In den vergangenen Jahren sind Kundenservice-Dienstleistungen zu einem immer wichtigeren Element des Produktlebenszyklus und somit zur kritischen Globalisierungskompetenz geworden. Insbesondere die grossen Maschinen- und Anlagenbauer aus Deutschland, Österreich und der Schweiz wollen ihr Geschäft mit dem Kundenservice künftig weiter international ausbauen: Für die kommenden fünf Jahren planen sie ein Wachstum ihrer Service-Niederlassungen ausserhalb der Heimatregionen von 15 Prozent. Dabei profitieren besonders stark Südamerika (+37 Prozent) und Ostasien (+31 Prozent), gefolgt vom Nahen und Mittleren Osten (+28 Prozent) sowie Nordamerika (+24 Prozent). Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie der Management- und Technologieberatung BearingPoint in Kooperation mit dem Fachmagazin LOGISTIK HEUTE. Befragt wurden Experten aus 61 Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau im DACH-Raum. Im Fokus standen dabei Status Quo und Entwicklungsperspektiven im internationalen Geschäft mit Kundenservice-Dienstleistungen.

Reife- und Internationalisierungsgrad der Service-Organisationen

Die Analyse zeigt, dass bei vielen Unternehmen noch deutliches Verbesserungspotenzial in der Service-Organisation besteht: Bei knapp der Hälfte liegt der durch den Kundenservice erwirtschaftete Umsatzanteil noch bei unter 20 Prozent. Drei Viertel der Unternehmen wollen daher die Internationalisierung als Chance nutzen, das profitable Service-Geschäft konsequent ausbauen und in neue Märkte expandieren. Im Hinblick auf die Service-Strategien gibt es jedoch teils deutliche Unterschiede. Grundlage für die Beurteilung des Service-Reifegrads der einzelnen Unternehmen waren die Kategorien Service-Produkt-Management, Service-Marketing, standardisierte Prozesse, Ressourcen-Management, Ersatzteil-Management sowie der Abdeckungsgrad durch Digitalisierung bzw. IT-Lösungen). Auffällig ist hier, dass Unternehmen oftmals hinter den eigenen Erwartungen zurückbleiben: Die Relevanz der Kategorien wird im Schnitt viel höher eingeschätzt, als der eigene Reifegrad belegt. Aus der Kombination von Globalisierungs- und Reifegrad ergibt sich dann die Einordnung der Unternehmen in „Champions“ (25 Prozent der untersuchten Unternehmen), „Potentials“ (22,5 Prozent), „Beginner“ (22,5 Prozent) und „Underachiever“ (30 Prozent).

„Obwohl das Service-Geschäft bei den meisten Unternehmen im deutschsprachigen Anlagen- und Maschinenbau noch keinen signifikanten Umsatzanteil erzielt, erfasst die Globalisierungsdynamik nach Produktion, Einkauf und Vertrieb zunehmend auch den Service-Bereich. Wir erwarten in den nächsten Jahren einen starken Zuwachs an internationalen Service-Niederlassungen bzw. Aktivitäten und folglich einen konsequenten Ausbau dieses Geschäftsbereichs. In puncto Digitalisierung haben viele Unternehmen noch grossen Nachholbedarf. Gerade die Digitalisierung des Service wird immer stärker zur Mindestvoraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit im Markt. Ziehen Unternehmen hier nicht nach, können sie langfristig nicht bestehen“, kommentiert Donald Wachs, Partner bei BearingPoint.

Digitale Service-Konzepte als Erfolgsfaktoren

Viele Maschinen- und Anlagenbauer haben laut Studie ihre Service-Schwachstellen erkannt und planen, ihren Reifegrad durch gezielte Verbesserungsmassnahmen zu erhöhen. So soll im Kontext der Digitalisierung vor allem mit der Einführung digitaler Service-Konzepte gepunktet werden. Hierzu zählen zum Beispiel die digitale Inspektion, digitale Kundenportale, vernetzte Produkte (IoT), Remote Monitoring und vorausschauende Wartung. Im Zuge der vielfältigen Initiativen avanciert die Digitalisierung endgültig zum Industriestandard. Sollte die Neustrukturierung der Service-Organisation zum Ausbau der Internationalisierung wie geplant gelingen, liegt für die Mehrheit der Unternehmen (77 Prozent) der Beitrag des Service-Geschäfts zum Gesamtumsatz zukünftig bei über 20 Prozent. Teilweise sollen sogar bis zu 40 Prozent mit Dienstleistungen verdient werden.

Frank Duscheck, Partner bei BearingPoint, erläutert abschliessend: „Die GEXSO-Studie verdeutlicht, dass die untersuchten Unternehmen sehr unterschiedlich auf die Internationalisierung vorbereitet sind und auch strategisch unterschiedlich damit umgehen. Das spiegelt sich unter anderem darin wider, dass die Anzahl von Service- und Aussendienst-Mitarbeitern im Vergleich zur Gesamtmitarbeiterzahl stark variiert. Das wird sich jedoch schnell ändern, denn 93 Prozent der befragten Unternehmen planen in Zukunft die Erarbeitung einer globalen Service-Strategie, die Standardisierung von Prozessen und die Förderung des globalen Wissensaustauschs. Damit wird der Unterschied zwischen sogenannten ‚High- und Low-Performern‘ in den nächsten fünf Jahren deutlich geringer.“

Quelle: www.bearingpoint.com

Der weltweit erfolgte Angriff mit der Malware WannaCry sorgt immer noch für Schlagzeilen und zeigt einmal mehr die Auswirkungen von Erpressungs-Software auf. Auch wenn der Fokus bei WannaCry stark auf die automatische Verbreitung durch das Ausnutzen einer Schwachstelle in Windows fokussiert, finden viele Infektionen mit WannaCry – wie bei Ransomware üblich – per Email statt. Die Schweiz scheint aktuell noch relativ wenig betroffen von den Angriffen. Was wäre aber, wenn die Schweiz in den Fokus gerät? Wie würden sich die Mitarbeitenden hier verhalten? Der Informatik-Dienstleister advact hat zwischen dem 8. Mai 2017 und 12. Mai 2017 im Einvernehmen mit den teilnehmenden Firmen ein Ransomware-Email an insgesamt 21’662 Mitarbeitende aus 42 unterschiedlichen Schweizer Unternehmen gesandt und deren Reaktion ausgewertet. In 41 Unternehmen öffnete mindestens ein Mitarbeitender das mit potentieller Ransomware verseuchte Email- Attachment. Insgesamt haben 1’803 Personen die Schadsoftware im Anhang ausgeführt, wie das Unternehmen mitteilt. Das heisst: Diese Personen könnten also auch zum Beispiel mit WannaCry infiziert worden sein. Dies entspricht 8,3% aller Email Empfänger. Die folgende – anonymisierte – Liste zeigt das Öffnungsverhalten der getesteten Unternehmen:

Selbstverständlich wurden im Anschluss an die Auswertung alle Mitarbeitenden über den Test aufgeklärt. Durch das Erlebnis und die Aufklärung konnten Teilnehmende lernen, Angriffsmechanismen schneller zu durchschauen und im Ernstfall richtig zu reagieren. Der beschriebene Attachment-Benchmark bot dadurch viel mehr als nur einen Unternehmensvergleich. Sicherheitsübungen dieser Art sind zudem ein fixer Bestandteil des Sensibilisierungsangebots von advact.

Weiterführende Informationen finden Sie unter: http://www.advact.ch

Umfragen von Swissmechanic/FHS St.Gallen und Ernst & Young bestätigen den Kapitalmangel als grösste Hürde der KMU-Digitalisierung. Nichtsdestotrotz zeigen Schweizer KMU ein überdurchschnittliches Engagement und einen überdurchschnittlichen Umsetzungswillen, wenn es um Digitalisierung und Industrie 4.0 geht, wie es in einer jüngst veröffentlichten Mitteilung heisst. Über 70 % der Schweizer Industrieunternehmen hätten Prozessoptimierung und Automation bereits umgesetzt, über 63 % würden weitere Innovationen forcieren, besagt die Befragung. Motivation sei bei vielen KMU der schiere Überlebenswille und der Kampf um Margen in einem sehr gut aufgestellten Umfeld „Extra Helvetia“: Der Euro wird durch eine expansive Geldpolitik immer günstiger, die Nachbarländer fördern aktiv die eigene Industrie, dort steigen Exporte, Umsatz und – im Gefolge der erzielten Gewinne – die Reinvestitionen. Das internationale Marktmachtgefüge verschiebt sich zu Ungunsten der Schweizer Elektro-, Metall- und Uhrenindustrie sowie des Schweizer Maschinenbaus. „Hier, auf dem internationalen Schlachtfeld der Digitalisierung, kämpft das Schweizer KMU sozusagen mit einem Sackmesser gegen eine gut gerüstete Übermacht“, schreibt Swissmechanic.

Eingeschränkte Investitionsmöglichkeiten wegen Kapitalmangel

Die aktuellen Umfrageergebnisse von Swissmechanic/FHS St.Gallen und die von Ernst &Young zeigen alle die gleiche Lage der Industrie-KMU Schweiz: Die Unternehmer sind an sich willens und technisch in der Lage, digitalisierte Prozesse zu implementieren. Jedoch sind ihre Investitionsmöglichkeiten derart eingeschränkt, dass sie ihr Digitalisierungspotential trotzdem pessimistisch einschätzen. Nach zwei schwachen Export- und Ertragsjahren durch den starken Franken sind die Reserven aufgebraucht und die Budgets für Neuinvestitionen erschöpft. In der Umfrage, die Swissmechanic zusammen mit der FHS St.Gallen durchführte und woran 200 Mitgliedsunternehmen von Swissmechanic teilnahmen, bezeichnen 51 % ihre Ertragslage als „nicht befriedigend“. 40 % haben Schwierigkeiten bei neuen Geschäftsmodellen und Strategien, weitere 42 % bei der Digitalisierung und Automatisierung der Produktion. Genau hier, bei den Kernstücken der Digitalisierung, liegen für KMU die grössten Hindernisse. Denn hier ist eine weitere Optimierung sehr kostenintensiv bzw. das verarbeitende Gewerbe hat immanent hohe Investitionskosten bei der Digitalisierung und Automation der Produktion.

Dieser Befund findet im Ernst & Young-Unternehmensbarometer 2017 Unterstützung. Auf die Frage, ob die Industrieunternehmen den Wunsch hätten, mehr zu investieren, antworteten 31 % mit Ja. Weiter gaben 17 % aller Industrieunternehmen – KMU wie Grossunternehmen – an, dass sie aufgrund von Kapitalmangel nicht (mehr) in die Digitalisierung investieren können.

Digitalisierung auf den Boden gebracht

Somit scheitert die weitere Inangriffnahme der Digitalisierung für viele KMU an der Verfügbarkeit von Investitionskapital. Ein teurer Neuerwerb von Maschinen und die Aufrüstung bereits bestehender Maschinen und Anlagen sind längst überfällig. Dafür sind robuste Massnahmen nötig, sonst wird die Chance der Digitalisierung für die Schweizer KMU verpasst.

Swissmechanic führt deshalb am 14.09.2017 den Business Day in der Messe Luzern durch. Namhafte Vertreter aus Politik, Wirtschaft, Finanzen, Fintech und Industrie 4.0 werden dort über das Thema „Digitalisierung auf den Boden gebracht“ diskutieren. Es geht dabei um Innovation, die Finanzierung und die konkrete Umsetzung der Digitalisierung für KMU. Über die Lösungsansätze referieren und debattieren auf dem Podium: Gerhard Pfister (Präsident CVP Schweiz), Ruedi Noser (Ständerat FDP), Prof. Dr. Peter Jaeschke (FHS St.Gallen), Otto Hofstetter (Hofstetter AG), Dr. Niklas Kramer (Sandvick AG) und Roland Goethe (Goethe AG, Präsident Swissmechanic Schweiz), Patrick Berhalter (Berhalter AG), Prof. Dr. Christian Thiel (FHS St.Gallen), Christian Frei (InspiredView Ltd), Andreas Rauch (GF), Alwin Meyer (Swisspeers) und viele mehr.

