partner

Durch die Übernahme von europa3000 AG fokussieren sich die Käufer voll auf ihre KMU-Stärken und bieten allen Kunden von europa3000 eine zeitgemässe und moderne Software für die Bewältigung des digitalen Wandels in KMU. Weitere Investitionen in die Software und in die Organisation von europa3000 AG sind geplant. Eine organische Wachstumsstrategie soll den aktuell ca. 3000 Kunden zählenden Kundenstamm festigen und im KMU-Umfeld gezielt weiter ausbauen. Ergänzend zu den knapp zwanzig Vertriebspartnern soll dies durch die bereits eingeschlagene Direktvertriebsstrategie flankierend mit unterstützt werden.

Gestärkte Führungscrew

Der Standort von europa3000 AG in Aarau bleibt unverändert bestehen und alle rund 20 Mitarbeitenden bleiben mit an Bord. Dazu gehört auch die operative Dreierspitze mit den langjährigen Führungsleuten Sandra Peier (Leiterin Geschäftsbereich), Roland Schenker (Entwicklung) und Dominic Achermann (Vertrieb). Die strategische Führung teilen sich aus dem Kreis der Käufer als neuer Verwaltungsratspräsident Beat Mathys und als neuer Verwaltungsrat Markus Fuchs. Ihre beiden Unternehmen Mathys Informatik AG und Computerfuchs AG bleiben unabhängig und betreiben ihr angestammtes Systemhausgeschäft unverändert weiter.

«Der Verkauf der europa3000 AG an Computerfuchs und uns als langjährige und profunde Kenner der europa3000 Community und vieler Kunden ist eine optimale Fortsetzungslösung. Bei Bison war europa3000 strategisch nicht ideal aufgehoben» erläutert Beat Mathys das Motiv für den Kauf. Bison Schweiz bestätigt, die Veräusserung aus «aus einer Strategieüberprüfung seitens der Bison sowie einer konkreten Anfrage aus dem Partnerumfeld» zu tätigen. Bison fokussiert sich auf IT-Lösungen für mittlere und grössere Unternehmen des Handels.

Weitere Informationen

Europas Politik bewegt sich. Die Schweiz, mitten drin, doch nur teilweise direkt dabei, bleibt davon nicht unberührt. Denn eng verwoben sind die wirtschaftlichen Verbindungen ihrer Unternehmen mit dem Euroraum, bedeutend die dortigen Handelspartner und gross die Abhängigkeiten. Nach letztjähriger Zuversicht wächst die Skepsis bei den Schweizer Unternehmen, was die zukünftige Stärke Europas angeht. Befeuert durch die teils bereits deutlich schwächelnde Wirtschaft in Europa und die unterdurchschnittlichen Konjunkturprognosen für die Schweiz macht sich Pessimismus breit. Dies zeigt die Länderanalyse aus dem aktuellen European Payment Report, der von Intrum AG durchgeführt wurde. Die Studie basiert auf einer vom 31. Januar 2019 bis 5. April 2019 durchgeführten Umfrage bei 11’856 Unternehmen in 29 europäischen Ländern. Sie beleuchtet das Zahlungsverhalten aus verschiedenen Blickwinkeln, zeigt nationale Trends auf und stellt ihnen europäische Vergleichszahlen gegenüber. Der European Payment Report 2019 sowie der Länderreport Schweiz 2019 stehen als Download kostenlos zur Verfügung.

Wirtschaftlicher Abschwung befürchtet

Knapp ein Drittel der Befragten befürchtet einen wirtschaftlichen Abschwung innerhalb der nächsten zwei Jahre oder ist überzeugt, dass sich die Schweiz schon heute in einer Rezession befindet. Mit 27 Prozent – im Vorjahr waren es erst 7 Prozent – rechnen auffällig mehr Schweizer Unternehmen mit einem bald noch höheren Debitorenrisiko. Schon heute schreiben sie jährlich knapp 4 Prozent ihres Umsatzes aufgrund von Debitorenverlusten ab und liegen damit deutlich höher als der Durchschnitt ihrer europäischen Mitbewerber. Lediglich 6 Prozent der befragten Unternehmen glauben noch an die Verringerung ihrer Debitorenausfälle in naher Zukunft. «Bereits zahlreiche Unternehmen agieren vorausschauend und ergreifen vorsorgliche Massnahmen, um sich für einen allfälligen wirtschaftlichen Abschwung zu rüsten», stellt Thomas Hutter, Managing Director der Intrum AG, fest. «Solche, wie bspw. die proaktive Verringerung des Debitorenrisikos, lassen sich jederzeit initiieren und wirken sich umgehend auf das Betriebsergebnis aus. Zudem vergrössert sich damit der finanzielle Spielraum des Unternehmens und dessen Stressresistenz im wirtschaftlich anspruchsvollen Umfeld.»

