Die Spannung unter den rund 1000 Gästen in der Olma-Halle war greifbar, als die Vertreter der beiden letzten Finalisten auf der Bühne standen und darauf warteten, bis Andreas Gerber, Präsident des Swiss Venture Club (SVC), den Umschlag mit dem Namen des Gewinners öffnete. Von Moderator Marco Fritsche angesprochen, wie er sich fühle, meinte Reto Zürcher, VR und CEO von HB-Therm: „Es ist wunderbar, dass der erste Preis sicher an ein Unternehmen aus der Kunststoff-Industrie gehen wird.“ Er musste sich zwar letztlich seinem Mit-Finalisten Romeo Corvaglia, Inhaber und VRP der Corvaglia-Gruppe geschlagen geben, was er mit den Worten konstatierte: „Es fuxt einen schon etwas, dass es für uns knapp nicht gereicht hat, aber herzliche Gratulation an den Gewinner.“

Verschlusskappen für Weltkonzerne

Und dieser Gewinner heisst Corvaglia Holding AG. Das Unternehmen mit Sitz in Eschlikon (Thurgau) beliefert namhafte multinationale Grosskonzerne mit Verschlusslösungen für PET-Flaschen. «Aus dem Nichts hat Romeo Corvaglia eine Firma aufgebaut, die unsere Jury in ehrfürchtiges Staunen versetzt hat. Ihm und seinem Team ist es gelungen, eine global tätige Firma aufzubauen, mit heute 275 Mitarbeitenden, 18 Lehrlingen, mit hoch innovativen Produkten sowie Produktionszentren in der Schweiz, den USA und Mexiko», erklärte Jurypräsident Professor Thomas Zellweger, Direktor des Center for Family Business an der Universität St.Gallen, in seiner Laudatio für den Sieger. Das Unternehmen deckt die gesamte, vollintegrierte Prozesskette ab, von Verschlussdesign- und Entwicklung, Formenbau, Verschlussproduktion bis hin zu Applikation und technischem Support.

„Made in Ostschweiz“

Die zweitplatzierte HB-Therm AG produziert Temperiergeräte für den Spritzgiess-Prozess. Auch dieses Unternehmen sieht die Jury als «Hidden Champion». Besonders beeindruckt zeigte sich das Expertengremium vom «extrem engagierten Team» und dem «kompromisslosen Fokus auf Innovation und Qualität». Besonders erwähnenswert ist, dass das Unternehmen ausschliesslich am Standort in St.Gallen produziert und Insourcing als strategischen Eckpfeiler sieht.

Drittplatzierte ist die ebenfalls in St.Gallen beheimatete Namics AG. Namics gehört zu den führenden Fullservice-Digitalagenturen für E-Commerce, Websites & Portals sowie digitale Kommunikation. Als strategischer Partner im digitalen Wandel bietet der E-Business-Spezialist mit rund 500 Mitarbeitenden strategische Beratung, kreative Konzeption und technische Umsetzung aus einer Hand (siehe auch unser Interview mit CEO Bernd Schopp).

Belege für Innovationskraft der Schweizer Wirtschaft

Die weiteren Finalisten und Preisträger des Abends sind die Büchi Labortechnik AG (Flawil), die MS Direct Group AG (St.Gallen) und das Holzbau-Unternehmen Uffer AG (Savognin). In einem mehrstufigen Verfahren hatte die 13-köpfige Expertenjury aus einer Liste von gegen 150 Unternehmen die sechs Finalisten nominiert. Zur Auswahl standen Firmen aus beiden Appenzell, Glarus, Graubünden, St.Gallen und Thurgau.

Insgesamt durfte man an der Verleihung des Prix SVC Ostschweiz 2018 einmal mehr feststellen, dass es Schweizer Unternehmen immer wieder schaffen, in Nischen zur Weltspitze zu gehören. Alle die in den verschiedenen SVC-Regionen ausgezeichneten Firmen sind Beweis dafür, dass die Schweiz nicht zu Unrecht immer wieder die obersten Plätze von diversen Innovations- und Wettbewerbsfähigkeits-Rankings belegt.

www.swiss-venture-club.ch

Trotz der internationalen Ausrichtung vieler Unternehmen suchen Schweizer Firmen Mitarbeiter mit Vorliebe im Inland oder im deutschsprachigen Ausland: Nur 16 Prozent der Betriebe rekrutieren im europäischen Ausland, weltweit rekrutieren gerade einmal 15 Prozent. Dies zeigen die Ergebnisse des HR-Reports 2018, für den der Personaldienstleister Hays und das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) gemeinsam über 1000 Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt haben. Das diesjährige Schwerpunktthema lautet „Agile Organisation“.

Schweizer Unternehmen, die ausserhalb der eigenen Landesgrenze nach Mitarbeitern suchen, tun dies nach wie vor primär im deutschsprachigen Ausland (46 Prozent) und in Westeuropa (27 Prozent). Im gesamten deutschsprachigen Raum ist die Nachfrage nach Fachkräften aus Nord- und Südeuropa im Vergleich zum Vorjahr nur marginal angestiegen. Allerdings nimmt die Bedeutung der überregionalen und internationalen Rekrutierung bei wachsender Unternehmensgrösse zu.

Eine hohe Hürde auf dem Weg zu einer agilen Organisation stellen die Führung neuer Mitarbeiter und die Anpassung der Führungskultur dar. Dabei beklagt jeder Zweite hierzulande Befragte zu wenig Kommunikation als grössten Stolperstein für Führungskräfte – gefolgt von Schwierigkeiten bei der Wahl des richtigen Führungsstils und fehlender Zeit für Führungsaufgaben (beide 42 Prozent) sowie einer mangelnden Reduzierung der Mitarbeiterkontrolle (40 Prozent).

Quelle: www.hays.ch

Im Bewusstsein vieler Unternehmen hat die agile Organisation schon eine hohe Bedeutung. Dies zumindest sagen 51 Prozent der Befragten des HR-Reports 2018, der regelmässig zentrale HR-Fragestellungen in Organisationen untersucht. Interessant: Je jünger die Befragten sind und je höher ihre hierarchische Position ist, als umso höher wird ihre Bedeutung angesehen. Im Laufe der nächsten drei Jahre wird ihr Stellenwert deutlich auf 69 Prozent zunehmen.

