Trotz der Corona-Pandemie fürchten aktuell nur wenige Stellensuchende um ihren Job: Aus Angst um ihre berufliche Zukunft begeben sich nur 17% der Befragten in der neusten Arbeitsmarkt-Studie von JobCloud (jobs.ch / jobup.ch) auf die Suche nach einer neuen Stelle – das sind sogar 2% weniger als bei der letzten Befragung 2019. Auf die Suche nach einer neuen Arbeitsstelle gehen die Befragten vor allem, weil sie sich mehr Lohn oder eine berufliche Veränderung und Weiterentwicklungschancen wünschen. Die Stellensuche ergibt sich also eher aus einer komfortablen Situation und weniger aus einer Not heraus.

KMU halten bei der Attraktivität mit Grossunternehmen mit

Es sind nicht die grossen, internationalen Unternehmen, die bei Stellensuchenden oben auf der Wunschliste stehen: Die attraktivsten Arbeitgeber sind kleine Unternehmen mit 10 bis 49 Mitarbeitenden – vor allem bei der jüngeren Generation – und mittlere Unternehmen mit 50 bis 249 Mitarbeitenden, über alle Altersstufen hinweg. «Natürlich hat es für viele einen grossen Reiz, für ein bekanntes Grossunternehmen zu arbeiten. Diese punkten oft mit höheren Gehältern und Benefits. KMU hingegen überzeugen meist mit flacheren Hierarchien, der Möglichkeit Verantwortung zu übernehmen und nicht zuletzt mit einer familiäreren Atmosphäre», erklärt Davide Villa, CEO von JobCloud. Für einige spielt es aber auch keine Rolle, wie gross das Unternehmen ist – das sagt ein Viertel der Befragten.

Corona verschiebt die Jobsuche noch stärker ins Internet

Auf der Suche nach der nächsten Stelle bewerben sich Stellensuchende seit Jahren immer mehr online: Die Nutzung sämtlicher digitaler Kanäle hat zugenommen. Über 70% der Befragten nutzen Stellenportale für ihre Suche, wobei die beiden bekanntesten Schweizer Portale jobs.ch und jobup.ch auch die beliebtesten sind in der deutschen bzw. französischen Schweiz. Auch die Stellensuche über soziale Netzwerke hat zugenommen (36% in 2021 versus 32% in 2019), wobei eher Büroangestellte Social Media nach neuen Stellen durchforsten (40%). Markant an Relevanz verloren hat in diesem Jahr das persönliche Umfeld – wohl auch bedingt durch die Corona-Pandemie, die Networking-Anlässe und Business-Lunches verunmöglichte. 2019 nutzte fast die Hälfte (48%) persönliche Kontakte, 2021 sind es knapp 10% weniger (41%). In der Westschweiz sind persönliche Kontakte aber nach wie vor wichtig: Hier setzen 47% aller Befragten bei der Stellensuche auf ihr persönliches Netzwerk, während es in der Deutschschweiz nur 40% sind. Dafür suchen die Romands viel seltener nach Jobs direkt auf der Unternehmensseite ihres Wunsch-Arbeitgebers (45% vs. 54%). Die Befragten aus der Deutschschweiz scheinen also stärker nach Stellen bei bestimmten Unternehmen zu suchen, während die Romands ein breiteres Suchspektrum nutzen.

Quelle: JobCloud

Peter Geiger, Vorstand FEP Freie Erfa-Gruppe Personal Ostschweiz, begrüsste die 180 Teilnehmenden sowie 20 Personen, die den Anlass von zu Hause via Live-Stream verfolgten. Sechs HR-Fachleute beleuchteten das Thema «HR in turbulenten Zeiten – Spagat zwischen Innovation und Konstanz» aus verschiedenen Blickwinkeln. Moderiert wurde der Anlass zum ersten Mal von Sabine Bianchi.

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern

Erste Referent war Alex Villiger, an der HSG promovierter Ökonom und Leiter Personal bei der Graubündner Kantonalbank. Dort hat er eine fundamentale Neuausrichtung der Personalarbeit eingeleitet und umgesetzt. Diese basiert auf der Tatsache, dass die digitale Transformation, der demografische Einbruch und der Wertwandel die Arbeitswelt grundlegend und nachhaltig verändert haben. Innert 20 Jahren seien zum Beispiel 150 000 Bürojobs wegen der Digitalisierung verschwunden. Der Komplementäreffekt schaffe mehr Jobs als Substitutionseffekt vernichte, sagt Alex Villiger. Der Komplementäreffekt werde von der Suche nach Innovationen angetrieben: «wer nur den Walkman optimiert, erfindet nie einen iPod», zitiert Villiger Heiko Fischer. Eine fundamentale Neuausrichtung der Personalarbeit werde unausweichlich. Er stellte das neue Führungsleitbild für die Arbeitswelt 4.0 vor. Die Führung müsse das Potential der Mitarbeitenden wecken, die Teams auf die Kunden ausrichten und netzwerkartige bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern.

Pizza-Lieferung am Onboarding-Tag: Teil der Arbeitszukunft?

Liza Follert, Head People Attraction bei den Helvetia Versicherungen, referierte über konstante Veränderungen im beständigen Wandel. Wichtige Aspekte dabei seien persönliche Erlebnisse und Erfahrungen und die Begleitung der Menschen in wichtigen Schritten des beruflichen Lebenswegs. «Ob virtuell oder persönlich, in unseren Interviews sind wir auf Augenhöhe», sagte Liza Follert. In den Interviews wird die Du-Kultur konsistent durchgeführt und zu jeder Zeit werden alle Fragen beantwortet. Schnuppertage, um das Team kennenzulernen und mehr über den Job zu erfahren, gehören ebenfalls dazu. Wie eine Bewerbung bei der Helvetia abläuft, davon konnten sich die Teilnehmenden gleich vor Ort überzeugen. Lustige, personalisierte Videos begleiten die Bewerber von der Bewerbung, über die Einladung zum persönlichen Gespräch bis zur Arbeitseinstellung. Welcome Box vor dem Start, Gummibärchen und Pizza, am ersten Arbeitstag nach Hause geliefert, sollen Lust auf Mehr machen und das Onboarding so cool gestalten, dass man den Start kaum erwarten kann.

Wohlfühlen in der Arbeitszukunft 

Im Zuge der Corona-Pandemie mussten sich die meisten Unternehmen zwangsläufig mit dem Thema «Homeoffice» auseinandersetzen. Während die Arbeit zu Hause für die einen eine Erleichterung bedeutete, fühlten sich andere stärker gestresst. Dies war auch eine Feststellung, die Adrian Brunner von Cisco, einem internationalen IT-Unternehmen, in seinem Referat ansprach: «Workforce of the Future: Homeoffice und mentale Gesundheit – neues Mindset für das HR». Er sprach darüber, dass Führungskräfte wegen der räumlichen Distanz ihre Teams nur noch erschwert emotional wahrnehmen konnten. So war es mitunter kaum möglich zu erfahren, wie es um das Wohlbefinden der Mitarbeitenden steht. Doch nach dem Ende der Pandemie werden viele Unternehmen nicht mehr zum «alten» Zustand zurückkehren. «Die Arbeitszukunft wird hybrid, Arbeit zu Hause, Arbeit im Büro, Arbeit überall», so Adrian Brunner. Deshalb ist ein proaktives Zugehen auf die Mitarbeitenden notwendig, um sich ein Bild ihrer mentalen Gesundheit verschaffen zu können. Damit sich die Mitarbeitenden auch in neuen Arbeitsumfeldern wohl fühlen, rät er: sich auf Teams zu konzentrieren, Vertrauensbasis zu schaffen, aufzutreten, wenn es relevant wird, die mentale Gesundheit zum Thema machen, gesunde Arbeitsplätze zu schaffen. Arbeit sei in erster Linie kein Ort, sondern eine Tätigkeit.