Spätzahler: Mitschuldig an Liquiditätsengpässen und Zahlungsunfähigkeit

Problematisch ist das Wirtschaften für 71 Prozent der Schweizer Unternehmen, wenn die Debitoren ihre Rechnungen erst nach dem Fälligkeitsdatum bezahlen. Damit liegt die Schweiz auch hierin deutlich über dem europäischen Durchschnitt von 51 Prozent. Die in den letzten Jahren teilweise reduzierten Zahlungsfristen wirkten jedoch nur mässig als Gegenmittel. Noch immer wird die Geduld der Gläubiger über die Massen strapaziert. Zahlungen von Privatkunden gehen in der Regel rund 4 Tage zu spät ein, Firmenkunden erlauben sich gar einen 7-tägigen Verzug. Besonders weit über das Zahlungsziel hinaus werden die Rechnungen des öffentlichen Sektors beglichen: Statt innert 31 muss hier im Durchschnitt 42 Tage auf den Eingang gewartet werden.

Im Vergleich mit der europäischen Usanz setzen Schweizer Unternehmen Privaten längere Zahlungsfristen, was sich wiederum auf die Dauer bis zum effektiven Zahlungseingang auswirkt. Kürzer sind hingegen die Zahlungsfristen, welche Firmenkunden und durch die öffentliche Hand gewährt werden: Diese Rechnungen müssen schneller als in Europa beglichen werden.

Unabhängig von längeren oder kürzeren Zahlungsfristen, steht es um die Zahlungsmoral alles andere als gut. Die Gründe dafür lassen sich in finanziellen Schwierigkeiten der Schuldner aber auch in vorsätzlicher Verzögerung oder Unachtsamkeit verorten. Gut ein Viertel der Befragten beklagen deswegen Liquiditätsengpässe und Umsatzeinbussen. 21 Prozent sehen sich durch verspätete Zahlungseingänge im Wachstum verhindern und 14 Prozent gar in ihrer Existenz bedroht. Immer öfter greifen Schweizer Unternehmen zur Vermeidung von Zahlungsausfällen zu Vorsichtsmassnahmen: Ganz vorne rangiert die Vorauszahlung (55%), gefolgt von Bonitätsprüfungen (42%) und dem Inkasso ihrer Forderungen (28%).

Zukunft: Ohne Bargeld aber mit viel Risiko aus dem Netz

Nicht erst in der Zukunft, sondern bereits im Heute haben viele Bereiche und Branchen Prozesse digitalisiert. Längst etabliert haben sich digitale Zahlungsmethoden. 48 Prozent der befragten Unternehmen glauben, dass wir in spätestens 10 Jahren in einer bargeldlosen Gesellschaft leben werden. Mit dieser Einschätzung liegt die Schweiz exakt im europäischen Durchschnitt. Obwohl viele auch die Vorteile für ihr Unternehmen in der Digitalisierung sehen – u.a. in der Effizienzsteigerung bei den Zahlungsabläufen und in der Buchhaltung – sorgen sie sich vor der Zunahme von Cyberangriffen. Knapp zwei Drittel (63%) sind der Meinung, dass mit der weiteren Zunahme des bargeldlosen Zahlungsverkehrs auch die Gefährdung durch Cyberangriffe steigen wird. Im Bereich des Online-handels, der eine immer bedeutendere Dimension annimmt, können mittels digitaler Identitätsprüfung der Kundschaft die Risiken der Lieferanten verringert resp. ihre Sicherheit markant erhöht werden.

Quelle: Intrum AG

«Alles begann vor drei Jahren mit eskalierten Belästigungsvorwürfen einer Mitarbeiterin gegen ein Geschäftsleitungsmitglied. Das Unternehmen stiess bei dieser Herausforderung an seine Grenzen. Der Personalchef war total absorbiert und konnte seine normale Arbeit nicht verrichten», sagt Judith Wissmann, Gründerin und Präsidentin von Arbeitundkonflikt.ch. Die an der Umsetzung der Massnahmen beteiligten Fachleute erkannten, dass in den Betrieben bei Vorwürfen von Mitarbeitenden grosser Handlungsbedarf besteht. Eine lose Gruppe von Spezialist/innen formierte sich zum Expertenpool Arbeitundkonflikt.ch und entwickelte Instrumente, die bei Prävention und Intervention eingesetzt werden können. Dazu gehören etwa Handlungsschritte einer Anlaufstelle oder Frageraster, Steps- und Terminplan für interne Untersuchungen.

Interdisziplinäres Kompetenzzentrum

Heute stellt Arbeitundkonflikt.ch ein interdisziplinäres Kompetenzzentrum zum Schutz der persönlichen Integrität für Betriebe und Betroffene dar. Kerngebiete sind Prävention und Intervention. Eine Spezialität von Arbeitundkonflikt.ch sind innerbetriebliche und öffentliche Seminare und Workshops. Bei dieser Präventionsmassnahme werden Führungspersonen und Anlaufstellen anhand eigens für Schulungen gedrehten Video-Clips oder live gespielten Szenen trainiert.