Allerdings werden die vorhandenen agilen Methoden gegenwärtig nur sporadisch genutzt: Gerade mal 19 Prozent der Befragten nutzen Design Thinking und nur 11 Prozent setzen Scrum ein. Dies zeigen die Ergebnisse des diesjährigen Reports, den Hays und das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) gemeinsam erstellt haben. Befragt wurden über 1000 Organisationen. Das diesjährige Schwerpunktthema lautet „agile Organisation“.

Vor allem ihre höhere Flexibilität (55 Prozent) und ihre Schnelligkeit (51 Prozent) sprechen für die agile Organisation im Gegensatz zur klassischen Linienorganisation. Auf dem Weg dorthin gibt es jedoch noch grosse Hürden. Als grösste Spannungsfelder zwischen den beiden Organisationsformen nennen die Befragten in erster Linie die Klärung von Verantwortlichkeiten (31 Prozent), die Neuausrichtung vorhandener Prozesse und Strukturen (28 Prozent) sowie das mangelnde Vertrauen (26 Prozent) innerhalb der Organisation.

Gerade in der Unternehmenskultur muss sich daher noch einiges ändern. Die kulturellen Topthemen, an denen Organisationen zu arbeiten haben, lauten: Mitarbeiter müssen künftig mehr Verantwortung (33 Prozent) übernehmen, eine höhere Fähigkeit zur Selbstorganisation in Teams entwickeln sowie mit kritischen Themen offener umgehen (jeweils 32 Prozent).

Quelle: www.hays.ch

Lesen Sie zum Thema „Agile Methoden“ auch unseren Bericht in ORGANISATOR 12/2017.

Die aktuellen Zahlen des schillingreport machen deutlich, dass die Privatwirtschaft der Gender-Diversity-Pipeline weiterhin grosse Aufmerksamkeit beimessen muss. «Im Alltag erlebe ich immer stärker, dass Frauen und Männer die Familienarbeit teilen wollen. Auch die Forderung von Männern nach modernen Arbeitszeitmodellen wird zunehmend spürbar. Es wird selbstverständlich, dass sowohl Frauen als auch Männer Karriere machen. Dies wird sich auf die Gender-Diversity-Pipeline und somit die Entwicklung der Frauenanteile auf allen Stufen auswirken», sagt Guido Schilling. In den Geschäftsleitungen ist aber nicht nur der Frauenanteil, sondern auch jener der ausländischen Manager rückläufig. Deren Anteil sinkt von 45 % auf 44 %. Der Ausländeranteil unter den Neuen beträgt 38 %, letztes Jahr waren es noch 64 %. «Wenn die Babyboomer in zehn Jahren aus dem Arbeitsmarkt austreten und weder genügend Frauen noch ausländische Manager als Talente zur Verfügung stehen, droht uns ein akuter Führungskräftemangel an der Spitze der Unternehmen», sagt Schilling.

Gender Diversity in der Geschäftsleitung bleibt ein Generationenprojekt

Unter den neuen Geschäftsleitungsmitgliedern finden sich nur noch 8 % Frauen, ein herber Rückschlag nach dem letztjährigen Rekordstand von 21 %. 11 Frauen haben die Geschäftsleitungen verlassen, nur 9 sind nachgerückt. Daraus resultiert eine Abnahme des Frauenanteils im Gesamtsample von 8 % auf 7 %. Bei genauerer Betrachtung fällt auf, dass 59 % der untersuchten Unternehmen aktuell keine Frau in ihrer Geschäftsleitung beschäftigen. Während 67 % der neuen Männer inner- halb des Unternehmens in die Geschäftsleitung aufgestiegen sind, sind es bei den Frauen nur 22 %. «Nach wie vor bin ich überzeugt, dass eine bessere Geschlechterdurchmischung ein Generationenprojekt ist. Die Unternehmen investieren in zukunftsfähige Programme, welche die Vereinbarkeit von Familie und Karriere für beide Geschlechter ermöglichen. Dies ist ein zunehmend wichtiges Element der Arbeitgeberattraktivität und wird zu einer breiteren Gender-Diversity-Pipeline führen. Ich bin sicher, dass wir bereits in 5 Jahren erste messbare Effekte sehen werden», so Schilling.

Frauenanteil in Verwaltungsräten auf hoffnungsvollem Weg – trotzdem grösserer Effort notwendig

Unter den neuen Verwaltungsräten finden sich 25 % Frauen, was zu einem Anstieg von 17 % auf 19 % führt. «Das stimmt positiv, doch die Bemühungen reichen nicht aus. In den kommenden Jahren muss die Wirtschaft den Frauenanteil im Verwaltungsrat jährlich um mindestens 3 Prozentpunkte erhöhen, um die Forderungen der Politik nach 30 % bis 2022 zu erfüllen», sagt Schilling. Und weiter: «Es ist notwendig, dass sich die Unternehmen klare Ziele setzen, Massnahmen definieren und die Auswirkungen überwachen. Wirtschaft und Politik müssen sich bewusst werden, dass ein Verwaltungsrat durchschnittlich über 10 Jahre im Amt ist, bevor er abtritt. Jede Erneuerung muss deshalb darauf abzielen, neben Männern vor allem Frauen ins Nominationsverfahren einzuladen. Verfolgt die Wirtschaft dies konsequent, ist das Ziel von 30 % Verwaltungsrätinnen aus meiner Sicht innerhalb der geforderten Frist erreichbar.»

Vergleich SMI und DAX – Frauenquote in Deutschland zeigt Wirkung

Seit 2016 sind kotierte Unternehmen in Deutschland zu einer Frauenquote in ihren Aufsichtsräten verpflichtet. Entsprechend ist auch der Frauenanteil in den DAX-Aufsichtsräten mit 32 % (30 % im Vorjahr) deutlich höher als in den SMI-Verwaltungsräten mit 23 % (21 % im Vorjahr). Der Frauenanteil unter den Neuen liegt im DAX bei 48 %, im SMI sind es 30 %. In den DAX-Vorständen klettert der Frauen- anteil von 10 % auf 13 %, unter den Neuen beträgt der Frauenanteil 30 %. Im SMI liegt der Frauenanteil nach wie vor deutlich tiefer. Unter den Neuen finden sich 10 % Managerinnen, weshalb der Frauenanteil in den SMI-Geschäftsleitungen nur von 8 % auf 9 % steigt.