Kulturwandel: Leadership als Schlüsselelement

Firmenkulturen müssen sich wandeln um für die Arbeitszukunft gerüstet zu sein. Dies zeigte Karin Schmidt, Group Head of HR & Communication und Mitglieder der Geschäftsleitung bei der Mibelle Group (Migros Industrie). Bei der Migros Industrie handelte es sich bis anhin um ein Konglomerat von über 20 verschiedenen Unternehmen. Diese gilt es nun so zusammenzufassen, damit Synergien besser genutzt, übergreifende Prozesse verschlankt und Kostenpositionen optimiert werden können. Eine tragende Rolle bei diesem grossen Change-Prozess kommt dem HRM zu. Sechs Ziele sind es, die in dieser Transformation erreicht werden sollen. Ein Schlüsselelement ist dabei eine Leadership-Initiative, mit der Themen wie Engagement der Mitarbeitenden, Talent Management, Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie Inklusion verstärkt angegangen werden. Vieles davon stecke derzeit noch in den Anfängen, so die Referentin, man habe noch viel Arbeit vor sich. Aber mit Pioniergeist, Gemeinschaft und Verantwortung wolle die Migros die Zukunft gemeinsam aufbauen.

Werte: Fundament in schwierigen Zeiten

Was die Pandemie in einem Unternehmen anrichten kann, führte anschliessend Daniel Frei, Mitbegründer und CEO von tibits AG dem Publikum eindrücklich vor Augen. «Die letzten 20 Monate waren die schwierigsten der gesamten Unternehmensgeschichte», so Frei, der vor 20 Jahren mit seinen Brüdern die fleischlose Systemgastronomie salonfähig gemacht hat. Doch dank dem stetigen Bekenntnis zu den Unternehmenswerten – Lebensfreude, Vertrauen, Fortschrittlichkeit, Zeit – und dem konsequenten Fokus auf die Menschen liess man sich bei tibits nicht unterkriegen. Im Gegenteil: Das Unternehmen nutzte die Zeit, schon begonnene Innovationen zu beschleunigen und neue Projekte, wie z.B. das Biomedical Health Hotel Sonnenberg in Schwellbrunn, in die Tat umzusetzen.

Lebenskosmos Kloster Engelberg

Eine ganz andere Art von «Unternehmen» ist jenes, das Abt Christian führt: Das Benediktinerkloster Engelberg. Er zeigte, wie sich uralte Ordensregeln mit moderner Unternehmensführung verknüpfen lassen. Den Zuhörern wurde vor Augen geführt, dass es auch ohne Gewinnmaximierung geht – ja, dass der grösste Gewinn darin besteht, die Klostergemeinschaft über die Jahrhunderte nicht nur zu erhalten, sondern auch stetig weiterzuentwickeln.

Der nächste Ostschweizer Personaltag findet am 15. September 2022 statt. Weitere Informationen unter www.personaltag.ch.

Vier Jurys bewerteten für das Schweizer Geschäftsberichte-Rating insgesamt 238 Unternehmen. Am 21. September durften die Preisträger ihre Zertifikatebei der SIX in Zürich von Jurypräsident Hans-Peter Nehmer entgegennehmen. Das Schweizer Geschäftsberichte-Rating wird jährlich vom HarbourClub – Chief Communications Officers – durchgeführt. Am Anlass nahmen rund 170 Teilnehmerinnen und Teilnehmer teil. Ermöglicht wurde das Rating durch den Organisationspartner Linkgroup und die Unterstützung von Antalis, der Apostroph Group, PwC und der SIX.

Geschäftsberichte der grössten Schweizer Unternehmen

Im Schweizer Geschäftsberichte-Rating werden die Geschäftsberichte aller kotierten Unternehmen, die im SPI vertreten sind, aufgenommen. Die Liste wird mit den Unternehmen der 50 umsatzstärksten Unternehmen, den 15 Versicherungen mit dem höchsten Prämienvolumen und den 25 Banken mit der höchsten Bilanzsumme ergänzt und umfasst 2020 238 Unternehmen.

Dieses Sample wurde nacheinander von drei Jurys bewertet. Erstens durch die Jury Value Reporting des Instituts für Banking und Finance der Universität Zürich unter der Leitung von Prof. Dr. Alexander F. Wagner, zweitens durch eine Jury Design unter der Leitung von Jonas Voegeli und Jiri Chmelik von der Zürcher Hochschule der Künste. Danach bewertete eine Schlussjury unter der Leitung von Hans-Peter Nehmer, Präsident HarbourClub und Head of Corporate Communications von Allianz Suisse, die zwölf besten durch die Vorjurys ausgewählten Geschäftsberichte – Print und Online – des Jahrgangs 2020.

Geschäftsberichte-Rating 2020: «Ein aussergewöhnlicher Jahrgang»

In den Worten von Jury-Präsident Hans-Peter Nehmer sei der bewertete Jahrgang 2020 wegen der Pandemie sicherlich auch für Geschäftsberichte aussergewöhnlich gewesen. «Wie Unternehmen mit den damit einhergehenden Herausforderungen umgehen und darüber berichten, sagt viel aus über ihren Willen zu einer transparenten Kommunikation. Besonders in Krisenzeiten lässt sich Vertrauen durch eine offene und authentische Berichterstattung gewinnen. Einige der bewerteten Unternehmen haben das vorbildlich gelöst.»

Die Ranglisten

Gesamtsieger Geschäftsberichte der Schlussjury

Platz 1: Geberit
Platz 2: St. Galler Kantonalbank
Platz 3: VP Bank

Kategorie Design (Online und Print)

Platz 1: Hiag Immobilien
Platz 2: Zur Rose
Platz 3: Bachem

Kategorie Value Reporting (Online und Print)

Platz 1: UBS
Platz 2: Clariant
Platz 3: Swisscom

Aufsteiger des Jahres

Design: Vaudoise
Value Reporting: Aluflexpack

Kategorie Text

Swiss Re

Quelle

Die Schweizer Wirtschaft erholt sich und wächst dieses Jahr um 3,6 Prozent, prognostiziert das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco). Nur: diese positive Aussicht schlägt sich in der Stimmung vieler Gewerbler noch nicht nieder. In einer nicht repräsentativen Umfrage, die localsearch (Swisscom Directories AG) online unter mehr als 800 Inhabern und Geschäftsführern von Kleinfirmen durchgeführt hat, sagt jeder fünfte (19 Prozent), er sei «wegen der Corona-Pandemie deprimiert, frustriert und habe Zukunftsangst». Weitere 23 Prozent drücken es nicht so drastisch aus, können sich mit dieser Aussage aber mindestens teilweise identifizieren.