Erfahrene Expert/innen

Der Expertenpool für Arbeit und Konflikt vereint Organisationsentwicklungs-, juristisches, pädagogisches und psychologisches Know-how. Der Fachpersonenpool besteht aus sehr erfahrenen Expert/innen für Konfliktklärung, innerbetriebliche Untersuchungen sowie Mediation. Kommunikations-Unterstützung bei Krisen rund um Konflikte am Arbeitsplatz sind ein weiteres Aktionsfeld. Die Plattform findet für jede Stufe der Konflikteskalation die geeigneten Fachleute und entlastet mit seiner Unterstützung HR-Verantwortliche, Führung und andere Anlaufstellen in Unternehmen und Organisationen.

Bei der Studie der Family Business Association (FBA) stellte sich heraus, dass Unabhängigkeit, Langfristigkeit und Vertrauen das Fundament von Familienunternehmen bilden, allerdings mehr bei den Studienteilnehmern über 60 Jahre und bedeutend weniger den Teilnehmern unter 40. Gemäss Dr. Wolfgang Schwartzkopff, Studienleiter und Co-Präsident der deutschschweizerischen Vereinigung aller Familienunternehmen zeigt sich, dass die nachwachsende Generation zudem als Stärke eine grössere internationale Ausrichtung wünscht und dem Thema Ausbildungsqualität mehr Aufmerksamkeit schenkt.

Hohe Anforderungen an die Führung

Ebenso gehören zu den familienunternehmens-spezifischen Erfolgsfaktoren die erfolgreiche Gestaltung des Generationswechsels. Dieser Vorgang ist erschwert, nicht zuletzt wegen den sehr hohen Anforderungen an die Führung von Familie und Firma. Für Frau Prof. Denise H. Kenyon-Rouvinez (IMD) brauchen Familienunternehmen an der Spitze Personen mit Passion, Tatkraft sowie Resilienz.

Nachfolgeregelung in Familienunternehmen

Unerwartet zeigt die Studie, dass in der Nachfolgeregelung im Falle einer familienfremden Lösung der Verkauf an eine andere Unternehmerfamilie bevorzugt wird. Als weitere favorisierte Möglichkeit wird der Management Buy Out gesehen, bevor an einen nicht familiär kontrollierten Konkurrenten verkauft werden soll. Wenn der Betrieb an Dritte verkauft ist, kann für die Unternehmerfamilie ein neues Kapitel aufgeschlagen werden, wenn sie zur «investing family» wird.

Explizit erwähnen 70 % der Befragten einen engen Zusammenhang zwischen den familiären Werthaltungen und dem Unternehmenserfolg. Diese Leitbildinhalte bleiben auch dann ein relevanter Gradmesser, wenn ein externer CEO gesucht wird. Für ein Familienunternehmen kann es sogar zu einem Vorteil werden, wenn generationenspezifische Werteveränderungen stattfinden. Um dem Zeitgeist nachhaltiger zu entsprechen. Als natürliches Risiko sehen die Studienteilnehmer eine Uneinigkeit der Familienmitglieder und Nepotismus.

Familieninterne Nachfolge: Wichtige Punkte

Eine erfolgreiche familieninterne Nachfolge bedingt

• die frühzeitige Planung
• die Ausgestaltung wie bei einem wichtigen Projekt, mit Meilensteinen und Zeitvorgaben
• den Verzicht auf Nepotismus
• die klare Festlegung der Rollenteilung
• den Dialog über Wertedifferenzen
• die Thematisierung von Konflikten am Anfang des Prozesses
• die Berücksichtigung/Klärung finanzieller Gesichtspunkte aller Familien-Asstes, sowie
• die vertragliche Regelung des Eigentumsübergangs

Schwartzkopff resumiert: «Essentiell bleibt, dass sich jede Unternehmerfamilie in vertraulichen Gesprächen intensiv mit der Ausrichtung der Familie und der Firma auseinanderzusetzt und das Gesamtvermögen («family asset allocation») einbezogen wird.» Dies insbesondere, um die nachkommende Generation frühzeitig in die Verantwortung für eigene Vermögensteile zu führen.

Quelle und weitere Informationen: http://familybusinessassociation.ch/

Employer Branding ist zwar längst kein neues Thema mehr. Aber es stösst immer noch auf grosses Interesse bei den HR-Fachleuten. Nur so ist es zu erklären, dass die 15. Durchführung des Ostschweizer Personaltags vor rekordverdächtiger Kulisse stattfinden konnte: Der Saal war fast bis zum letzten Platz besetzt, wie Abdullah Redzepi, Mitglied des Patronats-Komitees nicht ohne Stolz in seiner Eröffnungsansprache feststellen konnte.