Öffentlicher Sektor macht vor, was die Politik von der Wirtschaft fordert

Der öffentliche Sektor entwickelt sich erfreulich mit 16 % (14 % im Vorjahr) weiblichen Topkadern. Dies resultiert dank 27 % Frauen unter den Neuen. Was macht der öffentliche Sektor besser als die Privatwirtschaft? «Der öffentliche Sektor bietet die richtigen Rahmenbedingungen wie sinnvolle Arbeitszeitmodelle und geregeltere Arbeitszeiten, was die Vereinbarkeit von Familie und Karriere fördert. Gleichzeitig profitiert er von einer breiteren Gender-Diversity-Pipeline als der private Sektor», sagt Schilling. Die Durchlässigkeit zwischen privatem und öffentlichem Sektor nimmt weiter zu: 49 % (47 % im Vorjahr) der Topkader verfügen über Berufserfahrung aus dem Privatsektor.

Gender-Diversity-Pipeline

Für die Gender-Diversity-Pipeline des schillingreport 2017 stellten 113 der 250 wichtigsten Schweizer Unternehmen ihre Daten zur Verfügung. Diese Zahlen werden im Zweijahresrhythmus das nächste Mal 2019 erhoben. In diesem Sample finden sich im Privatsektor 10 % Frauen in den Geschäftsleitungen, 14 % im Topmanagement und 21 % im Middle Management. Diese Frauen bilden die Pipeline für künftige Spitzenpositionen. Der Public Sector verfügt mit 22 % Frauen im Topmana- gement und 24 % im Middle Management über eine breitere Gender-Diversity- Pipeline. Der schillingreport 2018 umfasst die 118 grössten Arbeitgeber der Schweiz sowie den Bund und alle 26 Kantone. Entsprechend wurden 882 Geschäftsleitungs-, 816 Verwaltungsratsmitglieder sowie 1034 Führungskräfte des öffentlichen Sektors (Amtsleiter/innen, Generalsekretäre, Generalsekretärinnen und Staatsschreiber/ innen) in die Untersuchung einbezogen.

www.schillingreport.ch

Laut Untersuchungen des Business Engineering Institute St. Gallen halten über 90% der Befragten Blockchain- und Distributed Ledger-Technologien (DLT) für hoch relevant und nachhaltig. Noch relativ wenige Unternehmen haben jedoch mit konkreten Umsetzungen begonnen und weit unter 10% verfügen über fertige Lösungen. Meist finden die Aktivitäten auf Ebene einzelner, siloartiger Prototypen oder Konzepte statt. Die Gründe hierfür sind: Unsicherheit bei der Potenzialabschätzung einzelner Anwendungsfälle, der Mangel an internem Know-How, die hohe Komplexität der Technologie und das Fehlen entsprechender Kooperationen in Ecosystemen. Genau bei diesen Herausforderungen setzt das Kompetenzzentrum an.

Blockchain-Umsetzung ist mehr als das Bauen von Prototypen

Der Anspruch des Kompetenzzentrums Blockchain Ecosystems ist es, den systematischen und langfristig erfolgreichen Umgang mit Blockchain bzw. DLT in Unternehmen zu gestalten. Im Zentrum stehen die Erarbeitung neuer Geschäftsmodelle, die Entwicklung von Anwendungsfällen, Strategien und Roadmaps für den Umgang mit Blockchain im Unternehmen und das Heranführen der Teilnehmer an die zur Umsetzung notwendigen Technologien. Konkrete Implementierungen ermöglichen den „anfassbaren” Transfer in die teilnehmenden Unternehmen.

CC Blockchain Ecosystems – Community für erfolgreiche Umsetzung

Das Kompetenzzentrum Blockchain Ecosystems bringt praxisorientierte Wissenschaftler und ausgewählte Unternehmen in einer branchenübergreifenden und langfristig angelegten Community zusammen. Im ersten Zyklus (2018-2020) wird ein umfassendes Methodenset zur Etablierung Blockchain-basierter Geschäftsmodelle und Innovationen erarbeitet. Zwecks Knowhow-Transfer und Impulsgenerierung begleiten gemeinsame sowie dedizierte PoC‘s (Proof-of-Concepts) die Aktivitäten.

Die übergreifende Zielsetzung des Kompetenzzentrums liegt in der Ausstattung der Community-Teilnehmer mit allen Werkzeugen, welche für eine nachhaltige und erfolgreiche Umsetzung von Blockchain/DLT im eigenen Unternehmen notwendig sind. Hierzu gehören neben fundiertem Fachwissen sowie durchgängigen Gesamtmodellen und POCs auch ein ständig aktueller Überblick über neue Trends und Entwicklungen und ein intensiver Austausch in der Community.

Weitere Informationen zum Kompetenzzentrum: www.cc-blockchain.com

30 Prozent der Unternehmensnachfolgen in der Schweiz scheitern. Gut 5’000 Unternehmen werden somit jedes Jahr liquidiert statt weitergeführt. Das sind täglich 14 KMU, die aufgrund einer fehlenden Nachfolgelösung schliessen. In Arbeitsplätzen gesprochen sind es über 400’000, die von einer mehr oder weniger akuten Nachfolgesituation betroffen sind. Das entspricht in etwa der Einwohnerzahl des Kantons Luzern (Vgl. Nachfolge-Studie KMU Schweiz 2017, https://www.bisnode.ch/ueber-bisnode/ueber-uns/presse-und-pr/nachfolge-studie-kmu-schweiz-2017/).

Kostenlose Gespräche rund um die Unternehmensnachfolge

Carla Kaufmann (Bild), erfahrene Expertin im Bereich der Unternehmensnachfolge, beobachtet diese negative Entwicklung seit acht Jahren. Weil zuschauen bekanntlich nichts verändert, initiierte sie das Projekt «NachfolgeBus». Mit 12 versierten Expertinnen und Experten tourt die Inhaberin der Companymarket AG in diesem Jahr erstmals quer durch die Deutschschweiz und bietet KMU-Unternehmern kostenlose qualifizierte Gespräche rund um den gesamten Nachfolgeprozess. «Wenn sich die Schweizer Wirtschaft weiterhin so ausgeprägt wie seit geraumer Zeit auf die unternehmerische Startup-Phase fokussiert, anstatt in mindestens gleichem Masse in das Wachstum und vor allem die Nachfolge für bestehende Unternehmen zu investieren, erleidet unsere Wirtschaft einen fundamentalen Substanzverlust. Anders gesagt: die Schweiz fährt ihre Substanz an die Wand. Als wir vor acht Jahren die Plattform Companymarket übernommen haben, hatten wir jährlich 30 Prozent Unternehmen aus dem Industriesektor auf der Plattform. Heute sind wir weit unter 10 Prozent. Wir haben deindustrialisiert. Diese Tatsache wird allerdings, so meine ich, sträflich ignoriert», konstatiert Carla Kaufmann.