Bei weiterem Lockdown: Jeder fünfte Gewerbler würde seine Firma endgültig schliessen

Würde es in der Schweiz einen weiteren Lockdown geben, dann hätte dies für eine beträchtliche Anzahl Unternehmer drastische Konsequenzen. Für 19 Prozent der Kleinunternehmer würde dies das ziemlich sichere Ende ihrer Firma bedeuten. Weitere 12 Prozent sähen ihr Gewerbe stark gefährdet. Eine solide Mehrheit von 70 Prozent der Inhaber und Geschäftsführer schliesst eine Schliessung ihrer Firma allerdings kategorisch aus oder betrachtet eine solche zumindest als unwahrscheinlich.

Nicht alles negativ: Mehrheit sieht Digitalisierungsschub als Chance

Eine Mehrheit (56 Prozent) kann der Krise auch etwas Positives abgewinnen. Diese Gewerbler sehen in dem durch Corona ausgelösten Digitalisierungsschub mit QR-Codes, E-Commerce, digitalem Marketing, Lieferdiensten oder auch kontaktlosem Bezahlen eine grosse Chance für ihre Geschäftstätigkeit. Ein Viertel (24 Prozent) betrachtet die Digitalisierung kritisch.

42 Prozent aller Gewerbetreibenden blicken positiv in die Zukunft und gehen nicht davon aus, dass ihr Geschäft lange unter den Folgen der Pandemie leiden wird. Und dennoch: Viele Gewerbler befürchten, die Auswirkungen der Pandemie würden sich langfristig negativ auf ihren Betrieb auswirken. 20 Prozent sind fest davon überzeugt, 12 Prozent sind eher davon überzeugt und 26 Prozent können es nicht ausschliessen.

Obwohl durch Corona einiges durcheinandergeraten ist, hat sich die Kundenstruktur der befragten Gewerbebetriebe nicht verändert. 86 Prozent aller Inhaber oder Geschäftsführer sagen aus, ihre Kunden seien heute immer noch dieselben wie vor der Pandemie. Lediglich jeder siebte gibt an, er habe heute andere Kunden als zu Beginn des letzten Jahres.

Konsumenten geben heute weniger aus als vor der Krise

Auch wenn die Kundenstruktur in den meisten Fällen unverändert geblieben ist, die Kunden scheinen teilweise ihr Kaufverhalten und ihre Ansprüche dem neuen Zeitgeist angepasst zu haben. Mehr als jeder zweite Gewerbler (56 Prozent) sagt, seine Stammkunden gäben heute tendenziell weniger Geld bei ihm aus. Und: Die Kunden seien anspruchsvoller geworden und verlangen heute mehr für ihr Geld – das stellen 41 Prozent aller Kleinunternehmer fest.

Westschweizer Gewerbler deutlich pessimistischer

Sagen 56 Prozent aller Schweizer Gewerbler, ihrer Firma gehe es heute zumindest teilweise schlechter als vor der Pandemie, sind es in der Romandie mit 63 Prozent deutlich mehr.  Ein ähnlicher Unterschied zeigt sich bei der gefühlten Kauflust der Kunden: Wo gesamtschweizerisch 55 Prozent eine gewisse Kaufzurückhaltung bei ihren Kunden feststellen, sind es in der Westschweiz 68 Prozent. Und auch die Frage, ob die Firma langfristig an den Folgen der Pandemie leiden werde, beantworten die Romands mit 73 Prozent deutlich negativer (Gesamtschweiz: 58 Prozent).

Quelle: localsearch

Welche Faktoren sind entscheidend, um im weltweiten Wettbewerb zu bestehen? Produktivität, Geschwindigkeit und Effizienz sind die meistgenutzten Schlagworte. Der Software-Hersteller proALPHA zeigt, wie anhand von acht Stellschrauben der ERP-Einsatz auf dem internationalen Parkett zu einem Erfolg werden kann.

1. Kommunikation ist alles: Nutzen Sie die kulturellen Herausforderungen als Chance für Ihr Geschäft. Denn in jedem Land wird anders entschieden und geplant. Sinnvoll ist es, sich zum Projektstart möglichst viel Zeit zu nehmen, um mit allen Beteiligten ein einheitliches Vorgehen abzustimmen. Stellen Sie einen Plan auf, in dem Projektziele und Abläufe klar definiert und dokumentiert sind. So sind Sie von Beginn an vor Fehlinterpretationen gefeit. Denn funktionierende Prozesse sind eine wichtige Grundlage, um auch im Ausland möglichst gut vernetzt und erfolgreich zu sein.
2. Sprachbarrieren geschickt überwinden: Im internationalen Umfeld gilt Englisch als etablierte Arbeits- und Projektsprache. Doch gerade zwischen Muttersprachler*innen und Nicht-Muttersprachler*innen können Feinheiten in der Kommunikation schnell verlorengehen – Missverständnisse entstehen, der Projekterfolg gerät ins Wanken. Setzen Sie deshalb bei der Vorbereitung Ihres ERP-Roll-outs im Ausland auf international versierte Projektmanager, die in der Lage sind, auch sprachliche Klippen souverän zu umschiffen.
3. Lokale Anforderungen identifizieren: Die gesetzlichen Regelungen für Unternehmen unterscheiden sich von Land zu Land – häufig sogar regional. Um hier für alle Eventualitäten gewappnet zu sein, sollten Sie sich bereits vor Gründung einer Auslandsniederlassung über die jeweiligen Rahmenbedingungen informieren. Zudem ist es sinnvoll, die Geschäftspraktiken vor Ort zu kennen. Ein standardisierter Fragenkatalog für das ERP-Roll-out ist hier nicht zielführend, da er möglicherweise wesentliche Erfolgskriterien unberücksichtigt lässt. proALPHA setzt in diesen Fällen auf offene Workshops, in denen Anwender*innen ihre Hürden offen ansprechen und individuelle Anforderungen definieren können. Erst im Anschluss vervollständigen gezielte Fragen das Bild.
4. IT von Anfang an ins Boot holen: Die technische Zielarchitektur muss bei einem internationalen Einsatz von ERP-Software so früh wie möglich definiert werden. Denn mit ein paar zusätzlichen User-Accounts ist es in der Regel nicht getan. Betrachten Sie das Set-up im Backend als essenziellen Erfolgsfaktor für Ihr Projekt.
   In einem möglichen Szenario bauen Sie Ihre Auslandsniederlassungen als zusätzliche Mandanten auf einer bestehenden Datenbank auf. Das spart Lizenzkosten, verringert die Einführungszeit und erleichtert den Datenaustausch – allerdings sind dann alle Länder von einem Datenbankserver abhängig. Um bei Wartungen und lokalen Anforderungen flexibler agieren zu können, bietet sich ein zweites Szenario an: Jeder Standort erhält eine eigene Datenbank, jedoch einhergehend mit zusätzlichen Lizenzkosten und einem höheren Aufwand beim Einspielen von Updates.
5. Standardisierung und ihre Grenzen: Individuelle Anforderungen an Workflows und Datenstrukturen führen im ERP-System schnell zu Abweichungen von der Standardprogrammierung – vor allem in der Unternehmenszentrale. Da die meisten Auslandstöchter jedoch kompakter aufgestellt sind und weniger Spezialwerkzeuge benötigen, ist die Übernahme der kompletten Architektur nur selten zielführend. Die Lösung: Entwickeln Sie ein Set-up mit mehreren Landesgesellschaften und modifizieren Sie den Standard für Ihre Niederlassungen so wenig wie möglich. Anpassungen pro Mandant bzw. Land lassen sich so deutlich einfacher realisieren.
6. Stammdatenmanagement verpflichtend einführen: Das Mastermandantenkonzept ist ein sinnvolles Werkzeug im zentralen Stammdatenmanagement, wenn sich Prozesse an allen Standorten ähneln und die gleichen Daten genutzt werden. Trotz des hohen Aufwands decken Sie damit die Potenziale eines global einheitlichen ERP-Systems auf – und machen sie für Ihr Unternehmen nutzbar. Die Stammdaten werden zentral vorgehalten, gepflegt und können in lokale Mandanten repliziert werden. Dabei ist es jedoch wichtig, zwischen globalen und lokalen Stammdaten zu differenzieren, um regionale und nationale Unterschiede zu berücksichtigen, beispielsweise bei der Parametrisierung landesspezifischer Steuergesetze.
7. Landessprache ist Trumpf: Der ERP-Einsatz sollte sich an die Bedürfnisse der jeweiligen Anwender*innen anpassen lassen – nicht zuletzt bei der Sprachversion. Auch wenn Benutzeroberflächen und Menüs in Englisch häufig internationaler Standard sind, erleichtern Masken in der Landessprache das Arbeiten enorm. Hat Ihr ERP‑Anbieter keine fertige Sprachversion für Ihre Anforderungen parat, sollte er zumindest ein Übersetzungs‑Kit bereitstellen.
8. Ist eine Vor-Ort-Beratung notwendig? Beratertage vor Ort sind ein enormer Kostenpunkt, wenn es um das Roll-out eines ERP-Systems im Ausland geht. Beschränken Sie diese Termine deshalb auf das Notwendigste. In Abstimmung mit der Projektleitung definieren Sie die Aufgaben, die zwingend am jeweiligen Standort erledigt werden müssen. Landesspezifische Einstellungen an der ERP-Software und andere Arbeiten, die keine Kundenkenntnis erfordern, können dann bequem und kostensparend per Remote Consulting erledigt werden.