Arbeitgeber-Marke: „Substanziell anders sein“

Den Veranstaltern ist es gelungen, zum Thema „Arbeitgeber-Attraktivität“ ein abwechslungsreiches Referate-Panel zusammenzustellen. Theorie und Praxis wechselten sich in ausgewogener Weise ab. Zunächst sprach Bastian Schneider von Hotz Brand Consultants über das Wesen einer echten Arbeitgeber-Marke. „Marken bringen Menschen dazu, Entscheide zu fällen“, sagte er mit Verweis darauf, dass dies selbstverständlich auch für die Marke gelte, mit der man als Unternehmen auftrete. Die eigentliche Erfolgszutat für das Employer Branding liege darin, „substanziell anders“ zu sein. Dazu müsse man auch den Mut aufbringen, auch mal Nein zu dem zu sagen, was alle anderen Mitbewerber tun. „Purpose, Sinn, Identifikation, Stolz: Hier liegen die grössten Potenziale“, so der Referent.

Diesen Faden spann anschliessend Florian Wassel, Gründer und Mitinhaber von TOWA Digital, weiter, als er über Employer Branding für die Digital Natives sprach. Es seien weder Kickertische im Büro noch Anbiederung an die junge Generation oder der krampfhafte Versuch, cool zu sein, welche die Generationen Y und Z anzögen. Vielmehr gelte es, agiles Management vorzuleben, Orientierung, Klarheit und Transparenz zu schaffen und bei der Suche nach Talenten noch digitaler zu denken. Sein Unternehmen betreibe diese Suche sehr aktiv, auch indem die verschiedensten Mitarbeitenden regelmässig auf den unterschiedlichsten Kommunikationskanälen Präsenz markieren und so zu Botschaftern des Unternehmens werden.

Bewahren und Messen der Arbeitgeber-Attraktivität

Wie auch „traditionelle“ Unternehmen heute nicht umhin kommen, Social Media als unabdingbares Rekrutierungs- und Kommunikationsinstrument zu nutzen, erläuterte Katharina Lehmann, CEO des Holzbauunternehmens Blumer-Lehmann. Führungskräfte wie auch Mitarbeitende dienen als „Influencer“, Marketing sei nicht nur für den Vertrieb, sondern eben auch für die Rekrutierung ein wichtiges Instrument. Und nicht zuletzt brauche jedes Unternehmen eine Kultur des Vertrauens. Diese entstehe nach wie vor an der Schnittstelle von Mensch zu Mensch. Dennoch müsse die Mitarbeiter-Kommunikation direkt, offen, schnell, schonungslos aber gleichwohl konstruktiv erfolgen.

Dass nicht nur KMU, sondern auch Grossunternehmen mit Rekrutierungsschwierigkeiten kämpfen, zeigte Simon Graf von der Schweizerischen Post. Er erläuterte, wie sein Unternehmen anhand von quantitativen und qualitativen Befragungen von Bewerbern Schwachstellen im Rekrutierungsprozess aufspürt. Denn wenn ein Kandidat oder eine Kandidatin auch nach einer Absage zumindest eine positive „Candidate Experience“ vermelden kann, diene dies der Attraktivität eines Arbeitgebers. Zudem setzt die Post auf ein internes Empfehlungsprogramm: Mitarbeitende werden prämiert, wenn sie in ihrem persönlichen Umfeld erfolgreich Bewerber für offene Stellen finden. Ein Unterfangen, das schon zu vielen Einstellungen geführt habe, so Simon Graf.

Die Rolle von positiver Psychologie

Den Abschluss der Tagung bildeten die Ausführungen von Oliver Haas. Er erläuterte, wie positive Psychologie zu ungeahnter Potenzialentfaltung in Unternehmen führen könne. „Wertschätzung schafft Wertschöpfung“, so ein Fazit seiner Ausführungen. Dahinter steht die Erkenntnis, dass glückliche Menschen insgesamt erfolgreicher sind. Dazu benötige es die richtige innere Einstellung. Diese gelte es zu wecken, indem man sich weniger an den Schwächen, sondern an den Stärken orientiere. Denn für den gegenwärtigen wirtschaftlichen Aufschwung sei weniger die Technologie verantwortlich, sondern positive psychosoziale Faktoren. Diese bilden denn auch in Zukunft die Basis für den Wettbewerb: „Maschinen brennen nicht aus, Menschen schon“, wie es der Referent ausdrückte.

Weitere Informationen: www.personaltag.ch

Das IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW befasst sich in einer Studienreihe mit den aktuellen Veränderungen unserer Arbeitswelt im Kontext digitaler Transformationen und den Auswirkungen auf den Menschen. In der aktuell dritten Studie hat das IAP in strukturierten Interviews 22 Fach- und Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmen der Schweiz dazu befragt, wie sie die agile Transformation in ihrem eigenen Unternehmen erleben und nutzen. Für die Studie wurden dabei ausschliesslich Interviewpartnerinnen- und partner aus Unternehmen und Organisationen ausgewählt, die die agile Transformation aus eigener Erfahrung kennen.