Dringlichkeit schärfen

Genau hier setzt ihr Projekt «NachfolgeBus» an. Dahinter steht einerseits die Absicht, die allgemeine Aufmerksamkeit für die Dringlichkeit der Unternehmensnachfolge zu schärfen. Zum anderen geht es darum, KMU-Inhaberinnen und -Inhaber bzw. potenzielle Käufer und Verkäufer zur aktiven Auseinandersetzung mit dem Thema Nachfolge zu motivieren. Denn Schweizer KMU sollen erhalten werden. «Irgendwann werden die Leute verstehen, dass wir nicht nur in die Software von Robotern investieren sollten, sondern auch ins Gehäuse», so Kaufmann weiter. Sechs Stationen stehen ab dem 24. Mai bis 28. Juni auf dem Tourprogramm. Die Route des «NachfolgeBus» führt von Chur über Zürich nach Aarau, Basel und Bern bis ins Herz der Schweiz, nach Schwyz. Kurzreferate und Podiumsgespräche mit Vertreterinnen und Vertretern aus der regionalen Politik und Unternehmen liefern aktuelle ergänzende Impulse. Der abschliessende Apéro und Grill bietet Gelegenheit zur Fortsetzung des Austauschs mit den anwesenden Expertinnen und Experten.

Positive Resonanz und Unterstützung aus den Regionen

Kantonale Organisationen wie Standort- und Wirtschaftsförderungen, Handelskammern und Gewerbevereine begrüssen das Projekt «NachfolgeBus» und agieren als zusätzliche Multiplikatoren in ihren Regionen. Sowohl finanzielle wie ideelle Unterstützung erhält die gross angelegte Initiative von verschiedenen Finanzinstituten sowie namhaften KMU – eines davon mit 324-jähriger Firmengeschichte. Vertreterinnen und Vertreter aus Politik und Unternehmen beleben im Rahmen des Tourprogramms mit aktuellen Aspekten und Best Practice Beispielen die Diskussion rund um den Nachfolgemarkt. Es wird spannend.

Wichtiges in Kürze

Kurzprogramm – der NachfolgeBus ist jeweils von 9 bis 20 Uhr vor Ort:

• Von 9 bis 17 Uhr: Kostenlose Einzelgespräche mit den Expertinnen und Experten
• Ab ca. 16 Uhr: Kurzreferate und Podiumsgespräche mit regionalen Vertreterinnen und Vertretern aus Politik und Unternehmen
• Von 18.30 bis 20 Uhr: Apéro und Grill

Alle Tourstationen 2018 im Überblick:

• 24. Mai: Chur
• 31. Mai: Zürich
• 5. Juni: Aarau
• 14. Juni: Basel
• 21. Juni: Bern
• 28. Juni: Schwyz

Der Experten-Circle:

• Franziska Müller-Tiberini, Familienunternehmen.ch AG
• Petra Ducksch, DTK Rechtsanwälte
• Carla Kaufmann, Companymarket AG
• Giacomo Garaventa, Nachfolger.ch
• Hans-Peter Ruepp, Ruepp & Partner AG
• Fabian Rudin, Business Transaction AG
• David Dahinden, BDO AG
• Christoph Brunner, OBT AG
• Dr. Jean-Luc Cornaz, Partnerinvest/Citecs AG
• Richard Jauch, KMU Diamant Consulting AG
• Daniel Burkhalter, Nachfolgepool Schweiz GmbH
• Stephan Illi, Consulta AG
• Hans-Jürg Domenig, Ansatz Firmennachfolge GmbH
• Marco Tunesi, VZ VermögensZentrum AG

Weitere Informationen: www.nachfolgebus.ch

„Die Rekrutierungsprozesse der Schweizer Unternehmen dauern zu lang, wodurch ihnen die besten Bewerber verloren gehen. Denn Top-Kandidaten entscheiden sich für andere Stellen, wenn sich der Bewerbungsprozess zu sehr in die Länge zieht. In der Folge werden weniger geeignete Mitarbeiter eingestellt, wodurch auf lange Sicht die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gefährdet wird.“ Dies sagt Sven Hennige, Senior Managing Director bei Robert Half.

Kandidaten wollen schnell Klarheit

Unternehmen mit langen und komplizierten Bewerbungsverfahren haben schlechte Karten im harten Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte. Kandidaten wünschen sich schnelle und einfache Rekrutierungsprozesse und sortieren potentielle Arbeitgeber, die zu langsam sind, rasch aus. Das zeigt die Arbeitsmarktstudie des Personaldienstleisters Robert Half. Mit diesen Kardinalfehlern werden die besten Bewerber vergrault: späte Rückmeldungen zum aktuellen Stand im Einstellungsverfahren, schlechte Kommunikation und zu lang hinausgezögerte Entscheidungen (siehe Tabelle unten). Über die Hälfte (58 %) der Befragten verliert sogar ganz das Interesse an der Stelle, sobald der Bewerbungsprozess zu lange dauert.

Quelle: Robert Half, Arbeitsmarktstudie 2017, Befragte: 500 Arbeitnehmer in der Schweiz; Mehrfachnennungen möglich

Lange Rekrutierungsprozesse senken die Produktivität

Entscheiden sich Kandidaten aufgrund von Frustration im Bewerbungsprozess gegen die vakante Position, führt das wiederum zu starker Belastung bei den verbleibenden Mitarbeitern. Es folgen höhere Krankenstände, steigende Arbeitsunfähigkeitsquoten und Umsatzeinbußen. Dennoch zeigt die Arbeitsmarktstudie von Robert Half, für die Personaler aus 100 Unternehmen befragt worden sind, dass die Zeitspanne zwischen der Ausschreibung einer vakanten Stelle bis zur Einstellung des neuen Mitarbeiters nicht sinkt, sondern immer größer wird. Bei 54 % der Betriebe hat sich dieser Prozess zwischen 2013 und 2016 verlängert. 80 % der Unternehmen suchen bis zu drei Monate nach Mitarbeitern für ihre Teams. Bei Stellen mit Führungsverantwortung dauert es sogar noch länger. „Dagegen ist eine Stellenbesetzung bei Unternehmen, die ihre Recruiting-Prozesse optimiert haben, innerhalb von sechs Wochen erfolgreich erledigt“, so Hennige.