Mit diesen acht Tipps sollten KMU auf die gängigsten Hürden gut vorbereitet sein und können bereits vor dem Wagnis Internationalisierung den ERP-Einsatz optimal konfigurieren.

Quelle und weitere Informationen: www.proalpha.com

Nicht nur in der Schweiz, sondern auch im EU-Raum ist die Zahl neu gegründeter Unternehmen im vergangenen Jahr stark angestiegen. Angesichts einer Welle von Entlassungen und Freistellungen sowie der Tatsache, dass die Menschen mehr Zeit zu Hause verbringen, haben sie die Gelegenheit genutzt, ihr eigenes kleines Unternehmen zu gründen. Dies hat dazu geführt, dass die Zahl der Mikrounternehmen – Unternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten – weltweit gestiegen ist. Die Finanzierungs-Plattform Money.co.uk wollte herausfinden, welche Länder am besten in der Lage sind, dauerhafte Kleinstunternehmen hervorzubringen, und untersuchte die Leistung von Unternehmen mit einem bis neun Beschäftigten in 28 verschiedenen europäischen Ländern (ohne Irland, Griechenland, Zypern, Malta, Nordmazedonien und Serbien). Die Studie interessierte sich besonders für die Frage, wie viel Prozent dieser Unternehmen über einen Zeitraum von fünf Jahren überlebten. Allerdings: Die Zahlen basieren auf dem Zeitraum zwischen 2013 und 2018; die Auswirkungen der Pandemie sind somit noch nicht abgebildet.

Überlebensrate von Jungunternehmen in Frankreich am höchsten

Gemäss der Untersuchung von Money.co.uk ist Frankreich das beste Land für das Überleben von Kleinstunternehmen. Über einen Zeitraum von fünf Jahren liegt die Überlebensrate von Jungunternehmen in Frankreich bei 75 %. Im Jahr 2013 gab es in Frankreich 46.549 Kleinstunternehmen, von denen 35.060 fünf Jahre später immer noch aktiv waren.
An zweiter Stelle steht Schweden mit einer Fünfjahres-Überlebensrate von 73 %. Im Jahr 2013 gründete das Land 17.574 Mikrounternehmen, von denen 12.908 den Fünfjahreszeitraum überlebten. An dritter Stelle folgt die Slowakei mit einer Überlebensrate von 70 % für Kleinstunternehmen. In der Slowakei gab es 2013 18 949 Kleinstunternehmen, von denen 13 328 fünf Jahre überlebten.

In Dänemark überlebt weniger als die Hälfte die ersten fünf Jahre

Auf der anderen Seite ist Dänemark das Land mit der niedrigsten Überlebensrate für Jungunternehmen. Obwohl dort im Jahr 2013 über 8 000 Kleinstunternehmen gegründet wurden, überlebten nur 3 458 den Fünfjahreszeitraum, so dass die Überlebensrate in Dänemark nur 42 % beträgt. An zweiter Stelle steht das Vereinigte Königreich mit einer Überlebensrate von 43 %. Allerdings gab es im Vereinigten Königreich die meisten Unternehmen, die fünf Jahre überlebten – satte 114.590, doppelt so viele wie in jedem anderen Land. An dritter Stelle liegt Polen mit einer Überlebensrate von 44 %. Das Land brachte fast 36 000 Kleinstunternehmen hervor, aber weniger als 16 000 überlebten fünf Jahre.

Die Länder mit den meisten Kleinstunternehmen nach fünf Jahren

Obwohl die Überlebensraten zwischen den besten und den schlechtesten Ländern um rund 30 % schwanken, wollte money.co.uk auch herausfinden, welche Länder die meisten Unternehmen hervorgebracht haben, die den Fünfjahreszeitraum überlebt haben. An der Spitze liegt – wie erwähnt – das Vereinigte Königreich mit 114.590 Unternehmen. An zweiter Stelle folgt die Türkei mit 56395 Unternehmen, die die ersten fünf Jahre ihres Bestehens überstanden haben. Auf dem dritten Platz mit 35060 Unternehmen liegt Frankreich.

Die Situation in der Schweiz

Die Schweiz findet sich in der Untersuchung von Money.co.uk im unteren Mittelfeld auf Rang 19, gleichauf mit Ungarn und Spanien. In diesen Ländern haben 52 Prozent der neuen Unternehmen die ersten fünf Jahre überlebt; in der Schweiz sind es 6363 Firmen von 12334 Gründungen. Interessant ist der direkte Vergleich mit unserem nördlichen Nachbarland Deutschland: Dort überlebten nur 47 Prozent der seit 2013 neu gegründeten Kleinstunternehmen die ersten fünf Jahre.

Die Überlebenschance signifikant erhöhen kann eine professionelle Begleitung von Firmengründungen. So merkt das IFJ Institut für Jungunternehmen an, dass von ihm begleitete Gründungen eine merklich höhere Überlebensrate haben: Nach fünf Jahren existieren noch 87 Prozent der unterstützten Firmen.

Hier geht es zur kompletten Rangliste. Quelle: money.co.uk

Workday hat kürzlich die Ergebnisse einer neuen Studie zu Diversität und Inklusion (D&I) vorgestellt. Die Erhebung wurde im Frühjahr 2021 von Sapio Research im Auftrag von Workday unter mehr als 2‘200 Personalverantwortlichen und Führungskräften aus 14 europäischen Ländern durchgeführt, um Motivationen, Massnahmen und Fortschritte im Bereich Zugehörigkeit und Diversität (B&D für Belonging & Diversity) zu verstehen.