Treiber bei der Einführung von Agilität

Eine verstärkte Kundenfokussierung und die damit einhergehende Notwendigkeit, individualisierte und massgeschneiderte Produkte zu entwickeln, sind gemäss den befragten Schweizer Unternehmen die stärksten Treiber, um agile Arbeits- und/oder Organisationsmethoden zu etablieren. Agile Unternehmen können zudem von einer erhöhten Attraktivität für den zukünftigen Talentpool profitieren. Die Hoffnung auf die Beschleunigung von Entscheidungsprozessen ist ein weiterer wesentlicher Treiber für die Einführung von Agilität. Viele Unternehmen erhoffen sich, mit der Umstellung auf agile Arbeits- und Organisationsformen auch flexibler mit den zunehmend komplexen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen umgehen zu können. Neben den Mitarbeitenden treibt das Top Management in einigen Unternehmen die agile Transformation voran.

Hindernisse bei der Einführung von Agilität

Neue Arbeits- und Organisationsformen lösen bei Mitarbeitenden oft Ängste aus bezüglich der Anpassung ihrer Tätigkeitsfelder oder dem Verlust des Arbeitsplatzes. Dies führt dazu, dass Mitarbeitende Widerstände gegenüber den anstehenden Veränderungen haben. Die Interviewpartnerinnen und -partner nannten zudem die Neuausrichtung von Funktionen, die Unklarheit bezüglich Zuständigkeiten, Entscheidungsbefugnissen und Rollendefinitionen als weitere Herausforderungen. Die zunehmende Selbstorganisation von Teams und einzelnen Mitarbeitenden kann Mitarbeitende schnell überfordern. «Deshalb ist es unbedingt notwendig, dass die Unternehmen die Mitarbeitenden in den Prozess hin zu mehr Agilität einbeziehen», sagt Anna-Lena Majkovic, die Autorin der Studie. «Dabei muss den Mitarbeitenden erklärt werden, warum das Unternehmen auf agil umstellt und was das konkret für die einzelnen Mitarbeitenden und ihre Tätigkeitsfelder bedeutet». Es müssen klare Rahmenbedingungen für die Einführung von agilen Methoden definiert werden. Gemäss den Unternehmen erschwert allerdings fehlendes Fachwissen über agile Methoden häufig die professionelle Einführung. Insbesondere in Unternehmen, deren Arbeitsstrukturen von sehr klassischen Hierarchien geprägt sind.

Agilität als Veränderungsprozess

Die agile Transformation in Unternehmen verursacht tiefgreifende Veränderungen vor allem im Hinblick auf die Gestaltung von Arbeitsprozessen und in der Teamaufstellung. Deshalb verläuft die Einführung von agilen Arbeits- und Organisationsformen in der Praxis oft nicht reibungslos. Vor allem das Schnittstellenmanagement zwischen klassischen und agilen Arbeits- und Organisationsformen lässt Kommunikationsbarrieren zwischen klassisch und agil arbeitenden Einheiten entstehen. Die befragten Interviewpartnerinnen und -partner berichten von Frustration und Friktion an den Schnittstellen. «Der Lernprozess hin zu Agilität kann schmerzhaft sein» sagt Anna-Lena Majkovic. «Die Unternehmen brauchen dazu viel Durchhaltevermögen. Und sie brauchen Vertrauen im Team, Dinge mutig auszuprobieren». Die befragten Fach- und Führungspersonen betonen die Wichtigkeit der Etablierung einer positiven Fehlerkultur und einer lernenden Organisation. Es ist empfehlenswert, die Umsetzung der Veränderungsprozesse mit den Mitarbeitenden zu gestalten. Das Top-Management ist als Vorbildfunktion gefragt. Das frühzeitige Erkennen und auch die Diskussion von Widerständen sind zentral bei der Implementierung von Agilität.

Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren

Als Erfolgsfaktoren nannten die Befragten Unternehmen die Vorbildfunktion des Top Managements. Führungskräfte müssen im Veränderungsprozess aktiv involviert sein und auch kritische Fragen zum agilen Wandel beantworten. Um Herausforderungen und kritische Fragestellungen offen ansprechen zu können, muss aber eine Vertrauenskultur herrschen.
Zu den Misserfolgsfaktoren im Change-Prozess hin zu mehr Agilität zählt die mangelhafte Kommunikation zur konkreten Ausgestaltung der Veränderung, erneut die mangelhafte Kommunikation der Sinnhaftigkeit und die Unterschätzung des Zeitfaktors.