„Die Schweizer Unternehmen müssen ihre Recruiting-Strategien und -Prozesse überdenken und effizienter gestalten. Sehr häufig ist der Bewerbungsablauf zu kompliziert, zu viele Personen sind involviert, Entscheidungen und Budgetfreigaben dauern zu lang“, sagt Hennige. „Schlanke Prozesse gewährleisten ein schnelleres Recruiting und sind zudem kostengünstiger. Im Kampf um die besten Kräfte sollten Unternehmen darauf achten, den Wunsch der Bewerber nach Geschwindigkeit und Einfachheit zu erfüllen.“

www.roberthalf.ch

Eine neue Umfrage von Roland Berger zeigt, wo es bei Handelsunternehmen noch am meisten fehlt: 80 Prozent der Unternehmen haben immer noch keine klare Kanal- und Omnichannel-Strategie. Sieben von zehn Befragten schätzen ihre Kompetenz in diesem Feld als unzureichend ein. Und satte 78 Prozent der Händler sind nicht in der Lage, eine nahtlose Einkaufserfahrung (Customer Journey) zwischen On- und Offline-Kanälen anzubieten. Für die Studie mit dem Titel „Die Omnichannel-Lüge“ wurden rund 100 Handelsunternehmen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich befragt.

Omnichannel in der Schweiz „eine grosse Baustelle“

„Omnichannel ist für viele Schweizer Handelsunternehmen eine grosse Baustelle, welche sich häufig erst in einer frühen Konzeptphase befindet“, sagt Matthias Hanke, Roland Berger-Partner in Zürich. Hanke sieht neben den oben erwähnten Themen die grösste Herausforderung im Hinblick auf Effizienz, Zuverlässigkeit und Effektivität des ‚Fulfillments‘. „Häufig liegen nur limitiert skalierbare Konzepte vor bezüglich der strategischen Ausgestaltung der letzten Meile und der dafür notwendigen Partnerschaften“, ergänzt Hanke.

Unterschiedlicher Reifegrad bei der Kanalstrategie

Für die aktuelle Studie haben die Roland Berger-Experten Unternehmen aus den Bereichen Lebensmitteleinzelhandel, Textileinzelhandel, Elektrofachhandel sowie Versand- bzw. Online-Handel befragt. Aus den Antworten lassen sich vier verschiedene Reifestufen bezüglich der Kanalintegration kategorisieren:

• Die Champions: Nur 4 Prozent der Teilnehmer zählen zu den Champions. Sie zeichnen sich durch eine Vielzahl möglicher Kunden-Touchpoints, einen hohen Anteil des Online-Geschäfts am Umsatz und eine stark integrierte Customer Journey aus.
• Die Vorreiter: Dazu gehören 16 Prozent der befragten Unternehmen.Sie sind zwar fortgeschritten in ihrem Multichannel-Ansatz, allerdings verspüren sie noch nicht den Druck, alle Vertriebskanäle zu aktivieren. Denn der Online-Anteil in ihrer Produktkategorie ist noch gering.
• Die Mitläufer: Mit 48 Prozent der Befragten ist dies die grösste Gruppe. Diese Handelsunternehmen weisen noch Defizite auf; sie sind noch nicht richtig fit für eine erfolgreiche Omnichnannel-Strategie.
• Die Nachzügler: Einem Drittel der Handelsfirmen fehlen die Voraussetzungen für eine Vertriebsstrategie über alle Kanäle noch komplett; und das, obwohl der Wettbewerb stark zunimmt – vor allem im Online-Bereich. Hier ist der Handlungsbedarf besonders hoch.

Wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Vertriebsstrategie

Damit Unternehmen die Omnichannel-Reife erreichen können, sind wichtige Voraussetzungen unverzichtbar. Dazu zählt zum Beispiel eine entsprechende Unternehmenskultur: „Firmen sollten interne Silos aufbrechen, die Abteilungen und Vertriebswege voneinander getrennt halten. Nur so kann sich ein kanalübergreifendes Denken etablieren und zum Unternehmenserfolg beitragen“, empfiehlt Roland Berger-Partner Tobias Göbbel.

Ausserdem sollten die Rollen und Strategien der verschiedenen Kanäle klar definiert sein, um Überschneidungen zu vermeiden. Sehr wichtig ist zudem, dass Firmen starke Kompetenzen in den Bereichen Daten, Programmierung und Marketing aufbauen und für eine durchgängig digitalisierte Wertschöpfungskette sorgen. „So können Handelsunternehmen die Wünsche ihrer Kunden besser verstehen und mit entsprechenden Produkten, Informationen und Vertriebsmodellen erfüllen“, fasst Tobias Göbbel zusammen.

www.rolandberger.ch

Arbeitsalltag vieler Führungskräfte und Projektmitarbeiter. Kaum ist ein Meeting beendet, steht die nächste „Sitzung“ im Kalender. Und kaum ist diese vorbei, ist erneut eine Besprechung anberaumt. Mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit verbringen viele Führungskräfte in Meetings. Ähnlich ist dies bei Projektleitern.

Diese „Meeting-itis“ hat Ursachen. Je enger die Mitarbeiter eines Unternehmens zusammenarbeiten, umso größer ist der Abstimmungsbedarf. Und: Je schneller sich das Unternehmensumfeld wandelt, umso häufiger muss die Führungsmannschaft sich auf neue Problemlösungen verständigen. Doch viele Meetings könnten ersatzlos gestrichen werden, wenn die verbleibenden effektiver gestaltet würden. Zudem könnte ihre Dauer verkürzt werden, wenn sie nicht zuweilen so unstrukturiert wie Kaffeekränzchen verliefen. Deshalb zur Erinnerung: Meetings sind Arbeitstreffen, bei denen bestimmte Ziele erreicht werden sollen – in möglichst kurzer Zeit. Entsprechend sollten sie gestaltet sein. Hierfür einige Tipps.

