Les erreurs de gestion entraînent plus souvent des crises d'entreprise que la politique

Lorsque les entreprises sont en difficulté, c'est généralement moins dû à des conditions politiques défavorables qu'à de graves erreurs de gestion. C'est ce qui ressort du rapport économique 2026 de la communauté de management United Interim. L'étude a été réalisée par 15 spécialistes expérimentés du management intérimaire et se base sur une enquête menée auprès de 550 cadres supérieurs temporaires.

Manque d'adaptation et réaction tardive comme raisons principales

Les raisons les plus fréquentes de cette dégringolade sont donc un manque d'adaptation aux changements du marché (87 %), une prise de conscience trop tardive de la situation dramatique (86 %), une gestion inefficace de l'entreprise (81 %), une résistance au conseil au niveau du top management (79 %), une orientation trop faible vers les besoins réels des clients (74 %), un manque de volonté d'innovation (71 %), une négligence des ventes et du marketing (62 %) et une mauvaise gestion financière (60 %).

«De temps en temps, les erreurs de gestion sont vraiment à s'arracher les cheveux», s'étonne Jan Beutnagel. «Dans de nombreux cas, j'aurais aimé être appelé à l'aide une année ou au moins six mois plus tôt», ajoute son collègue Klaus-Peter Stöppler. «Nous sommes tellement occupés à éteindre les incendies que nous n'avons pas le temps d'en éliminer les causes», estime le Dr Andreas Vieweg, qui voit dans la mentalité d'entreprise dominante une source d'inefficacité durable dans les entreprises.

Ulrich Schmidt classe les choses : «Pour ne pas être mal compris : De nombreuses entreprises sont très bien gérées et font appel à des managers intérimaires pour des projets de transformation spécifiques. Mais il y a justement beaucoup d'autres cas où l'on se demande comment on a pu en arriver là avant de faire appel à une aide extérieure».»

Déchets de données, risques cumulés et absence de technologies d'avenir

L'enquête a révélé d'autres raisons : une gestion des risques insuffisante (57%), une mauvaise politique du personnel et la perte de collaborateurs performants (55%), un manque de communication entre la direction et les autres parties prenantes (54%), une prise de risques excessive (54%), une focalisation exclusive sur les coûts (52%), un manque d'adaptation aux nouvelles réglementations (51%), une focalisation insuffisante sur l'activité principale (51%) et un manque de contrôle des coûts (47%).

Le Dr Andreas Vieweg rapporte : «De nombreuses entreprises négligent leurs données de base pendant de nombreuses années : le manque d'entretien et de structure coûte en efficacité dans les processus, empêche l'évaluabilité et freine la standardisation. Le gâchis de données exige davantage de contrôleurs - la trajectoire vers la crise est en fait préprogrammée».»

Christian Jung souligne un autre exemple : «Si de nombreux sous-traitants automobiles sont si durement touchés par la crise automobile, c'est parce qu'ils se sont focalisés uniquement sur ce secteur - un risque classique de concentration. Au plus tard depuis l'intervention massive des politiques sur la question de l'électrique versus le thermique, le risque était visible, mais il a trop souvent été refoulé».»

Christian Florschütz ajoute : «Il est tout aussi fréquent de négliger les clients. Les entreprises entreprennent tout ce qu'elles peuvent, des mesures de réduction des coûts aux restructurations en passant par les réorientations de la gestion, mais il est très rare qu'elles abordent la question essentielle de savoir comment mettre davantage l'accent sur les besoins des clients».»

Eckhart Hilgenstock a constaté que «de nombreuses entreprises sont si profondément en mode crise qu'elles ne trouvent pas la force d'exploiter pour elles-mêmes le potentiel des nouvelles technologies comme l'intelligence artificielle».»

La politique du personnel, un facteur clé

Paul Stricker a identifié une politique du personnel ratée comme une cause fréquente de déclin des entreprises : «Les erreurs de casting, le manque de développement des cadres et le manque d'adaptation aux nouveaux environnements de travail font que les personnes performantes quittent une entreprise et qu'il ne reste plus que les administrateurs».»

Son collègue Ulf Camehn le sait par expérience : «En règle générale, il faut remplacer le premier niveau de direction ainsi qu'au moins cinquante pour cent du deuxième niveau de direction, qui est souvent LA »couche de paralysie" pour les changements". Dans la pratique, pour remettre une entreprise en difficulté sur les rails, il faut une réorientation ciblée de la stratégie du personnel.

Ulvi Aydin voit la lumière au bout du tunnel : «Le nombre d'insolvabilités en Allemagne a nettement moins augmenté en 2025 que l'année précédente». Il renvoie aux chiffres actuels de Creditreform, selon lesquels environ 285 000 employés ont été touchés par l'insolvabilité de leur employeur l'année dernière - 6 000 de moins qu'en 2024.

Jane Enny van Lambalgen s'y oppose : «Outre les dommages immédiats causés par le chômage, avec la charge correspondante sur les systèmes sociaux et les pertes de créances, qui déferlent comme des vagues à travers l'économie et entraînent d'autres entreprises dans leur tourbillon, le savoir-faire, la force d'innovation et les capacités industrielles sont perdus à long terme».»

L'Asie, un débouché stratégique

Roland Streibich désigne les causes du marasme économique : «L'indicible cours anti-économique de l'UE, encore renforcé par la politique allemande pendant des années, a finalement conduit à la situation actuelle. Cette faute historique incombe clairement à la politique. Mais c'est aux entreprises, dans cette situation, de se souvenir de leur compétence principale - entreprendre quelque chose - et de ne pas s'en remettre à la politique, par exemple».»