Auswirkungen auf die Unternehmens- und Fehlerkultur

Insgesamt schildern die Befragten positive Auswirkungen bei der Einführung von agilen Arbeits- und Organisationsformen. Sie berichten von einem Abbau des Silodenkens und offeneren Diskussionskulturen. Die Reduktion von hierarchischen Strukturen und Entscheidungsprozessen steigert zudem die Selbstverantwortung und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Gemäss den Befragten gibt es auch einen positiven Effekt bei der Fehlerkultur. Fehler werden bewusst als Lernprozess eingestuft, der eine Qualitätsoptimierung ermöglicht und die Kommunikation verbessert. Fehler stellen die Möglichkeit dar, innovative Prozesse zu initiieren und aus Fehlentscheidungen wesentliche Erkenntnisse zu generieren. Die befragten Unternehmen betonen aber auch, dass das Leben einer konstruktiven Fehlerkultur nach wie vor eine Herausforderung für die Unternehmen darstellt.

Agilität sinnvoll begleiten

Eine grössere Anzahl der befragten Teilnehmenden berichtet, externe Fachexpertise bei der Einführung von agilen Arbeits- und Organisationsformen genutzt zu haben. Zum Beispiel wurden Kurzschulungen über agile Arbeits- und Organisationsformen durchgeführt. Dies empfiehlt auch Studienautorin Anna-Lena Majkovic: «Die agile Transformation ist ein langfristiger Prozess, der von Widerständen, Unsicherheiten und Rückschlägen begleitet ist. Daher ist es empfehlenswert, das Vorhaben Agilität von Beginn an professionell zu begleiten und alle Ebenen einer Organisation an der Umgestaltung teilhaben zu lassen».

Weitere Informationen: www.zhaw.ch/iap/studie

Erstmals hat es im Haushaltsbudget der Schweizer Familien neben dem Kauf von Gütern des täglichen Bedarfs auch Platz für Anschaffungen von langlebigen Geräten. Waschmaschinen, Kühlschränke und elektrische Geräte für den Haushalt und das Heimwerken halten in den 1950er-Jahren Einzug in die Wohnungen und Häuser der Schweizerinnen und Schweizer. Diese Jahre waren die Geburtsstunde vieler Haushaltsgeräte, die die Hausarbeit grundlegend veränderten und die uns noch heute die Handgriffe erleichtern. Diese Entwicklung wurde durch die Elektrifizierung möglich.

Die 1950er-Jahre bringen viele Annehmlichkeiten

Was zuvor noch Luxus war, wird für viele erschwinglich. Der Strom fliesst unterdessen standardmässig in allen Haushalten aus der Steckdose. Alles, was mit Kabel erhältlich ist, wird angeschafft und angeschlossen. Der Stromverbrauch nimmt stark zu. Im Jahr 1953 beginnt der Fernsehversuchsbetrieb, 1957 geht der erste Computer an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETH) in Betrieb, und die Post-, Telefon- und Telegrafenbetriebe (PTT) melden 1959 bereits eine Million Telefonteilnehmer.

Tauchen Sie anhand der untenstehenden Bildergeschichte in die Zeit der 1950er-Jahre ein. Eine Zeit, die durch den technischen Fortschritt geprägt war und uns viele Annehmlichkeiten beschert hat, die heute nicht mehr wegzudenken sind. In dieser Zeit wurde so viel erfunden und entdeckt, dass unser modernes Leben sehr viel leichter geworden ist, und manchmal merken wir es gar nicht mehr. Wir verdanken das den Experten, die ihr Leben der Wissenschaft gewidmet haben. Noch heute sorgen sie dafür, dass die Sicherheit elektrotechnischer Produkte und Anlagen gewährleistet ist und diese in vernetzten Systemen kompatibel sind. Die Erkenntnisse sind in anerkannte Normen eingeflossen, welche immer wieder dem Stand der Technik angepasst wurden und werden. Damit leisten sie einen wesentlichen Betrag zur ständigen Weiterentwicklung und Innovation.

Electrosuisse verantwortet die Normung in der Elektrotechnik

Für den Fachbereich Elektrotechnik ist das Comité Electrotechnique Suisse (CES) von Electrosuisse zuständig. Alle im Zusammenhang mit der elektrotechnischen Normung stehenden Aufgaben hat die SNV dem CES übertragen.

Electrosuisse ist der führende Fachverband der Schweiz im Bereich der Elektrizität. Es ist sein Ziel, die Sicherheit von Netzen, Installationen und Geräten zu gewährleisten, seine Mitglieder über die Entwicklung von Wissenschaft und Technik auf allen Teilgebieten der Elektrotechnik auf dem Laufenden zu halten und den Fachdialog zu fördern. Electrosuisse organisiert und betreut mit seiner Kommission CES in über 90 technischen Komitees die Normung in der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik. Das CES vertritt die Schweizer Interessen auf europäischer und internationaler Ebene. Es ist das nationale Mitglied in den internationalen und europäischen Normungsorganisationen der Elektrotechnik, der IEC und des CENELEC.