Tipp 1: Agenda erstellen und Ziele definieren

Das erscheint selbstverständlich. Ist es aber nicht. Oft sagt bei Meetings ein Teilnehmer, kaum sind die geladenen Personen im Raum: „Lasst uns loslegen. Ich muss noch …“ Und weil dies bei den anderen ähnlich ist, stürzen sich alle auf das erstbeste Thema. Wild debattieren sie darüber, ohne vorab zu klären:

• Was müssen wir besprechen?
• Welches sind die wichtigsten/dringlichsten Themen?
• Welche Ziele wollen/können wir erreichen?
• Welches Vorgehen ist sinnvoll?

Entsprechend unstrukturiert verläuft das Gespräch. Erstellen Sie deshalb zu Beginn jedes Meetings eine Agenda. Und erörtern Sie das Vorgehen, und stellen Sie zur Orientierung einen Zeitplan auf.

Tipp 2: die „Tops“ vorab kurz durchgehen

Das wird oft vergessen – speziell dann, wenn vor dem Meeting schon andere stattfanden. Dann nimmt der Leiter der Besprechung meist an: Allen ist klar, worüber wir sprechen. Und völlig überrascht ist er, wenn plötzlich ein Teilnehmer zum Beispiel sagt: „Ich dachte, wir sprächen heute über das Thema …“. Gehen Sie deshalb zu Beginn eines Meetings mit den Teilnehmern die Tops, also Tagesordnungspunkte, durch. Sorgen Sie dafür, dass Einigkeit über die Inhalte und Zielsetzungen besteht, und ändern Sie, sofern nötig, die Agenda.

Tipp 3: die Reihenfolge der Themen klären

Das ist nötig, weil die Themen oft zusammenhängen. So erübrigt es sich zum Beispiel, über Investitionen zu debattieren, wenn der Finanzbericht zeigt: Unsere Kasse ist leer. Doch auch, wenn die Themen nicht zusammenhängen, sollten Sie mit den Teilnehmern klären: In welcher Reihenfolge besprechen wir sie? Denn aufgrund ihrer Position im Unternehmen messen die Anwesenden ihnen eine unterschiedliche Bedeutung bei. Deshalb besteht, wenn Sie nicht abstimmen, was als Erstes und was später behandelt wird, die Gefahr: Einige Teilnehmer sind sauer, weil „ihre“ Themen am Schluss erörtert werden. Und restlos verärgert sind sie, wenn „ihre“ Themen, weil die Zeit knapp wird, am Ende nur noch im Schnelldurchgang behandelt oder gar vertagt werden. Entsprechend gering ist nach dem Meeting ihre Motivation, Beschlüsse umzusetzen.

Tipp 4: Medien nutzen und Zwischenergebnisse fixieren

Bei vielen Meetings kommen solche Präsentationsmedien wie Flipcharts, (Moderations-)Tafeln und Projektoren nur zum Einsatz, um die Teilnehmer beispielsweise über die Ergebnisse zwischenzeitlicher Arbeitstreffen zu informieren. Beim Ausarbeiten der Vorschläge und Erörtern ihrer Vor- und Nachteile stehen die Medien jedoch ungenutzt in der Ecke. Die Folge: Endlose Debatten, bei denen immer wieder dieselben Argumente vorgetragen werden. Sei es, weil die Zwischenergebnisse nicht festgehalten wurden oder die Teilnehmer die Zusammenhänge nicht „vor Augen“ haben.

Tipp 5: Festhalten, wer was bis wann tut

Oft wird in Meetings irgendwann die Zeit knapp, und die Teilnehmer blicken immer häufiger auf die Uhr. Entsprechend hastig erfolgt die Maßnahmenplanung, weil jeder denkt: Den anderen wird schon klar sein, was es zu tun gilt. Die Folge: Vieles, von dem alle denken, es sei beim nächsten Meeting erledigt, ist dann nicht erledigt. Auch weil ohne Maßnahmenplan zwischenzeitlich kein Check möglich war, ob die nötigen Initiativen ergriffen wurden. Entsprechend mies ist beim nächsten Meeting von Anfang an die Stimmung. Denn jeder denkt: Jetzt müssen wir darüber erneut debattieren.

Tipp 6: Feedback geben und einholen

Weil bei vielen Meetings die Zeit aus dem Ruder läuft, eilen die Teilnehmer am Schluss auseinander wie eine aufgeschreckte Rinderherde. Weder werden sie für ihre Arbeit gelobt, noch werden sie auf Dinge hingewiesen, die nicht optimal verliefen. Kurz: Es erfolgt weder eine Zusammenfassung dessen, was geleistet und erreicht wurde, noch eine „Manöverkritik“. Die Folge: Jeder kehrt an seinen Arbeitsplatz zurück und hat in der Hektik des Alltags schnell das Besprochene vergessen. Und beim nächsten Meeting heißt es dann „The same procedure as…“.

Zum Autor: Dr. Albrecht Müllerschön ist Inhaber der Müllerschön Managementberatung, Starzeln in Baden-Württemberg (Internet: www.muellerschoen-beratung.de).

Bei den einen macht das Personal am Morgen zuerst Fitness, bei den anderen realisieren Lernende Projekte von A – Z, arbeitet das Personal flexibel Teilzeit oder wird bei Schwierigkeiten speziell betreut. Andere Firmen haben ihre Abläufe mithilfe der Digitalisierung neu ausgerichtet, sind schneller und reibungsloser unterwegs. Manche Betriebe nutzen Solartechnologie in der Werkstatt und Mobilität, sind energieautonom oder verfolgen ein Energieprojekt mit Wasserstoff. Vorbildlichen Bausinn beweisen alle Unternehmen, indem sie ihre Stärken nicht nur auf die Fachkompetenz ausrichten, sondern das «Rundumpaket» der Firma laufend weiter entwickeln – und das in einem hart umkämpften Markt, in dem Auftraggeber nicht selten immer mehr Leistungen zu sinkenden Preisen verlangen. Trotzdem gelingt es den ausgezeichneten Unternehmen mit vorbildlichem Bausinn, wirtschaftliche und soziale Aspekte gleichermassen hoch zu gewichten.