Weitere Informationen zum Business Day: www.swissmechanic-businessday.ch.

Ein Jungspund, ein Kommunikationspunk, ein Hacker und etliche andere Referenten aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft: Sie waren verantwortlich für einen spannenden Themenmix am diesjährigen Digital Economic Forum. Die massiven Auswirkungen der unaufhaltsamen Digitalisierung auf die Gesellschaft und die Cyber Security standen im Zentrum der mit ca. 250 Gästen ausverkauften Tagung. Philipp Riederle – eben der „Jungspund“ und Digital Native – präsentierte die Ansprüche der Millennials an Job und Leben. Autor, Blogger und Strategieberater Sascha Lobo sagte u.a., dass nicht die Technologie unsere Welt verändere, sondern die Art, wie wir damit umgehen. Und alle Illusionen einer sicheren Cyber-Welt zerstörte der „Gentlemenhacker“ FIL vom Team Red: Er machte deutlich, dass Privatpersonen, Organisationen und Unternehmen, die Ziel einer Hackerattacke werden, keine Chance haben sich zu wehren. Wichtig sei das persönliche Verhalten und das Bewusstsein, dass diese Unsicherheit permanent bestehe. Als VBS-Verantwortlicher für die Risikoanalyse in allen Belangen der Informations- und Cybersicherheit wusste Ferdinand Kobelt um die massive Relevanz, die enormen Chancen, aber auch die beispiellosen Risiken des nicht mehr aufzuhaltenden Internet of Things. Den Abschluss bildete der Wirtschaftsphilosoph Anders Indset mit der eindringlichen Forderung, dass die Philosophie von gestern mit der Wissenschaft und Technologie von morgen gepaart werden müsse. In verschiedenen Businesstracks präsentierte das Digital Economic Forum ausserdem erfolgreiche Visionen, Konzepte und Ideen zur Bewältigung der digitalen Herausforderungen.

Für Aufsehen sorgte am Digital Economic Forum aber die Ankündigung der Realisierung des digitalen Kantons Glarus. Innert lediglich 12 Wochen hat die Glarner Kantonalbank zusammen mit den kantonalen Technischen Betrieben und der HIAG Data AG die Basis für die „schnellste und günstigste Datenautobahn der Alpen“ geschaffen, wie es heisst. Dieses Projekt soll eine neue Basis für das Wirtschaften in einer peripheren Region bilden, damit der „digitale Graben“ überwunden werden kann. „Das Zusammenspiel der verschiedenen Stakeholder, um gute Rahmenbedingungen für Investitionen zu schaffen, ist offenbar im ländlichen Raum einfacher als in urbaner Anonymität“, erklärte Landolt an einem Medienroundtable und einer Paneldiskussion am DEF. Die Politik müsse dabei weder regional noch national regulieren, sondern solche Projekte zulassen und Freude haben. Für Glarus sei diese digitale Infrastruktur von eminenter Bedeutung, auch um Pendlerströme in beide Richtungen zu durchbrechen und um eine optimale Basis für das Wirtschaften zu realisieren. Hanspeter Tinner, COO der HIAG Data AG, machte deutlich, dass das Unternehmen als technischer Enabler grundsätzlich daran interessiert ist, Industriebranchen digital zu erschliessen und den Unternehmen, die für die neue Arbeitswelt nötige Infrastruktur zu bieten. Entsprechend gross sei das Interesse gewesen, in Zusammenarbeit mit der Glarner Kantonalbank als Initiantin ein innovatives, schnelles und vor allem sicheres Netz für die gesamte Region zu realisieren, erklärte Tinner. „Wir stellen mit 9,6 Terrabit die grösste Bandbreite für ein unabhängiges, schnelles und günstiges Glasfasernetz zur Verfügung, an das geschäftskritische Applikationen und Daten angeschlossen werden können. Digitalisierung und Wirtschaft werde nun zusammengebracht, führte Ralf Luchsinger, CIO der Glarner Kantonalbank und Vizepräsident der ebenfalls neu gegründeten Initiative NüGlarus, weiter aus. Diese Initiative soll mithelfen, dass über die schnellste und günstigste Datenautobahn der Alpen neue Startup-Dienstleistungen und Co-Working Möglichkeiten in allen grösseren Orten realisiert werden. Zudem will sie gemeinsame Innovationsstrukturen und die Verwaltung bei der Einführung von E-Government unterstützen. Der digitale Kanton biete jetzt einen riesigen Werkzeugkasten und NüGlarus habe die Aufgabe, dieses Potential zu vermitteln, ergänzte Hanspeter Tinner.

Weitere Informationen auf der Website der Tagung

Wie kommunizieren Kunden am liebsten mit Unternehmen? Welche Rolle spielen Chatbots beim Kundenservice? Welche Marken sorgen für Begeisterung? In Kooperation mit dem international tätigen Dienstleistungsunternehmen PIDAS haben ZHAW-Forschende die bisher umfassendste Studie zum Thema Kundenservice im deutschsprachigen Europa durchgeführt. Mehr als 3’500 Konsumentinnen und Konsumenten sowie 100 Vertreterinnen und Vertreter unterschiedlicher Unternehmen und Branchen haben an der Umfrage teilgenommen, wie die Studienautoren mitteilen.

Telefon am häufigsten – E-Mail am beliebtesten

Die häufigsten Kanäle, um mit einem Unternehmen oder einer öffentlichen Stelle in Kontakt zu treten, sind nach wie vor Telefon (50%), E-Mail (21%) oder die persönliche Begegnung am Verkaufsort (17%). Dies, obwohl die befragten Kundinnen und Kunden angeben, E-Mail von allen möglichen Kontaktkanälen zu bevorzugen. «Wenn dieser Kontaktkanal prominenter platziert würde, könnte das für Kunden durchaus einen Mehrwert bieten und zu einer Verbesserung des Serviceerlebnisses beitragen», sagt Studienleiter Kurt Ackermann vom Institut für Marketing Management der ZHAW School of Management and Law. «Aus Sicht der Unternehmen gewinnen digitale Medien wie etwa Live-Chats, Videotelefonie oder Messaging Services als Kontaktkanäle in Zukunft klar an Bedeutung.» Für Unternehmen gelte es, die Mehrwerte dieser neuen Kanäle verständlich zu kommunizieren und dieses Versprechen mit einem angenehmen Serviceerlebnis einzulösen.