«Rejeter la faute sur la politique ne remplace pas une stratégie d'entreprise», précise le Dr Harald Schönfeld. Friedhelm Best recommande de «tourner son regard vers l'Asie». Il analyse : «Compte tenu de la faiblesse de l'Europe et des incertitudes mondiales, les entreprises devraient se focaliser davantage sur l'Asie en tant que débouché stable et stratégiquement important pour une croissance durable et l'innovation».»

«La relocalisation est effectivement dans de nombreux cas la meilleure solution du point de vue de l'entreprise, compte tenu des graves faiblesses du site économique allemand», explique le Dr Sven Mues. Selon lui, cela vaut surtout pour les entreprises industrielles qui doivent faire face à des coûts énergétiques excessivement élevés et à une bureaucratie allemande galopante. «Au lieu d'agrandir l'usine en Allemagne, la délocalisation de la production à l'étranger est souvent plus rapide, moins coûteuse et plus sûre pour l'avenir», sait le Dr Sven Mues grâce à des projets concrets de ce type.

La confiance et la gestion du changement comme facteurs de réussite

Les 550 managers intérimaires interrogés rapportent ce qui est le plus important lorsqu'ils prennent les commandes d'une entreprise en difficulté : l'établissement de la confiance dans le management et sa capacité à prendre des décisions (89%), une gestion du changement adaptée à la situation (88%) et une expérience de la crise (84%).

«La gestion du turnaround est avant tout une force de direction associée à l'expérience, à une action rapide et à une communication claire avec toutes les parties prenantes», explique Klaus-Peter Stöppler, qui a réalisé de nombreux projets. Plus des deux tiers (68%) des managers intérimaires contactés appellent cela «des compétences de direction avec une mentalité de joueur d'équipe».

D'autres facteurs importants sont les capacités analytiques (70 pour cent), la planification stratégique (69 pour cent), une grande résistance au stress ainsi que des compétences en matière de négociation et de communication (64 pour cent). Une planification solide des affaires et des liquidités (58 pour cent) ainsi que la focalisation sur l'élimination des motifs d'insolvabilité (49 pour cent) sont également importantes.

Pourquoi les tentatives de redressement échouent

Le redressement ne réussit pas toujours. Creditreform a recensé environ 24 000 faillites d'entreprises en 2025, un record sur dix ans. ’Beaucoup d'entreprises n'ont même pas l'idée de faire appel à un manager intérimaire pour éviter le pire, ou ne franchissent le pas que si tard qu'il n'y a plus rien à sauver«, s'étonne le Dr Harald Schönfeld, fondateur et directeur du cabinet de recrutement Butterflymanager, spécialisé dans le placement de managers intérimaires.

En effet, «agir trop tard» est la raison la plus fréquente de l'échec des projets de redressement, selon 86 pour cent des cadres temporaires interrogés. La résistance au conseil et le manque de conséquences arrivent en deuxième position (80 pour cent).

Les autres causes d'échec : manque de confiance dans les responsables du redressement (61%), mauvaise gestion des parties prenantes (58%), focalisation exclusive sur la réduction des coûts et manque de confiance dans le concept de sauvetage (57%), perte de prestataires (41%), mesures individuelles trop importantes (34%) et programmes de performance incomplets (25%).

Les conclusions des survivants

Qu'apprennent les entreprises qui parviennent à traverser la vallée des larmes et à naviguer à nouveau sur la voie du succès ? Les réponses des managers intérimaires : soigner une communication transparente (84 pour cent), agir plus près du marché (83 pour cent), se concentrer davantage sur le client (79 pour cent), alléger les processus et être prêt à des changements rapides (75 pour cent), se concentrer sur le cash-flow plutôt que sur le chiffre d'affaires (61 pour cent), améliorer la culture d'entreprise (58 pour cent), pratiquer la discipline financière (57 pour cent), nettoyer le portefeuille et se concentrer sur l'activité principale (55 pour cent), établir des rapports plus précis (52 pour cent), augmenter le taux de numérisation (49 pour cent) et mettre davantage l'accent sur le business development (48 pour cent).

«Une restructuration n'est souvent possible qu'avec un changement de direction pour mettre en œuvre ces connaissances», explique Ulf Camehn sur la base de ses expériences pratiques. «Ce n'est que dans le cadre d'une restructuration que de nombreuses entreprises apprennent à se recentrer sur leurs clients et leurs besoins», expliquent d'une même voix Christian Florschütz et Eckhart Hilgenstock.

Jane Enny van Lambalgen tient à souligner «qu'en dépit de toutes les faiblesses de gestion, parfois graves, la détérioration des conditions politiques générales pendant de nombreuses années a contribué de manière déterminante à la situation difficile actuelle de toute la place économique». Son collègue Jan Beutnagel le résume ainsi : «Les bons managers font traverser à leur entreprise des périodes difficiles. Ces périodes sont le résultat d'une politique hostile à l'économie - renforcée par trop peu d'autocritique et de responsabilité dans certains secteurs de l'économie».»

United Interim est la plateforme numérique leader et le seul écosystème pour le management par intérim en Allemagne, en Autriche et en Suisse. En tant que communauté ouverte en ligne et pool curaté, United Interim touche bien plus de 12’000 cadres intérimaires dans la région DACH. Plus de 550 managers intérimaires sélectionnés ont participé à l'enquête pour le rapport économique 2026.