Diversität und Inklusion: Grosse Unterschiede zwischen den Ländern

Das Investment und die Fortschritte der Initiativen für mehr Diversität und Inklusion unterscheidet sich bei den befragten Organisationen in Europa stark voneinander. So geben drei von vier der Befragten an, dass ihre Führungsteams die Bedeutung von B&D als wichtig erachten: Den Höchstwert liefert Spanien mit 84%. Deutschland und die Schweiz kommen auf 76% beziehungsweise 74%, Österreich auf 62%. Den geringsten Anteil an Befürwortern gibt es in Norwegen (46%).

Drei von vier der Befragten gaben an, ein Budget zur Finanzierung von D&I-Initiativen zu haben. Mehr als 41% wollen dieses beibehalten, trotz der derzeitigen wirtschaftlichen Herausforderungen. Über ein Drittel plant sogar zu erhöhen. In Deutschland verfügen aktuell 74% und in der Schweiz 76% der Befragten über finanzielle Ressourcen für diese Initiativen. Ausserdem sind in beiden Ländern Erhöhungen für das nächste Jahr geplant. Österreich zeigt den höchsten Wert bei Unternehmen ohne Budget (27%) und nur 18% der Befragten sehen Chancen für eine Aufstockung der Mittel.

Fast alle Organisationen führen mindestens eine B&D-Initiative durch, doch mehr als ein Drittel verfügt dabei über keine Strategie. Ein Fünftel hat erste Schritte unternommen, eine solche zu entwickeln. In Deutschland haben 37% keinen strategischen Ansatz und 21% ändern das. In der Schweiz sind derzeit 40% ohne festes Konzept, während 23% künftig planvoller agieren möchten. Österreich ist das Land in Europa, wo die meisten der befragten Unternehmen über keine Strategie verfügen (57%) und nur 8% unternehmen Schritte, um dies zu ändern.

Zunehmend werden Massnahmen auf der Grundlage von Daten getroffen

Datenauswertungen ermöglichen Vergleiche und Veränderungen, und machen die Erfolge erst sichtbar. Von allen Befragten vertrauen 75% den D&I-Daten ihrer Organisation, um auf dieser Grundlage Massnahmen zu ergreifen. Dänemark und Spanien vertrauen ihren Daten am meisten (85% und 83%), die Schweiz und Deutschland liegen mit 77% knapp über beziehungsweise mit 70% unter dem europäischen Durchschnitt. Die Österreicher haben nur zu 55% Vertrauen in ihre Daten.

Deutliches Potenzial gibt es in allen untersuchten Ländern beim Messen der Auswirkungen von D&I-Initiativen auf den Geschäftserfolg: Diese Daten werden nur von 17% der Befragten erhoben. Auch hier weist Spanien (24%) den höchsten Wert auf, während Deutschland mit 15% im Mittelfeld liegt, belegen die Schweiz (9%) und Österreich (8%) die hinteren Plätze.

Die Umfrage ergab, dass von den befragten Unternehmen in Europa 92% Technologie zur Unterstützung von D&I-Initiativen bis zu einem gewissen Grad nutzen. Im Vergleich zu Europa wird nur zu 88% in Deutschland, 85% in der Schweiz und 83% in Österreich auf Technologie gesetzt.

D&I als zentralen Bestandteil der Unternehmensstrategie betrachten

Es braucht konkrete und nachhaltige Massnahmen, um für Organisationen und ihre Mitarbeitenden Vorteile zu generieren. Dazu ist es ratsam, das Konzept konsequent in die Unternehmensstrategie einzubetten und Informationssysteme zu implementieren, die ein effektives Management ermöglichen. Ein faktengestützter Ansatz kann Organisationen helfen, von guten Absichten zu dauerhaften Veränderungen zu gelangen.

„Weitreichende gesellschaftliche Veränderungen haben dazu geführt, dass wir überdenken, wie wir miteinander arbeiten und umgehen wollen. Themen wie Employee Wellbeing, Diversität, Zugehörigkeit und Inklusion rücken damit automatisch in den Mittelpunkt“ erklärt Daniela Porr, EMEA HCM and D&I Specialist. „Anhand der Studie wollten wir mehr darüber erfahren, welche Fortschritte, aber auch Herausforderungen Unternehmen bei der Umsetzung einer auf Diversität und Zugehörigkeit ausgerichteten Kultur sehen. Die Ergebnisse machen deutlich, dass es wichtig ist, sowohl das Management als auch die Mitarbeitenden bei der Umsetzung von D&I-Initiativen zu überzeugen, um einen nachhaltigen Wandel zu erreichen. Das kann nur gelingen, wenn Unternehmen D&I als zentralen Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie betrachten und in die Unternehmensführung einbetten. Um die entsprechenden Informationen zusammenzuführen und strategische Ansätze für Diversität und Inklusion zu entwickeln, kann der Einsatz von innovativen Produkten und Lösungen die kulturelle Transformation beschleunigen.“

Quelle und weitere Informationen: Workday

Das 17. SIZ Care Forum lockte ca. 150 Besucherinnen und Besucher in den Campussaal der Fachhochschule Nordwestschweiz in Brugg/Windisch. Begrüsst durch Kurt Mettler, Geschäftsführer von SIZ Care AG, und Moderator Michael Sokoll, erhielt das Publikum zunächst eine Lektion in Sachen «Jammern gefährdet Ihre Gesundheit»: Der Kommunikationstrainer und Buchautor Dani Nieth erläuterte, wie ein zu starker Fokus auf das Negative den Bakterien und Viren Tür und Tor öffnet.

Prävention und Eingliederung in der Praxis

Konkret um Prävention und Eingliederung ging es im nächsten Vortrag. Dr. Jérôme Cosandey von Avenir Suisse stellte in seinem Referat «Eingliedern statt ausschliessen – gute berufliche Integration bei Invalidität lohnt sich» Ergebnisse einer kürzlich durchgeführten Studie vor, die genau dies belegt. Er wies auch darauf hin, dass Instrumente, wie z.B. das sog. ressourcenorientierte Eingliederungsprofil (REP), wie es von Compasso, einem Netzwerk zu Arbeitsplatzerhalt und beruflicher Eingliederung, noch häufiger genutzt werden könnten.

Einen psychiatrischen Blick auf die Arbeits(un)fähigkeit richtete anschliessend Dr. med. Jochen Uebel, Facharzt Psychiatrie und Psychotherapie an der Klinik Schützen in Aarau. Er hielt fest, dass es sich hier um Fragen von Medizin und Recht handle und plädierte entsprechend für ein «therapeutisches Bündnis» zwischen allen Akteuren, also Ärzten, Arbeitgebern, Versicherern und Patienten. Dieses beinhalte u.a. eine arbeitsorientiertere Grundhaltung von medizinischen Fachpersonen und ein individuelles Vorgehen bei der Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess.