Akzeptanz digitaler Kommunikationspartner

Viele Kundinnen und Kunden sind jedoch nicht-menschlichen Kommunikationspartnern gegenüber noch sehr skeptisch eingestellt. Nur 40 Prozent der Befragten können sich vorstellen, mit digitalen Partnern wie Chatbots oder Voice-Robots zu interagieren (davon 7,6 % ja und 31,8 % vielleicht). Die Akzeptanz dafür ist vor allem dann hoch, wenn auch die Kontaktaufnahme über einen digitalen Kanal erfolgt und es um ein Anliegen geht, das einfach gelöst werden kann. «In Bezug auf Robotics im Kundenservice sollten zuerst Kanäle wie E-Mail, Chat und Messenger automatisiert werden, bevor komplexe und kostenintensive Sprachportale und Voice-Roboter angeboten werden», sagt Frédéric Monard, CEO von PIDAS. «Roboter werden grösstenteils darum nicht akzeptiert, weil sie komplexere emotionale Bedürfnisse bisher nicht berücksichtigen können».

Fanquote wird überschätzt

Gerade die emotionale Komponente spielt aber eine zentrale Rolle bei der Kundenbindung. Lediglich 21 Prozent der Befragten sind von einem Unternehmen begeistert oder können sich besonders mit ihm identifizieren. Kunden, die sich als Fans eines Unternehmens bezeichnen, tun dies in erster Linie aufgrund des Kundenservice (61%), noch vor den Produkten und Dienstleistungen (56%). Der Preis hingegen spielt eine untergeordnete Rolle (23%). Unternehmen überschätzen ihre Fanquote zum Teil massiv. «Sowohl die befragten Unternehmen wie auch Personen, welche sich noch nicht als Fan eines Unternehmens bezeichnen, glauben, dass es vor allem tolle Produkte und Dienstleistungen sind, welche Kunden zu Fans machen», sagt Studienleiter Kurt Ackermann. «Tatsächlich scheint aber ein guter Kundenservice der ausschlaggebende Grund dafür zu sein, warum aus Kunden Fans werden.»

In der Schweiz haben Swisscom, Migros und Sunrise die meisten Fans unter den Befragten. Im Gegensatz zu Deutschland und Österreich belegen damit hierzulande ausschliesslich nationale Unternehmen die drei besten Plätze. Ein weiterer Anhaltspunkt für die Fanquote ist der Net Promoter Score (NPS), ein Index für die Weiterempfehlung von Unternehmen. In der Schweiz erzielt die Bankenbranche den höchsten NPS (+43), gefolgt von den Versicherungen (+34). Das Schlusslicht bildet die Energiedienstleistungsbranche (+2), wohl aufgrund der langsamen Marktöffnung.

Digitalisierung ist Chefsache

PIDAS-CEO Frédéric Monard ist überzeugt, dass die konsequente Digitalisierung im Kundenservice grosse Chancen eröffnet: «Unternehmen, welche ihr Servicemodell mit dem richtigen Kundenfokus adaptieren und dabei neuste Technologien intelligent einsetzen, werden ausgezeichnete Kundenerlebnisse erbringen und sich gleichzeitig signifikante Effizienzvorteile verschaffen.» Diese Transformation gibt es für Frédéric Monard aber nicht umsonst: «Eine nachhaltige Digitalisierung im Kundenservice ist anspruchsvoll, verlangt Leadership und erfordert klare Prioritäten, die sich am Kundennutzen orientieren und auch grosse Kostenblöcke adressieren».

Für knapp 40 Prozent der befragten Unternehmensvertreter ist das obere Management für das Vorantreiben der digitalen Transformation verantwortlich. Trotzdem ist die Zuständigkeit in jedem fünften befragten Unternehmen nicht klar geregelt. Die grössten Herausforderungen sehen Unternehmen in der Vereinbarkeit von Automatisierung und persönlicher Kundenbetreuung, in der Kompatibilität verschiedener technischer Systeme, im Aufbau von entsprechendem Know-how seitens der Mitarbeitenden sowie in der zunehmenden Geschwindigkeit und Komplexität der Entwicklungen in diesem Bereich.

Interessierte können die Studie auf der Website von PIDAS bestellen

Dynamischere Märkte mit völlig neuen Geschäftsmodellen setzen CEOs unter Druck: Sie müssen Entscheidungen schneller, globaler und datengestützt treffen. Alleine kann kein CEO diese Aufgabe mehr stemmen – er wird den CFO fortan noch stärker mit einbinden. Fortschritte in der Technologie machen die rein administrative Buchhaltung ohnehin obsolet – kreatives und strategisches Denken ist nun auch in der Finanzabteilung gefragt. Der CFO wird zum Finanz-CEO. Auf dem Weg dorthin kommt der Finanzvorstand nicht umhin, vier essenzielle Fähigkeiten und Fertigkeiten auszubauen. Nun gilt es, sich fortzubilden und Technologie zum eigenen Vorteil einzusetzen. Dann steht dem Finanzvorstand nicht nur die Zukunft offen, sondern auch der CEO-Posten selbst: Knapp die Hälfte (47%) der befragten CEOs nannte in einer KPMG-Studie (1) den CFO als Anwärter auf den Thron.

1. Navigation

Unternehmen segeln heute in einem Meer aus Daten – mit dem CFO als Navigator (2): CFOs und ihre Teams müssen in Zukunft Daten über Kunden, Märkte und die Konkurrenz verstehen und in einen sinnvollen Zusammenhang mit den Finanzen des Unternehmens bringen können. Analysetechniken und vorausschauende Modellberechnung (Predictive Modelling) werden zum Standard gehören, um bessere Vorhersagen zu treffen. Der CFO muss dabei mit Echtzeiteinsichten in Unternehmenszahlen ebenso aufwarten wie mit strategischen Vorschlägen – etwa im M&A-Bereich – die er auf Basis seiner Zahlenübersicht erarbeitet.