Baustein für die Wirtschaft und die duale Berufsbildung

Christine Davatz, für Bildungspolitik verantwortliche Vizedirektorin des Schweizerischen Gewerbeverbandes sgv sowie seit 20 Jahren Delegationsleiterin an den WorldSkills, lobte: «Hier erhalten Firmen Wertschätzung, die meist nicht im Rampenlicht stehen, sich aber jahrein, jahraus engagieren, Wertschöpfung generieren, Arbeitsplätze schaffen und erhalten und sich für ihre Mitarbeitenden und die Jungen in der Ausbildung einsetzen. Als eine der grössten Branchen ist der Bau nicht nur ein ganz wichtiger Baustein für die wirtschaftliche Entwicklung unseres Landes, sondern auch für die duale Berufsbildung. Im «Wohlstandsgebäude» der Schweiz belegen Wirtschaft und Berufsbildung ganze «Etagen», die zudem durch viele «Treppen» miteinander verbunden sind. Als Vertreterin des Dachverbandes der KMU Wirtschaft kann ich nur allen herzlich danken, und zurufen: Macht bitte weiter so, auch wenn es nicht immer ganz einfach ist – sowohl im politischen wie auch im wirtschaftlichen Umfeld.»

Die Menschen hinter den Brücken, Tunneln, Bahngleisen, Museen…

Christoph Andenmatten, Präsident von bausinn.ch und Direktor von AM Suisse, betonte bei der Begrüssung: «Unternehmen im Bau verwirklichen sich sehr oft durch ihre fertigen Produkte – die Gebäude, die Wohnungen, das Museum, die Mehrzweckhalle, das Hotel… Und wirklich erzählen die Gebäude, die Tunnel, die Bahngleise, die Brücken, die Sportstadien und die Wintergärten spannende Geschichten. Doch die Menschen, die diese Produkte gebaut haben, verschwinden dabei oft aus dem Blickfeld. Das möchten wir von bausinn.ch ändern. Deshalb hat bausinn.ch zum zweiten Mal den Wettbewerb für Unternehmen mit vorbildlichem Bausinn ausgeschrieben. Nicht das spektakuläre Jahrhundertereignis wurde gesucht, sondern das besondere Engagement, das spezielle Projekt, die innovative Firmenidee.»

Dachdecker, Gerüstbauer, Gipser, Maler, Maurer, Metallbauer und Schweisstechniker

Die 30 Unternehmen mit vorbildlichem Bausinn kommen aus sechs Baubranchen. Sie bilden Dachdecker, Fassadenbauer, Gerüstbauer, Gipser, Maler, Maurer und Metallbauer oder Metallbaukonstrukteure aus. Oft setzen sie Schweisstechnik ein, ohne die heute im Bau Vieles nicht mehr zustande käme. Gemeinsam ist ihnen, dass hinter dem Erfolg und dem Tun begeisterte und leidenschaftliche Menschen stehen, die ihre Sache gut machen wollen und nicht aufgeben, bis es soweit ist. Der Präsident von bausinn.ch: «Unternehmen mit vorbildlichem Bausinn gehen Risiken ein, starten Projekte und lancieren Produkte. Sie stossen auf Widerstand und manchmal scheitern sie auch. Doch immer wieder lernen sie. Damit hören sie einfach nicht auf. Sie machen weiter, bis sich der Erfolg einstellt. Denn das ist bezeichnend für den Bau. Ob das Haus wackelt, der Verputz bröckelt, es im Dachgeschoss zieht, es im Wintergarten reinregnet, der Turm schief ist, die Schweissnaht Risse aufweist, die Brücke zu kurz ist – das lässt sich nicht verbergen. Im Bau sind Fakten von Fake deutlich zu unterscheiden! Deshalb heisst vorbildlicher Bausinn, ein Gebäude so zu bauen, dass es den Benutzern und den Erbauern jahrzehntelang Freude macht. Vorbildlicher Bausinn bedeutet aber auch, den bauenden Menschen Wertschätzung zu schenken, für ihre Sicherheit, ihre Gesundheit und ihre Zufriedenheit zu sorgen. Vorbildlicher Bausinn erfordert den Zukunftsblick, die Offenheit für neue Materialien, Methoden und Werkzeuge sowie neue Chancen jenseits der Grenzen – geographisch, technisch, zeitlich.»

Die ausgezeichneten Unternehmen in der Deutschschweiz

Bern

• Jakob AG, 3414 Oberburg, gipsundfarbe.ch, Maler/Gipser
• Pagram Oey AG, 3573 Oey, pagram.ch, Maler/Gipser
• Peter Spring AG, 3645 Gwatt, peterspring.ch, Maler/Gipser

Wallis

• AS Gerüste AG, 3920 Zermatt, schallergroup.ch, Gerüstbau

Solothurn

• Metallbau Werren + Lehmann GmbH, 4552 Derendingen, metall-bau.ch, Metallbau
• Kamber Gerüste GmbH, 4617 Gunzgen, kamber-gerueste.ch, Gerüstbau

Aargau

• Vanoli AG Zofingen, 4800 Zofingen, vanoli.ch, Baumeister
• Bau Ing AG, 5312 Döttingen, bauing.ch, Schweisstechnik
• Maler Pratter AG, 5634 Merenschwand, malerpratter.ch, Maler/Gipser

Zürich

• Meier + Ritter AG, 8105 Regensdorf, meierritter.ch, Gerüstbau
• Giovanni Russo AG, 8450 Andelfingen, gipser-russo.ch, Maler/Gipser
• Landolt + Co. AG, 8451 Kleinandelfingen landolt-bau.ch, Baumeister
• Frei Metallbau AG, 8704 Herrliberg, frei-metallbau.ch, Metallbau
• R. Bischofberger AG, 8932 Mettmenstetten, ihrgipser.ch, Maler/Gipser
• Bertani Baugerüste AG, 8953 Dietikon, bertani.ch, Gerüstbau

Zentralschweiz

• Krieger Produktions AG, 6017 Ruswil, krieger-produktionsag.ch, Schweisstechnik
• Walker Stahlbau, 6474 Amsteg, walkergroup.swiss, Schweisstechnik

Ostschweiz

• Müller Gleisbau AG, 8500 Frauenfeld, mueller-gleisbau.ch, Schweisstechnik
• Tuchschmid AG, 8502 Frauenfeld, tuchschmid.ch, Metallbau
• Schneider Stahlbau AG, 8645 Jona, stahlbau.ch, Schweisstechnik
• Eigenmann AG, 9300 Wittenbach, eigenmann-ag.ch, Gebäudehülle

Weitere Informationen

Vor über 40 Jahren ist der Begriff des papierlosen Büros aufgekommen. Vincent Giuliano von der Unternehmensberatung Arthur D. Little hat in einem Artikel der „Businessweek“ propagiert, dass die Verwendung von Papier für Unterlagen oder Korrespondenz in den 1980er-Jahren massiv abnehmen wird und bis in den 1990er Jahren die meisten Unterlagen digital sein werden. Entgegen seinen Erwartungen ist aber der jährliche Papierverbrauch pro Kopf seither jedes Jahr angestiegen.