Rechtliche Fallstricke bei der Lohnfortzahlung

Um Unklarheiten bei Lohnfortzahlung und Krankentaggeld ging es dann im Referat von Kurt Mettler. Er wies dabei auf die unterschiedliche Klassifikation von Arbeitsunfähigkeit im Sozialversicherungsrecht (insbesondere Art. 6 ATSG) und Obligationenrecht (Art. 324a OR) hin. Das Sozialversicherungsrecht knüpft eine Arbeitsunfähigkeit explizit an eine Krankheit an, während im Obligationenrecht von «Arbeitsverhinderung» die Rede ist. Letztere Argumentation kann dazu führen, dass Krankentaggeldversicherer eine Arbeitsverhinderung nicht als Krankheit ansehen und deshalb keine Taggelder leisten wollen. Aus diesem Grund empfiehlt sich als «Ersatzlösung» eine klare Regelung der Lohnfortzahlung durch den Arbeitgeber auf Stufe Arbeitsvertrag/Personalreglement, um solchen Unklarheiten zu begegnen.

Mehr „Stärkenanfälle“

Den Schlusspunkt setzte das Referat von Evelyne Wenzel. Sie gab dem Publikum Denkanstösse auf den Weg, wie sich über das Selbstbild, mit sinngebender Vision und klaren Zielen sowie mit einer positiver Grundstimmung die eigenen Stärken verstärken lassen. Dies diene letztlich als «Kompass zu mehr Stärkenanfällen», so die Referentin – und in Anlehnung an das Referat von Dani Nieth auch zu einer gesünderen Einstellung.

Weitere Informationen: SIZ Care AG

Längst ist Influencer Marketing in den Kommunikationsstrategien erfolgreicher Unternehmen, und solcher, die es werden wollen, angekommen – zumindest im B2C-Bereich. Hier wird seit Jahren auf reichweitenstarke Markenbotschafter:innen gesetzt, wenn es darum geht neue Produkte zu bewerben und relevante Inhalte für ihre Zielgruppe zu liefern. Doch wie steht es um B2B Influencer Marketing? In nur vier Schritten können auch mittelständische Unternehmen eine erfolgreiche Strategie implementieren und mit B2B Influencern sowohl ihr Image aufpolieren, die Bekanntheit steigern als auch neue Kundinnen und Kunden gewinnen.

1. Planung ist das halbe Leben!

Leicht abgewandelt, aber dennoch wahr! Und das gilt besonders für B2B Influencer Marketing. Denn in der Regel ist die Zielgruppe hier wesentlich kritischer als im B2C-Bereich. Das liegt zum einen daran, dass die potenziellen Kund:innen in ihrer Branche selbst Expert:innen sind – und zum anderen geht es hier nicht um die Entscheidung ein neues Paar Schuhe zu kaufen, sondern im Zweifel richtig Geld in die Hand zu nehmen. Da sollte wirklich alles stimmen! Daher ist eine gute Planung das A und O. Bevor also Maßnahmen und Influencer ausgewählt werden, müssen Unternehmen zunächst ihre Zielgruppe genau kennen. Anschließend gilt es die Ziele der Kampagne, äußere Einflüsse und Analysen nach diesen auszurichten.

2. Let’s get informative: Emotionen sind hier fehl am Platz

Im Gegensatz zum B2C-Bereich sollten B2B-Marken und ihre Influencer nicht auf Emotionen setzen. Kaufentscheidungen werden schließlich nicht aus einer Laune heraus, sondern rational, unter Abwägung des Für und Widers getroffen. Zudem sind viele Produkte – beispielsweise in der IT-Branche – sehr erklärungsbedürftig. Die Ansprache sollte daher mit relevanten Infos, harten Fakten und authentischen Erfahrungsberichten erfolgen. Wer von Anfang an mit Expertise glänzt und Vertrauen durch Informationen schafft, wird auf lange Sicht auch überzeugen können.

3. Die Qual der Wahl: Passende Influencer identifizieren

Regel Nummer eins: B2B Influencer müssen glaubwürdig sein! Markenbotschafter:innen und Unternehmen sollten also perfekt zusammenpassen, um einen authentischen Auftritt hinlegen zu können. Bedeutet: Fachjournalist:innen, Forscher:innen oder anerkannten Brancheninsidern kauft man das Interesse für die jeweiligen Themen und ihre Überzeugung vom beworbenen Produkt auch tatsächlich ab. Eigene Mitarbeitende sind – als sogenannte Corporate Influencer – jedoch auch denkbar, genau wie Geschäftspartner- und Partnerinnen mit entsprechender Expertise. Die Hauptsache ist: Person, Botschaft und Produkt passen zusammen. Dabei spielt es im B2B-Bereich, im Gegensatz zu B2C, eine untergeordnete Rolle, welche Reichweite die Influencer haben. Wichtiger ist, dass sie in der jeweiligen Nische zu Hause sind – so können Unternehmen sicher sein, ihre Zielgruppe zu erreichen und es entsteht ein echter Markenfit!

4. Egal ob LinkedIn, Pinterest, TikTok oder Xing?

Nein, das ist natürlich nicht egal! Die Wahl des richtigen Kanals kann im Gegenteil entscheidend sein. Denn was bringen die besten Kampagnen auf TikTok, wenn die Zielgruppe in Wahrheit nur auf LinkedIn und Xing unterwegs ist? Hier ist im Vorfeld also einiges an Recherchearbeit gefragt. Wer seine Zielgruppe jedoch genau kennt (kleine Erinnerung an Punkt 1), weiß auch, auf welchen sozialen Medien sie anzutreffen sind. Dieses Wissen ist im nächsten Schritt auch wichtig für die Auswahl der Formate. Während bspw. bei TikTok alles über Video-Content läuft, wird auf LinkedIn eher eine Kombination aus Video bzw. Bild und Text erwartet. Die Analyse des Nutzer- und Rezeptionsverhaltens hilft dabei, wirklich relevante und begeisternde Inhalte zu liefern.

Fazit: B2B Influencer Marketing ist gar nicht mal so kompliziert!

B2B Influencer Marketing funktioniert anders als jenes im B2C-Bereich – doch viel komplizierter ist es deswegen nicht! Zwar stehen für bestimmte Themen keine Vielzahl an möglichen Markenbotschafter:innen bereit, doch abgesehen von einem höheren Rechercheaufwand hält sich die Komplexität in Grenzen. Was hier Abhilfe schafft: Ambassadors aus den eigenen Reihen oder themenaffine Geschäftspartner- und Partnerinnen. Wenn dann noch ein informativer, faktenbasierter und authentischer Ton getroffen wird, kann eigentlich nicht mehr viel schief gehen.

Über den Autor:
Christopher Storms-Wolf ist der richtige Ansprechpartner bei Echte Liebe (https://echte-liebe.com), wenn es um die Entwicklung Content-basierter Digitalkampagnen geht: „Wir leben in einer wunderbaren digitalen Zeit, in der es möglich ist, Menschen mit interessantem Content zu begeistern, zu inspirieren und jeden Tag neu zu motivieren.“ In der Vergangenheit setzte der kreative Kopf erfolgreich diverse Projekte für namhafte nationale und internationale Kunden um und überzeugt durch Expertise und die richtige Portion Zeitgeist.

Egon Zehnder, ein führendes Beratungsunternehmen für Leadership Advisory, hat die Ergebnisse einer Studie veröffentlicht, in der 972 CEOs auf der ganzen Welt befragt wurden. An der Erhebung nahmen auch ca. 100 Schweizer CEOs teil. Die zentrale Frage der Untersuchung lautete: Wie haben sich die Funktion und -erwartungen an CEOs angesichts grosser globaler Herausforderungen und aufkommender Trends verändert?