2. Kommunikation

Der CFO der Zukunft wird extrovertierter sein. Er wird sich für die Herausforderungen anderer Abteilungen stärker interessieren und den Austausch suchen, etwa in Form von Arbeitserfahrung im Marketing oder Vertrieb. Dies ist nicht nur förderlich für seine Karriere (3) sondern stärkt vor allem auch seine Fähigkeit, Zusammenhänge (4) zu erkennen. In Zukunft wird es entscheidend für ihn sein, auch „Nicht-Finanzexperten“ Zusammenhänge zu erläutern: Statt zu zeigen, wie ein Quartal gelaufen ist, soll der CFO vielmehr Finanz- und Unternehmensperformance aussagekräftig und allgemeinverständlich darstellen und internen wie externen Stakeholdern präsentieren können.

3. Strategie

Wer Erfahrungen sammelt und im Datenmeer mit Leichtigkeit navigiert, der kann kritisch und global denken. Derart gewappnet, kann der CFO leichter nachvollziehen, wie fundamentale Umwälzungen und Wandel am Markt das eigene Geschäftsmodell beeinflussen. Er beurteilt Risiken und mögliche Auswirkungen auf die Finanzen des Unternehmens, um in die richtigen Innovationen zu investieren. Dafür muss er Risiken eingehen – und auch wenn diese kalkuliert sind, gehört dies traditionell nicht zu den beliebten Herausforderungen eines CFOs. Daher ist es umso wichtiger, dass er sich auf seine globale Übersicht über alle Zahlen im Unternehmen verlassen kann, um die Risikokalkulation fundiert durchzuführen und richtig abzuwägen.

4. Führungsstärke

Offen dafür zu sein, Risiken einzugehen, ist ein Schlüssel zur Führungsrolle – die Basis dafür bilden Wissen und Erfahrung. Neben dem eigenen Fachwissen und der erwähnten Datenübersicht sollte der CFO sich als Grundlage für risikoreiche Entscheidungen also ein umfangreiches Wissen über betriebliche Abläufe, Marktdynamik, Innovation und Transformation im Unternehmen aneignen. Mit diesem breiten Fundament kann der CFO seinen Geschäftssinn schärfen und gewissermaßen „mit der CEO-Kappe“ denken. Er findet so Wege, neues Kapital zu erschließen, plant Expansionen und hat die besten Karten, dem CEO zu gegebener Zeit nachzufolgen.

Autor

Christoph Kull ist Geschäftsleiter Vertrieb und Marketing DACH von Workday, einem Anbieter von cloud-basierten Lösungen im Bereich Human Capital Management und Financial Management. Er verfügt über mehr als 17 Jahre Erfahrung in der Software Branche. Vor seiner jetzigen Position bei Workday war er acht Jahre bei SAP als Vice President Database & Technology DACH sowie in verschiedenen anderen Führungsrollen im Vertrieb tätig. Davor gründete und leitete Herr Kull eine Management Beratungsfirma (alsus).

Quellen

(1) KPMG: The view from the top. CEOs see a powerful future for the CFO. Are CFOs ready for the challenge? Online unter: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/11/view-from-the-top.pdf

(2) Association of Chartered Certified Accountants: The changing role of the CFO. Online unter: http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/finance-transformation/pol-afb-croc.pdf

(3) Odgers Berndtson: Developing the CFO of the Future The Changing Role of Finance Executives in Leading Canadian Companies. Online unter: http://www.odgersberndtson.com/media/2498/cfo_of_the_future.pdf

(4) Association of Chartered Certified Accountants: Future pathways to finance leadership. Online unter: http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/other-PDFs/Future-pathways-five-minute-summary.pdf

Permanent unterwegs, ein Termin jagt den nächsten, unter Zeitmangel erfolgreich agieren, dauerhaft Höchstleistung bringen – Vertriebler stehen unter einem hohen Akquise- und Verkaufsdruck. Wie sie damit gelassener umgehen, verrät Oliver Schumacher in seinem neuesten Buch „Der Anti-Stress-Trainer für Vertriebler“. Die aktuelle Ausgabe der Anti-Stress-Reihe beschäftigt sich nicht nur in der Theorie umfassend mit dem Thema „Stress bei Vertrieblern“, sondern liefert auch im Alltag anwendbare Anti-Stress-Tipps. Konkrete Beispiele machen das Buch zudem sehr praxisorientiert. Stress gehört in unserem Berufs- und Privatleben zum Alltag. Dabei unterscheiden sich die stressauslösenden Situationen jedoch je nach Berufsgruppe. Aus diesem Grund widmen sich in der Anti-Stress-Reihe, initiiert von Peter Buchenau, führende Expertinnen und Experten diesen spezifischen Stresssituationen. So wie Oliver Schumacher, der als Experte zum Thema „Ehrlichkeit verkauft“ Vertrieblern hilft, die Stresssituationen des Berufsalltags – kurzum den Verkaufsdruck – richtig einzuordnen, besser damit umzugehen und letztendlich zu lösen. Humorvolle Soforttipps für mehr Gelassenheit im Vertrieb.

Oliver Schumacher
Der Anti-Stress-Trainer für Vertriebler
71 Seiten, € 12,99
ISBN 978-3658124762
Springer Gabler Verlag

Basierend auf den Rückmeldungen von über 15‘000 befragten Mitarbeitenden wurden die diesjährigen Gewinner ermittelt. Diese sind nach Unternehmensgrösse geordnet: kleine Unternehmen (20-49 Mitarbeitende), mittelgrosse (50-249 Mitarbeitende) und grosse Unternehmen (250+ Mitarbeitende). Im Schnitt meinen 84% der Mitarbeitenden der prämierten Arbeitgeber „Alles in allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitsplatz“. Gleichzeitig haben die Mitarbeitenden in der Schweiz jedoch ausgesprochen hohe Erwartungen an ihre Arbeitgeber.