Weitere Informationen:
www.snv.ch
http://technik-museum.ch/
https://www.electrosuisse.ch/de/mitglieder-services/fachwissen/pioniere-der-elektrotechnik.html

Abfotografierte Flipcharts und Whiteboards ersetzen inzwischen in vielen Besprechungen den Schriftführer. Mit Smartphone und Tablet sind Bilder in hoher Qualität im Handumdrehen erstellt, verteilt und direkt digital im Dokumenten Management System (DMS) archiviert. Auch Geräte zur mobilen Datenerfassung (MDE) verfügen immer häufiger über eine Kamerafunktion. Für mobil erstellte Fotos oder Videos ergeben sich damit noch viele weitere, lohnende Einsatzmöglichkeiten, und den digitalen Informationsfluss zu optimieren:

1. In der Logistik

Noch während der LKW an der Rampe steht, fällt dem Mitarbeiter im Wareneingang eine beschädigte Verpackung auf. Mit der Kamera in seinem MDE-Gerät oder Smartphone protokolliert er sofort den Mangel. Neben einer ramponierten Kartonage kann er so auch offensichtliche Defekte an der Ware oder falsche Lieferungen festhalten. Retouren und Ersatz lassen sich so umgehend – auch durch Sachbearbeiter im Backoffice – anfordern. Aber auch im Fall einer tadellosen Sendung helfen die schnellen Schnappschüsse: Eine rasch dokumentierte Bestätigung im Wareneingang sorgt für eine schnellere Verbuchung und verkürzt so Durchlaufzeiten.

2. Im Versand

Unmittelbar bevor die Ware das Haus verlässt, dokumentiert ein schnelles Foto: Die jetzt zu verladenden Produkte sind unversehrt, vollzählig und entsprechen der Bestellung. Sollte die Lieferung am Bestimmungsort unvollständig oder beschädigt ankommen, ist dank des „Beweisfotos“ zweifelsfrei klar: Der Schaden ist während des Transports entstanden. Haftungsstreitigkeiten kommen so erst gar nicht auf.

3. In der Fertigung

Auch in der Produktion lohnt es sich, bestimmte Fertigungsschritte in Bildern oder Videos festzuhalten. Qualität und Vollständigkeit lassen sich so leichter nachvollziehen. Das audiovisuelle Material liefert zudem die Grundlage für weitere Prozessoptimierung. Ist die Produktion abgeschlossen, kann ein Foto zur Fertigmeldung den Endzustand dokumentieren. Aber nicht nur das: Bilder aus der Fertigung sind auch in der Kundenkommunikation hilfreich. Zum Beispiel zeigen sie dem Kunden, wie weit seine individuelle Bestellung gefertigt ist, und steigern so die Vorfreude auf sein Wunschprodukt.

4. Im Projektmanagement

In komplexen Projekten, wie im Anlagenbau, helfen Bilder und Videos ebenfalls, den Zustand bestimmter Gewerke aufzunehmen und ihren Fortschritt festzuhalten. Das gilt für einzelne Projektphasen und erst recht für die Inbetriebnahme.

5. Beim Service

Servicetechniker im Außendienst stehen unter hohem Druck: Schließlich will der Kunde sein Problem möglichst schnell gelöst haben. Werden Folgearbeiten nötig, lohnt es sich, den aktuellen Zustand mit Text und Bild zu beschreiben. Denn hat der Kollege schon vor dem Einsatz zum Beispiel die Gebrauchsspuren vor Augen, kann er sich gezielter vorbereiten. Natürlich lässt sich mit Vorher-Nachher-Aufnahmen auch die geleistete Wartung besser protokollieren.

Von der digitalen Datei zum digitalen Prozess

Eine digitale Aufnahme allein macht noch keine Digitalisierung. Muss ein Mitarbeiter erst zu einem PC oder Terminal gehen, um Dateien hochzuladen, kostet das wertvolle Prozesszeit. Ebenso wie das Kopieren auf einen PC, sei es über den Austausch einer SD-Karte oder das Anschließen eines USB-Kabels. Umgekehrt gilt: Personen im Backoffice haben alle benötigten Informationen in der digitalen Akte direkt verfügbar – ohne Rückfragen und nahezu in Echtzeit. Selbst wenn je Vorgang nur Sekunden oder wenige Minuten gewonnen sind: Über einen Tag oder in einer Woche kommen hier schnell mehrere Stunden verschenkte Arbeitszeit zusammen. Für Unternehmen, die das volle Potenzial der Digitalisierung ausschöpfen wollen, geht es also nicht nur darum, Fotos möglichst zeitnah zu erstellen. Sie sollten auch darauf achten, dass sie die Bilder direkt vom mobilen Endgerät an nachgelagerte Stellen weitergeben können. Auch muss es möglich sein, die digitalen Medien an die jeweiligen Aufträge oder andere Belege anzuhängen.