Den Führungsstil radikal ändern

Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass der Erwartungsdruck, der auf den CEOs weltweit lastet, dramatisch gestiegen ist. Zugleich müssen sie ihren Führungsstil radikal ändern. Zwischenmenschliche Führungseigenschaften und Selbstreflektion werden immer wichtiger. CEOs werden sich zunehmend der sozialen Aspekte ihrer Rolle bewusst: Sie erkennen, dass der Schlüssel zu unternehmerischem Erfolg darin liegt, ihre zwischenmenschlichen Führungseigenschaften radikal weiterzuentwickeln.

Die Rolle des CEO überdenken

Zwei Veränderungen prägen dabei die Unternehmenskultur: wachsende Anforderung an Gleichberechtigung am Arbeitsplatz und die Forderung nach flexibleren, hybriden Arbeitsformen. Das bringt es mit sich, dass CEOs auf der ganzen Welt nicht nur den Führungsstil, sondern auch ihre gesamte Rolle überdenken. Wie wollen sie künftig mit ihren Teams zusammenarbeiten? Auf welche Weise wollen sie das Unternehmen – und sich selbst – weiterentwickeln? Wie stellen sie das Unternehmen auch langfristig zukunftsfähig auf? Im aktuellen komplexen Geschäftsumfeld ist es für CEOs entscheidend, ihrer eigenen Entwicklung Priorität einzuräumen und zugleich zu lernen, die Potenziale ihrer eigenen Organisation besser zu nutzen.

Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick

• 90 Prozent der CEOs geben an, dass ihr unmittelbares Umfeld lauter, fordernder und diverser geworden ist. Auf die Frage nach den Auswirkungen der jüngsten Umstände auf ihr Unternehmen gaben die meisten CEOs an, die Entscheidungsfindung und der Wandel hätten sich beschleunigt und die wirtschaftliche Unsicherheit sei gestiegen. Diese Veränderungen verdeutlichen die Komplexität und die rasante Entwicklung, die die Geschäftswelt umgestalten. Gleichzeitig werden CEOs an immer höheren und drastischeren Stakeholder-Erwartungen gemessen. Schweizer CEOs nahmen diese Veränderung im internationalen Vergleich nur unwesentlich schwächer wahr. 83 Prozent sind mit ihren internationalen Kollegen einverstanden, 7 Prozent weniger als der weltweite  Durchschnitt. Nichtsdestotrotz zeigen die Ergebnisse auch hierzulande, wie tiefgreifend sich die Rolle des CEOs verändert.
• 78 Prozent erklären, über ihren eigenen Führungsstil nachzudenken – 2018 waren es noch 66 Prozent. CEOs wollen ihre Fähigkeiten erweitern und wollen anpassungsfähig, beziehungsorientiert und selbstreflektiert agieren. Schweizer CEOs sind besonders bestrebt, verschiedene Perspektiven einzuholen und suchen nach Feedback ihrer Bezugsgruppen – einschließlich Teammitgliedern, Seniormanagement, CEOs und VRPs. 63 Prozent der Schweizer CEOs holen beim Austausch mit dem VRP Feedback ein, was einiges mehr ist als der internationale Durchschnitt von 51 Prozent. Auffällig ist auch dass die Familie, vor allem in der Schweiz, eine besondere Rolle zu spielen scheint. 62 Prozent der CEOs gaben hierzulande an, für Feedback den Lebenspartner oder ein Familienmitglied zu konsultieren, im Gegensatz zu 48 Prozent im weltweiten Vergleich. Darüber hinaus suchen weibliche CEOs in der Schweiz wesentlich häufiger Rat bei ihrem Team und dem Management als ihre männlichen Kollegen. Sie scheinen demnach Geschäfts- und Privatleben stärker zu trennen.
• 78 Prozent der CEOs räumen ein, dass sie sich auf ihre eigene Veränderung bzw. Entwicklung konzentrieren – dreimal so viele wie im Jahr 2018. Bei Schweizer CEOs liegt die Zustimmung sogar bei über 89 Prozent. Weltweit sind sich CEOs einig, dass es einer „doppelten Transformation“ bedarf, um die Herausforderungen unserer Zeit zu meistern: Sie sind der Ansicht, dass die persönliche Entwicklung eines CEOs und das Wachstum des Unternehmens untrennbar miteinander verbunden sind. Insofern ist das auffälligste Ergebnis die nahezu einhellige Zustimmung von tausend Führungskräften zu der Aussage: „Als CEO muss ich in der Lage sein, sowohl mich als auch mein Unternehmen zu verändern.“
• Konflikte und Entscheidungsfindung: Zwei Drittel der CEOs geben an, dass die Kriterien für die Entscheidungsfindung trotz neuer sozialer und wirtschaftlicher Komplexität unverändert geblieben sind. Darüber hinaus geben weniger als die Hälfte der CEOs (44 Prozent) an, dass sie sich mit ihren Teams im Einklang zu fühlen – noch weniger sagen das Gleiche über ihre Vorstände. Beides zeigt ein erhöhtes Potenzial an Spannungen und einen gesteigerten Bedarf der Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften und den Beschäftigten.
• Fast 500 CEOs, d.h. mehr als die Hälfte aller Befragten, sehen das Thema der Beziehungsfähigkeit als wichtigen blinden Fleck an, wie eine Analyse der verbalen Kommentare zeigt. Weniger als die Hälfte der CEOs (46 Prozent) geben dabei an, dass sie sich voll und ganz mit ihren Teams, und noch weniger mit ihren Aufsichtsräten, auf einer Linie sehen – was auf erhöhte Spannungen und einen entsprechend erhöhten Abstimmungsbedarf hindeutet.
• Innovation und ESG für CEOs in der Schweiz wichtiger als im weltweiten Durchschnitt. Während Finanzkennzahlen weltweit ganz oben auf der Agenda der CEOs stehen, stufen die Schweizer CEOs Innovationskennzahlen als wichtigste Triebfeder für ihre Entscheidungen ein. Dies ist ein bemerkenswerter Anstieg gegenüber dem weltweiten Durchschnitt, der für Innovationsmetriken den sechsten Platz vorsieht. Die Schweizer Teilnehmer stufen auch Umwelt-, Sozial- und Governance-Kriterien etwas höher ein als ihre weltweiten Kollegen.

CEOs zeichne, abgesehen von einem starken Set klassischer Führungskompetenzen, vor allem ein erhöhtes Mass an Achtsamkeit, Anpassungs- und Beziehungsfähigkeit aus. Die Studie zeige, so Clemens Hoegl und Simone Stebler von Egon Zehnder Schweiz, dass die letzten beiden Fähigkeiten stark ausbaufähig seien. Sicher sei, dass die Persönlichkeit von CEOs mehr denn je über Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheide.

Quelle und weitere Informationen: www.EgonZehnder.com

Die Lausanner Software-Herstellerin Tayo mit Sitz an der ETH Lausanne (EPFL) wurde 2017 gegründet. Sie hat für Immobilienfirmen eine umfangreiche Plattformlösung entwickelt, mit der sich Interaktionen zwischen Immobilienverwaltungen, Mietern, Miteigentümern, Hauswarten und Lieferanten vereinfachen und gleichzeitig beschleunigen lassen. Alle Beteiligten rund um Immobilien können sich damit elektronisch miteinander austauschen, was die Prozesse markant erleichtert. Das Potenzial dieser Software hatte auch der Energieversorger Romande Energie erkannt, als er sich bereits 2019 an dem Start-up beteiligte.