Mitarbeitende als entscheidender Erfolgsfaktor

Die besten Arbeitgeber der Schweiz zeichnen sich durch eine vertrauensvolle und motivierende Arbeitsplatzkultur aus. Wenn 84% der Mitarbeitenden ihren Arbeitgeber positiv beurteilen und dann auch bereit sind, sich besonders für diesen einzusetzen, so ist dies eine entscheidende Voraussetzung, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Nach den Studienresultaten sind den Schweizer Arbeitnehmenden Respekt, Kooperation, Mitbestimmung sowie Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen besonders wichtig. Allen voran ist aber das Vertrauen gegenüber dem Management und den Kollegen bei der Arbeit der zentrale Faktor für eine erfolgreiche Arbeitsplatzkultur.

Dr. Athanasios Zikopoulos, General Manager bei Mundipharma Medical Company, Platz 1 der Kategorie mittelgrosse Unternehmen, beschreibt dies so: «Die guten Beziehungen zu unseren Mitarbeitern sind genauso wichtig für das Gesamtbild, wie unsere Produkte und Kundenbeziehungen. Natürlich werden wir so im Arbeitsmarkt auch speziell als guter Arbeitgeber wahrgenommen, was nicht nur für unser Renommee wichtig ist, sondern sich auch positiv auf den Verbleib und die Rekrutierung auswirkt. Die Mitarbeitenden sind stolz für einen der besten Arbeitgeber tätig zu sein und dass ihre eigene Wahrnehmung dank der Auszeichnung im Aussen bestätigt wird.»

Deutliche Unterschiede zwischen den „besten“ Arbeitgebern und nicht Platzierten

Die Ergebnisse zeigen grosse Unterschiede zwischen den besten Arbeitgebern und den Anderen. Insbesondere bei Faktoren wie Anerkennung, Wertschätzung sowie dem Einbeziehen von Mitarbeitenden. 77% aller Mitarbeitenden bei den besten Arbeitgebern fühlen sich durch ihre Führungskraft gut informiert, im Gegensatz zu nur 55% bei nicht platzierten Unternehmen. Noch deutlicher wird diese Differenz hinsichtlich der erhaltenen Anerkennung für ihre Tätigkeit. Während 73% der Mitarbeitenden der Besten dies positiv beurteilen, sind es nicht einmal die Hälfte (47%) bei den nichtplatzierten Unternehmen.

Ein weiterer Punkt zeigt sich in der Wahrnehmung der Fairness bezüglich Gehalts- und Sozialleistungen. Gerade einmal die Hälfte der Mitarbeitenden der nicht platzierten Unternehmen hat das Gefühl, dass ihr Arbeitgeber besondere Sozialleistungen bietet. Bei 8 von 10 Mitarbeitenden der Besten hingegen werden die Sozialleistungen ihrer Unternehmen als motivierend bewertet. Bei den ausgezeichneten Arbeitgebern halten 83% ihre Stelle für relativ sicher, bei den Anderen sind es gerade mal 51%.

„Gender Gap“ – Frauen beklagen fehlende Flexibilität und Gehaltsfairness

Der sogenannte „Gender Gap“ ist selbst bei einigen der Besten erkennbar. Insgesamt bewerten Frauen und Männer ihre Arbeitgeber zwar ähnlich, dennoch gibt es in einigen Bereichen prägnante Unterschiede. Ob Frauen tatsächlich weniger verdienen als Männer kann über die Befragung in der Studie über die besten Arbeitgeber nicht beurteilt werden. Die Rückmeldungen der Mitarbeitenden zeigen jedoch eindeutig, dass Frauen ihre Gehaltsperspektive deutlich kritischer sehen als Männer. Im Schnitt empfinden selbst bei den besten Unternehmen eher die Männer (71%) als Frauen (52%) die Vergütung als fair. Zudem finden weniger Frauen (75%) als Männer (85%), dass sie sich flexibel Zeit frei nehmen können, wenn sie dies für notwendig halten.

Die besten Arbeitgeber nach Kategorie

Kleine Unternehmen (20-49 Mitarbeitende)

Platz 1: Rackspace International GmbH, Zürich
Platz 2: CSP AG Schweiz AG, St. Gallen
Platz 3: SAS Institute AG, Wallisellen

Mittelgrosse Unternehmen (50-249 Mitarbeitende)

Platz 1: Mundipharma Medical Company, Basel
Platz 2: AbbVie AG, Baar
Platz 3: Hotel Schweizerhof Bern AG, Bern

Grosse Unternehmen (250+ Mitarbeitende)

Platz 1: Google Switzerland GmbH, Zürich
Platz 2: Sensirion AG, Stäfa
Platz 3: Hilti Aktiengesellschaft, Liechtenstein

Gesundheits- und Sozialwesen

Platz 1: Domicil Bern AG, Bern
Platz 2: Stiftung Waldheim, Walzenhausen
Platz 3: GGZ@work, Zug

Die ausführliche Gewinnerliste finden Sie unter www.greatplacetowork.ch

Es ist etwas unkonventionell, das Buch „Handgepäck für Führungskräfte. Kommunizieren & Konflikte lösen“, verfasst von Hans Bleuer und Peter Stadler: Es ist ein „Buch für Querleser“ im wörtlichen Sinn. Denn es liegt im Format A4 quer vor. Jede Doppelseite besteht aus knappen, aber klar strukturierten Texten und jeweils einer Grafik, welche die Kernaussagen eines Kapitels visualisiert. Auf diese Weise lässt sich das Buch konsequent als Arbeitsbuch oder Nachschlagewerk nutzen. Die Autoren haben sich zu dieser Darstellung entschlossen, weil gemäss ihrer Erfahrung auf diese Weise rasches Lernen und nachhaltiges Behalten von Wissen möglich sei. „Zwei Voraussetzungen, um das Gelernte im Alltag sofort nutzen zu können“, schreiben sie im Geleitwort.

Da Führung ohne Kommunikation nicht möglich ist, bildet denn auch gerade dieser Band den ersten Teil der Buchserie „Handgepäck für Führungskräfte“. Die weiteren Bände behandeln die Themen „Mitarbeiter & Teams führen“, „Abteilungen & Teams leiten“, „Personal beschaffen & entwickeln“ und „Sich selbst führen & entwickeln“. Die Bücher stellen in erster Linie die Rolle von Abteilungs- und Teamleitern ins Zentrum und pflegen bewusst eine traditionelle und funktionsorientierte Sichtweise des Betriebsalltags. Es werden also keine „Rocket Science“ und neue Theorien vermittelt, sondern bekanntes Wissen in den unternehmerischen Kontext gestellt.