Digitaler Informationsfluss: Zeitersparnis und Arbeitserleichterung

Die Mitarbeiter ersparen sich damit nicht nur mehrere Arbeitsschritte rund um das Hochladen. Auch die Geschwindigkeit und Transparenz im Prozess als Ganzes steigen. Kollegen können schneller reagieren und nachfolgende Tätigkeiten früher starten. Denn sie haben direkten Zugriff auf den digitalen Beleg inklusive sämtlicher Bilder und Videos und das im Fall einer integrierten Archivierung mit einem Dokumenten-Management-System noch über Jahre hinweg.

Quelle und weitere Informationen: proALPHA

Bei GIA Informatik wird eine Erneuerung fällig: Ein Grossteil der Infrastruktur ist bereits während fünf Jahren in Betrieb. Für die Grundkomponenten inklusive Ausbau, die ganze Serverinfrastruktur, den Speicherplatz (Storage), Erweiterungen und die Backup-Systeme suchte das Informatik-Unternehmen deshalb einen Lieferanten und führte deshalb eine Evaluation durch. «Als Gesamtanbieter entschieden wir uns für HPE Schweiz, die bis anhin bereits die Serverlandschaft zur Verfügung stellte», sagt René Lüscher, Leiter IT-Solutions und Mitglied der Geschäftsleitung GIA Informatik AG. Mit der Wahl eines einzigen Lieferanten für Server, Storage und Backup-Systeme verfolgte das Unternehmen mit Schwerpunkten Cloud Computing, IT-Services und SAP das Ziel, den Betrieb künftig einfacher sicherzustellen, sodass die verschiedenen Komponenten der Infrastruktur reibungsfrei miteinander funktionieren. Die Gesamtkosten der Infrastrukturerneuerung belaufen sich auf mehrere Millionen Schweizer Franken.

Zofingen durch Luzern abgelöst

Parallel dazu ersetzt GIA Informatik das bisherige Datacenter in Zofingen durch ein neues in Luzern, wie schon berichtet. «Die beiden Projekte verlaufen auf der Zeitachse synchron. Deshalb machten wir uns auf strategischer Ebene Gedanken, sie gemeinsam und integriert zu übergeben», erklärt René Lüscher. Das primäre Datacenter steht in Oftringen; hier befinden sich alle Systemklassen, die nach Verfügbarkeit klassifiziert sind. In Luzern sind desastertolerante Systeme in Betrieb.

Die Evaluation für das Grossprojekt startete im Herbst 2017. Im September 2018 fand die Vertragsunterzeichnung mit Carlo Giorgi, Managing Director HPE Schweiz, statt. Gleich im Anschluss löste GIA Informatik die Hardwarebestellung aus und liess die ganze Plattform von HPE Schweiz bis März 2019 inklusive sämtlicher Konfigurationen installieren. Um einen sicheren Betrieb sicherzustellen, wird sie in der Folge standardgemäss überwacht.

Bits und Bytes

Die Erneuerung umfasst 54 Hosts (Rechner), darauf laufen über 2000 virtuelle Server. Die Datenmenge beträgt insgesamt zwei Petabyte, was 2000 Terabyte entspricht. Das Backup beinhaltet 5,5 Petabyte; es ist in beiden Datacentern mit der gleichen Kapazität gespiegelt. Pro Datacenter wiegt die Backup-Hardware zwei Tonnen. Der Storage besteht ausschliesslich aus Flash-Speicher, konkret SSD; herkömmliche Festplatten gibt es keine mehr. «Der Speicher wächst stark, und die Datenhaltung wird immer effizienter. Dank einer Mehrleistung können wir die Host-Systeme halbieren. Bis anhin benötigten wir für die gleiche Leistung mehr als 104 Hosts», legt René Lüscher dar. Überdies setzt GIA Informatik für eine schnelle Anwendungsbereitstellung von virtuellen Rechen- und Speicherressourcen mit der neuen, softwaredefinierten Lösung HPE Synergy auf eine «composable» Infrastruktur.

Mehrwert für die GIA-Kunden

Der Einsatz der neusten Technologie von HPE bringt für die Kunden maximale Flexibilität und Innovation. Die neue IT-Infrastruktur gepaart mit dem Branchen-Know-how von GIA Informatik ermöglichen es, schnell und flexibel auf unterschiedlichste Kunden- und Marktanforderungen zu reagieren. Dank der neuen Plattform können zudem Innovationsprojekte wie beispielsweise Cloud, Big Data, Internet of Things, Virtual Desktop Infrastructure, SAP HANA etc. für und mit den GIA-Kunden vorangetrieben und stetig ausgebaut werden. Ein effizienterer Betrieb zu tieferen Kosten verschaffen dem Informatik-Dienstleister mehr Ressourcen für neue Projekte.

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