Die Digitalisierung gibt nun dem papierlosen Büro neuen Auftrieb. In einem einführenden Artikel verweist clavis IT auf den Umstand, dass der erste Schritt zum papierlosen Büro im effizienten Managen von Dokumenten bestehe. Es gehe bei der Digitalen Transformation weniger um neue ERP-Systeme, neue Shop-Lösungen oder den Umbau von Geschäftsmodellen, sondern um das Optimieren interner Prozesse.

In einer 7-teiligen Blog-Serie wird clavis IT aus Herisau die Leser auf dem Weg zum papierlosen Büro begleiten und ihnen aus eigener Erfahrung wichtige Hinweise mit auf den Weg geben. Der erste Teil widmet sich den gesetzlichen Aufbewahrungsfristen der Dokumente. Dabei geht es um Fragen wie: Wer ist aufbewahrungspflichtig? Was muss aufbewahrt werden? Wann beginnt die Aufbewahrungspflicht? Weitere Themen der Serie werden sein:

• Was bedeutet «revisionssicher»?
• Welche Dokumente fallen an und wo besteht grosses Potential
• Starten Sie mit arbeitsintensiven Prozessen
• Risiken der elektronischen Aufbewahrung
• Unsere Erfolgsgeschichten
• Lassen Sie sich vom letzten Punkt überraschen!

Auch www.organisator.ch wird diese Blogserie weiter begleiten.

www.clavisit.com

Die am 28. Februar 2018 erschienene «IFZ FinTech-Studie 2018» der Hochschule Luzern gibt einen umfassenden Überblick über den Schweizer FinTech-Sektor. Der erste Teil der Studie beschreibt das Ökosystem von FinTech: Einerseits wird das politische und rechtliche, ökonomische, soziale sowie technologische Umfeld besprochen, andererseits werden Auswertungen über die Geschäftsmodelle der 220 Schweizer FinTech-Unternehmen aufgeführt. Im zweiten Teil der Studie werden 108 Schweizer Unternehmen, welche an der Studie teilgenommen haben, genauer vorgestellt.

Gute Rahmenbedingungen für den FinTech-Sektor

Die aktuelle Studie zeigt, dass die FinTech-Branche hierzulande wie schon im Vorjahr sehr gute Rahmenbedingungen vorfindet: Im globalen Vergleich von 30 untersuchten Städten liegen Zürich und Genf wiederum auf Platz 2 und 3, nur Singapur erzielt noch höhere Werte. «Die Schweiz hat ihr Potential noch nicht ganz ausgeschöpft», sagt Studienleiter Thomas Ankenbrand. Luft nach oben ortet er vor allem im technologischen Bereich. Das Ranking basiert auf 72 Indikatoren, welche die Rahmenbedingungen des politischen und rechtlichen, ökonomischen, sozialen sowie technologischen Umfelds abbilden.

«Crypto Valley» in Zug ist kein Zufall

Die exzellenten Rahmenbedingungen haben, zusammen mit der Ansammlung von innovativen Unternehmern, den proaktiven Behörden und führenden Forschungsinstituten, zum Aufblühen des sogenannten Crypto Valley geführt. Dieses Zentrum lässt die Schweiz vom globalen ICO-Boom profitieren: 271 Millionen Schweizer Franken haben hiesige FinTech-Unternehmen im Jahr 2017 über diese alternative Finanzierungsform erhalten (siehe Grafik 1). Aber auch die Investitionen über die traditionelle Finanzierungsform des Venture Capitals sind im Jahr 2017 bedeutend angestiegen, auf ein Total von rund 130 Millionen Schweizer Franken.

FinTech-Unternehmen: Wachstum und Reife

«Der FinTech-Sektor ist über die letzten drei Jahre hinweg stetig gewachsen», sagt Thomas Ankenbrand. Ende 2017 waren hierzulande 220 Unternehmen tätig, was einem Wachstum von 16 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht. Die durchschnittliche Grösse der Unternehmen, gemessen an der Anzahl Vollzeitmitarbeiter, wie auch an der Kapitalisierung, hat sich im Vergleich zum Vorjahr erhöht. «Die Branche ist nicht nur reifer geworden, sie wird auch als reifer wahrgenommen: Der Hype ist Realität geworden», so Ankenbrand. Schweizer Banken nehmen FinTech-Unternehmen nicht mehr als Konkurrenz wahr, sondern streben die Zusammenarbeit an.

Kundenakquisition als grösste Herausforderung

Trotz des Wachstums sehen sich Schweizer FinTech-Unternehmen gemäss der durchgeführten Umfrage mit Herausforderungen konfrontiert. Die Schwierigkeiten, neue Kunden zu finden, scheint hierbei das grösste Hindernis für weiteres Wachstum im Sektor darzustellen. Hingegen bereitet der Zugang zu externen Finanzmitteln wenig Mühe (siehe Grafik 2). Dies wird auch durch den signifikanten Anstieg im Venture Capital-Investitionsvolumen bestätigt.

Weiteres Wachstum erwartet

«2017 war wiederum ein erfolgreiches Jahr für den Schweizer FinTech-Markt», sagt Thomas Ankenbrand. «Wir erwarten, dass sich dieser Trend auch 2018 fortsetzt.» Dazu gehörten noch höhere Unternehmenswerte, weitere Jobs in der Branche sowie die Stärkung bestimmter FinTech-Produkte. Zudem scheint der gesamte Finanzsektor von diesem Wachstum und den damit verbundenen technologischen Innovationen zu profitieren.

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