Im praktischen Nutzwert liegt denn auch gewiss die Stärke dieses Bandes. Der Themenbereich „Kommunizieren & Konflikte lösen“ wird in vier Teilen behandelt: „Kommunikation verstehen & verbessern“, „Gespräche führen & strukturieren“, „für & mit Gruppen kommunizieren“ und „Konflikte erkennen & bewältigen“. Innerhalb dieser Teile wird je ein Unterthema auf einer Doppelseite – wie oben erwähnt – dargelegt. Die Visualisierungen sind dabei schlank gehalten, und der „handschriftliche“ Charakter hebt sich angenehm von üblichen PowerPoint-Folienbatterien ab. Die Leser können sich anhand der Kapitel leicht orientieren und finden rasch zu den gewünschten Informationen. Das Blättern im Querformat ist anfangs vielleicht etwas gewöhnungsbedürftig, doch das legt sich mit der regelmässigen Nutzung des Buchs.

Als Lektüre empfiehlt sich „Handgepäck für Führungskräfte“ für alle, die z.B. in der Prüfungsvorbereitung im Rahmen einer Weiterbildung stecken oder demnächst mit einer Führungsaufgabe betraut werden. Aber auch „gestandene Führungskräfte“ finden darin nützliches Wissen, um es bedarfsgerecht wieder in Erinnerung zu rufen.

Handgepäck für Führungskräfte. Band 1: Kommunizieren & Konflikte lösen.
Von Hans Bleuer und Peter Stadler
KLV Verlag, ISBN 978-3-85612-443-4, 144 Seiten.
www.klv.ch

Wirtschaftlicher Misserfolg ist nicht mehr der Grund, eine Karriere zu killen: In einer weltweiten Befragung von 321 Konzern-Finanzchefs (Chief Financial Officer, CFO) durch die Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry haben nur acht Prozent geantwortet, dass ein Verfehlen der geschäftlichen Ziele der wichtigste Grund für Abberufung sei. Dagegen haben 41 Prozent der Befragten angegeben, dass ein Zerwürfnis mit dem CEO zur Demission führe. Und mehr als die Hälfte hält ein solches Zerwürfnis für den wichtigsten Grund, warum der CFO selbst das Handtuch werfe.

Kündigungsgrund Nr. 1 für CFOs: Krach mit dem CEO

„Die Zahlen untermauern, was wir seit Jahren beobachten“, sagt Marcus Schneider, Senior Client Partner und Spezialist für die Besetzung von CFO-Funktionen bei Korn Ferry. „Menschen werden aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen eingestellt. Und aufgrund von mangelndem persönlichem Fit zur Unternehmenskultur wieder entlassen.“

Finanzchefs sind in den meisten Fällen die Nummer zwei in Unternehmen und arbeiten sehr eng mit ihrem CEO zusammen. Dementsprechend besteht eine gegenseitige hohe Abhängigkeit. „Bei der Einstellung eines CFOs sollten Verwaltungsräte und CEOs vor allem darauf achten: Passt dieser Kandidat mit seinen charakterlichen Eigenschaften, individuellen Motivationstreibern und auf der menschlichen Ebene zu mir und zur Unternehmenskultur? Und nicht nur auf Basis von beruflicher Erfahrung und Fachkompetenz“, sagt Marcus Schneider. „Diese Erkenntnis hat dazu geführt, dass sich Personalsuchen im CFO-Umfeld deutlich verändert haben. Weg von: Wo gibt es überhaupt geeignete Kandidaten? Hin zu: Wer sind diese Kandidaten wirklich? Und vor allem: Passen Kandidat mit CEO und Führungsmannschaft zusammen? Während ein Kandidat in der einen Umgebung und Kultur sein volles Potenzial entfalten kann, gelingt es in der anderen nicht. Diesen ‚Fit’ zu erkennen ist heute eine der wichtigsten Aufgaben eines Personalberaters.“ Daher das im angelsächsischen gerpägte Credo: „Hire for attitude and train for skills“.

Ein Viertel der befragten Finanzchefs wollen CEO werden

Während mit einem Drittel ein großer Teil der Befragten gern seine Rolle in einer jeweils größeren Organisation fortführen möchte, traut sich einer von vier Finanzchefs (23 Prozent) auch die Rolle als CEO zu. „In den vergangenen Jahren haben wir eine Reihe an CFO-Beförderungen direkt an die Firmenspitze gesehen“, sagt Marcus Schneider.

„Viele davon dienen ihren Unternehmen nun seit Jahren als CEO und tragen signifikant zur Steigerung der Ergebnisse bei. Dabei hilft ihnen auch sehr stark ihr Finanz-Know-how. Ein solcher Schritt ist aber nahezu unmöglich, wenn die jeweiligen Aspiranten nicht schon in ihrer Rolle zuvor in der Firmenkultur angekommen sind und sich intern eine starke Positionierung erarbeitet haben. Das heißt im Umkehrschluss: Ein CFO, der aufgrund seiner Fachkompetenz eher geduldet als erwünscht ist, wird diesen Schritt in seiner aktuellen Organisation mutmaßlich nicht gehen können.“ Dazu passt, dass nur ein Drittel der Befragten glauben, im eigenen Unternehmen als Nachfolger zum CEO in Betracht gezogen zu werden.