Abacus Research ergänzt seine eigene Immobilien-Software

Nun beteiligt sich auch der Ostschweizer Software-Hersteller Abacus Research am Lausanner Unternehmen. Der Hauptbeweggrund für die Investition liegt darin, dass bei Abacus‘ Immobilienbewirtschaftungssoftware AbaImmo nicht nur die verwaltungs-internen Prozesse und die nahtlose Integration mit der eigenen Finanzlösung reibungslos funktionieren müssen, sondern auch die Kommunikation mit Dritten wie Mieter, Handwerker und Eigentümer. Diese soll so einfach und so effizient wie möglich gewährleistet sein. Durch das Zusammenspiel der Plattform von Tayo und AbaImmo wird diese auf einen Schlag um eine Funktion erweitert, die im Zeitalter der digitalen Geschäftsabwicklung wichtiger denn je wird: die direkte Interaktion respektive die Vernetzung über die Cloud.

„Eins und eins gibt mehr als zwei“

Zukünftig ist zudem geplant, die kostenlos verfügbare Cloudsoftware von Swiss.21 mit dem Tayo-Portal nahtlos zu integrieren, damit beteiligte Handwerker von der Digitalisierung profitieren können. Daniel Senn, Geschäftsleitungsmitglied Abacus, erklärt die Beteiligung wie folgt: „Mit Tayo haben wir den idealen Partner gefunden, um unseren AbaImmo-Kunden eine moderne und umfangreiche 360°-Plattform als Ergänzung zur Bewirtschaftungssoftware AbaImmo anzubieten. Unsere Anwender werden von signifikanten Vereinfachungen und einer Beschleunigung der verschiedenen Prozesse rund um Mietobjekte profitieren.“

Etienne Friedli, CEO von Tayo, unterstreicht, mit Abacus nicht nur einen neuen strategischen Investor gewonnen zu haben: „Die Partnerschaft mit Abacus hilft uns, unsere Plattform weiter im Markt zu verbreiten. Wir sind überzeugt, mit Abacus den besten Partner an unserer Seite zu haben, um weiterhin ein unabhängiger Schweizer Softwareanbieter zu bleiben. Zudem versprechen wir uns davon Synergien in der Software-Entwicklung ganz nach dem Motto: Eins und eins gibt mehr als zwei… Denn zusammen wollen wir noch erfolgreicher werden.“

Weitere Informationen: www.abacus.ch und www.tayo-software.com

Jedes Quartal befragt die ManpowerGroup über 42 000 Arbeitgeber in 43 Ländern zu Beschäftigungsaussichten für das kommende Quartal. Darüber hinaus werden jährlich Trends zum Thema Fachkräftemangel untersucht. Gemäss der aktuellen Umfrage sind in 25% der befragten globalen Märkte die Einstellungsabsichten so hoch wie seit über 10 Jahren nicht mehr.

Besonders gute Beschäftigungsaussichten in der Ostschweiz

In der Schweiz zeigen sich die Arbeitgeber in allen sieben Regionen und Branchen zuversichtlich im Hinblick auf die Einstellungsabsichten für das letzte Quartal 2021 – mit einem Nettobeschäftigungsausblick von +8%. Dies entspricht dem Wert des Vorquartals und bedeutet eine Verbesserung von 6 Prozentpunkten gegenüber dem gleichen Quartal 2020. Eine Region ist besonders hervorzuheben: Die Ostschweiz rechnet mit einem Beschäftigungswachstum von +18%. Diese Prognose ist 10 Prozentpunkte höher als im Vorquartal (+8%) und 17 Prozentpunkte besser als vor einem Jahr (+1%). Benjamin Hügli, Regional Director Zürich & Ostschweiz Manpower: «In der Region Zürich sehen wir einen erfreulichen Outlook von +6%, der wirklich positiv stimmt. Aussergewöhnlich ist insbesondere die Ostschweiz mit einem Outlook von +18%. Der grosse Unterschied zur Region Zürich besteht darin, dass die Ostschweiz viele industrielle Arbeitsplätze hat, die sich naturgemäss weniger für Home-Office eignen und entsprechend stärker von der Pandemie betroffen waren. Dagegen ist die Region Zürich mehr im Dienstleistungssektor tätig, der angemessen auf die Home-Office-Pflicht und -Empfehlung reagieren konnte. Mit den Impfungen und dem Aufschwung der Wirtschaft ziehen nun auch die Einstellungsabsichten in der Region Ostschweiz wieder an.»

Mangel an Talenten bleibt global hoch, in der Schweiz rückläufig

Gleichzeitig verharrt der globale Talentmangel auf hohem Niveau. Für die Monate Oktober, November und Dezember rechnen die Arbeitgeber mit einem Talentmangel von 69%. In der Schweiz ist der Talentmangel seit der letzten Umfrage (83%) zurückgegangen: 57% der befragten Unternehmen haben Mühe, ihre Stellen mit geeigneten Talenten zu besetzen. Angesichts dieses Talentmangels, der nach wie vor der schlimmste seit 15 Jahren ist, investieren 41% der Unternehmen in Ausbildung, Kompetenzentwicklung und Mentoring, während 67% mehr Flexibilität anbieten, sowohl bei den Arbeitszeiten als auch beim Arbeitsort. Schweizer Arbeitgeber konzentrieren sich auf die Anreize Ausbildung, Kompetenzentwicklung und Mentoring (54%). Aber es gibt auch Hindernisse: Auf globaler Ebene werden als grösste Hürden Geld (22%), Zeit (19%) und der Zugang zu den richtigen Schulungspartnern (13%) genannt. In der Schweiz präsentiert sich bei den Arbeitgebenden ein ähnliches Bild, obwohl das Hindernis Zeit (34%) einen viel höheren Prozentsatz erreicht als der globale Wert.

Yvonne Baumgartner, Managing Director Talent Solutions ManpowerGroup Schweiz: «Die hohe Affinität zum Thema Weiterbildung hat in unseren Augen zu einem Rückgang beim Talentmangel in der Schweiz geführt. Viele Arbeitnehmende haben die Pandemiezeit genutzt und sich weitergebildet, um ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu steigern und fit zu sein, sobald sich die Wirtschaft erholt. Aber der War of Talent geht weiter. Von unseren Kunden bekommen wir die Rückmeldung, dass Employer Branding an Relevanz gewinnt. Aufgrund des Talentmangels können sich insbesondere Spezialisten aussuchen, wo sie arbeiten wollen. Der Lohn allein ist längst nicht mehr das einzige Auswahlkriterium: Incentives wie flexible Arbeitszeiten und -orte sowie Coaching und interne Weiterbildung stehen ebenfalls hoch im Kurs. Die Pandemie hat uns einiges gelehrt – vor allem in Bezug auf das Bedürfnis nach Flexibilität. Viele Unternehmen haben zwar entsprechende Anpassungen vorgenommen, aber wir spüren, dass die Entwicklung in diesem Bereich noch nicht abgeschlossen ist.»

Quelle: ManpowerGroup