CFOs halten operative Erfahrung für wichtig – zu wenige machen diese auch wirklich

Abseits der persönlichen Passung spielen berufliche Erfahrungen selbstverständlich nach wie vor eine wichtige Rolle: auf dem Weg hin in die CFO-Rolle genauso wie beim Schritt eine weitere Ebene nach oben. Der wichtigste Erfahrungsbaustein, um zu CFO zu werden, ist nach Meinung der Befragten General Management (27 Prozent), direkt gefolgt von Strategie/M&A (26 Prozent). Immer wichtiger wird eine hohe IT-Affinität, sagen neun von zehn CFOs. „Die Digitalisierung ist im Finanzbereich längst angekommen“, sagt Marcus Schneider. „Corporate Finance, Controlling und klassische CFO-Bereiche sind in den vergangenen Jahren immer stärker in Einzelprozesse zerlegt worden und damit ideal für eine gezielte Automatisierung. Dies ist vielfach bereits geschehen oder in der Entwicklung. Ein CFO benötigt natürlich nicht die gleichen Kenntnisse wie ein Programmierer oder Techniker, aber er muss die Grundzüge verstehen, um seine Abteilungen weiter zukunftsgerecht ausrichten zu können.“

Karriere zum CEO: Den Sprung ins kalte Wasser suchen

Bei der Frage nach Gründen, die eine Karriere zum CEO verhindern, haben 24 Prozent der Befragten angegeben, dass ihnen vertrieblich-kommerzielle Erfahrung fehle, 21 Prozent tiefergehendes Verständnis für die Industrie und ein Fünftel ausreichend Erfahrung im operativen Geschäft. Marcus Schneider sagt: „Auch wenn der Ansicht sind, General Management sei ein wichtiger Baustein, um CFO zu werden, sieht die Realität doch häufig anders aus. Finanzchefs beginnen vielfach ihr Berufsleben im Finanzbereich – und stehen diesem am Ende auch vor. Doch das reicht nicht, um ein Unternehmen in Gänze zu führen. Ich empfehle darum gerade jüngeren Nachwuchstalenten, die noch einige Schritte von einer CFO-Rolle entfernt sind, sich bewusst ins Kalte Wasser zu begeben, um operative Verantwortung zu übernehmen: als Vertriebs- oder Produktionsleiter, Geschäftsführer von Landesgesellschaften oder durch eine aktive Rolle in der Unternehmenstransformation. Je eher sie damit beginnen, desto mehr Erfahrungen können sie abseits der Finanzfunktion aufbauen. Und umso besser sind sie einmal gerüstet, sollte die CEO-Frage im Raum stehen.“

Quelle: www.kornferry.com

Am 2. Mai berichteten diverse Online-Medien über die Vorstösse der Ständeräte Karin Keller-Sutter (FDP, SG) und Konrad Graber (CVP, LU). Beide haben zum Ziel, das Arbeitsgesetz so zu ändern, dass Arbeitgeber mehr Flexibilität bei der Erfassung der Arbeitszeit erhalten. Während Karin Keller-Sutter eine Befreiung der Arbeitszeiterfassung für „leitende Angestellte und Fachspezialisten“ fordert, will die parlamentarische Initiative von Konrad Graber vor allem für einzelne Bereiche im Dienstleistungssektor die wöchentlichen Höchstarbeitszeiten abschaffen und durch ein Jahreszeitmodell ersetzen. Nicht überraschend laufen verschiedene Arbeitnehmer-Organisationen dagegen Sturm. Vor allem Gewerkschaften befürchten, dass eine derartige Deregulierung der „Ausbeutung“ von Arbeitnehmenden Tür und Tor öffnen könnte. Die Gewerkschaft Syna etwa rechnet mit „potenzieller Gratisarbeit“ im Umfang von 2,9 Milliarden Franken, wie etwa in „2o Minuten“ zu lesen war. Ratskollege und Präsident des Gewerkschaftsbundes Paul Rechsteiner spricht im „Blick“ vom „grössten Angriff auf das Arbeitsgesetz, den es bisher in der Schweiz gegeben habe“.

Fakt ist indes: Das geltende Arbeitsgesetz stammt von 1966, also aus einer Zeit, in der Fabrikarbeit noch gang und gäbe war. Bis heute wurde es durch unzählige Verordnungen angepasst, aber nie grundlegend überarbeitet. Da sich die Arbeitswelt – gerade auch im Zuge des Digitalen Wandels – stark verändern wird, ist eine Reform des Arbeitsgesetzes sicher überfällig. Auch das Thema der Arbeitszeiterfassung darf da nicht ausgeklammert werden. In der Ausgabe 4-2017 des ORGANISATOR berichteten wir bereits über die beiden erwähnten parlamentarischen Vorstösse und befragten dazu auch Experten aus verschiedenen Bereichen.

Hier geht’s zum ORGANISATOR-Beitrag.

Bis Ende 2017 werden die analogen Festnetzanschlüsse landesweit durch digitale Telefonie über das Internetprotokoll (IP) ersetzt. Im Zuge dieser Umstellung baut der Internetprovider green.ch sein Internet-Telefonie-Angebot für KMU weiter aus, zudem kooperiert das Unternehmen mit Partnerfirmen, die den Kunden vor Ort zur Verfügung stehen. Wie das Unternehmen mitteilt, profitieren seine Kunden bereits seit 2013 von VoIP-Telefonie-Angeboten. Durch den aktuellen Technologiewechsel gewännen diese an Bedeutung und würden entsprechend ausgebaut, wie es weiter heisst. Nebst dem bestehenden Angebot für Privatkunden bietet green.ch ab sofort auch vier VoIP-Lösungen für KMU an: greenTalkPlus löst das klassische ISDN-Angebot für kleinere Firmen mit bis zu fünf Rufnummern ab. Für grössere Unternehmen stehen VoIP-Gateways zur Verfügung, die den Vorteil haben, dass Kunden weiterhin die herkömmliche Telefonanlage nutzen können. Zugleich bietet green.ch unter dem Namen greenPBX komplette VoIP-Telefonanlagen an, möglich ist darüber hinaus eine Kombination aus einer neuen, physischen Telefonanlage mit einem VoIP-Trunk.

Um KMU-Kunden vor Ort optimal betreuen zu können, ist der Internetprovider Kooperationen mit Elektro­installations­­unternehmen eingegangen, die den Firmen als lokale Partner bei Fragen rund um das Thema Telefonie-Installation zur Verfügung stehen. «Die vermehrte Zusammenarbeit mit Partnern im Bereich Elektroinstallationen erlaubt es uns, die beiden Kernkompetenzen – Internettechnologie und Haustechnik – zu vereinen. Dadurch sind wir in der Lage, KMU-Betrieben in fast allen Fällen eine passende Telefonie-Lösung mit dem nötigen Installations-Service anzubieten», erklärt Frank Boller, CEO der green.ch AG.

Quelle und weitere Informationen: green.ch AG