Apprendre des entraîneurs de l'équipe nationale de football en tant que directeur des ventes

Comment puis-je améliorer les performances de mes collaborateurs ? Les directeurs des ventes sont souvent confrontés à cette question. Il existe donc de nombreux concepts pour augmenter le succès des ventes. Souvent, ils ne sont pas adaptés à la vente au quotidien, car leurs concepteurs n'ont pas tenu compte du fait que la performance d'un directeur des ventes ou de la distribution se mesure en premier lieu aux résultats obtenus. Il n'a donc pas besoin d'un système de gestion qui réponde à des exigences scientifiques, mais d'un «instrument» facile à manier qui lui permette d'atteindre les résultats souhaités.

A cela s'ajoute le fait que la plupart des systèmes de gestion tentent de piloter le succès en associant des chiffres clés aux objectifs. C'est une bonne chose ! Mais cela comporte le risque que, dans le quotidien de la vente, l'accent du travail de direction se déplace de la gestion du succès vers le contrôle des résultats. En d'autres termes, on détermine certes si les objectifs (d'étape) ont été atteints, mais pas ce qui devrait être fait pour les atteindre.

Regarder le terrain de jeu

Les directeurs des ventes et de la distribution ne s'en rendent compte que lorsqu'ils s'intéressent aux processus qui mènent aux chiffres, c'est-à-dire aux résultats. Un peu comme le feront les entraîneurs nationaux d'Allemagne, d'Autriche et de Suisse - c'est-à-dire Julian Nagelsmann, Ralf Rangnick et Murat Yakin - lors de la prochaine Coupe du monde de football aux États-Unis, au Canada et au Mexique.

Ils ne contrôlent pas le succès de leur équipe en leur disant avant le début du tournoi combien de victoires ils doivent remporter au cours du tournoi. Au contraire, ils sont assis sur le banc des entraîneurs au bord du terrain à chaque match. Et de là, ils ne regardent pas le tableau d'affichage qui indique le score actuel. Ils regardent plutôt le terrain pour voir si leur équipe est menée au score, par exemple parce que les joueurs ne s'investissent pas assez ou qu'ils ne se positionnent pas correctement. En effet, ce n'est qu'en observant le comportement de leurs joueurs que les entraîneurs ou les coachs peuvent leur donner des conseils sur la manière dont ils peuvent encore gagner le match et influencer ainsi le succès à court terme.

Il en va de même pour le succès à moyen et long terme. Là encore, un entraîneur ne peut l'influencer qu'en analysant le comportement de ses hommes pendant le match. Ce n'est qu'alors qu'il peut déterminer : Qui gagne combien de duels ? Et combien de centres arrivent à destination ?

Déterminer les conditions de la «réussite

Mais ce savoir seul n'est pas d'une grande utilité pour l'entraîneur. En effet, il ne saura comment augmenter le nombre de duels gagnés, par exemple, que lorsqu'il comparera ce qu'il sait, à savoir que trop peu de duels ont été gagnés, avec ce qu'il a observé pendant le match. Ce n'est qu'alors qu'il saura si, par exemple, le joueur Joshua Kimmich ou Kai Havertz a perdu autant de duels parce que, par exemple

• est trop lent,
• pratique un mauvais positionnement ou
• ne s'engage pas assez physiquement.

Les chiffres (clés) montrent donc uniquement où il faut agir. Mais ils ne permettent pas de savoir ce qu'il faut faire pour augmenter le succès.

Il en va de même dans le domaine de la vente. Un directeur des ventes et de la distribution qui se contente d'analyser les chiffres ne peut pas influencer le succès de ses «hommes». Ce n'est qu'en s'intéressant à leur comportement dans la vente au quotidien qu'il peut améliorer leurs performances. Voici un exemple fictif : le directeur des ventes d'un fabricant de chariots élévateurs convient avec un représentant commercial que celui-ci devra vendre dix chariots élévateurs au cours du prochain trimestre - c'est-à-dire, par exemple, entre début juillet et fin septembre 2026. Si les deux ne concluent pas d'autres accords, c'est une question de chance si le collaborateur du service externe atteint cet objectif. En effet, c'est le hasard qui décide si le vendeur effectue les travaux préparatoires nécessaires en juillet ou en août pour atteindre son objectif en septembre.

Et le chef des ventes ? Il ne l'apprend que fin septembre, lorsque le collaborateur du service externe manque sa cible. Mais il est alors trop tard pour prendre des mesures correctives. Le directeur des ventes ne peut le faire que s'il demande dès juillet ou début août au collaborateur du service externe : «À qui voulez-vous vendre dix chariots élévateurs d'ici fin septembre ? Quels sont les clients potentiels que vous avez dans le »pipeline' ?" Ce faisant, il incite son collaborateur à réfléchir à la manière dont il peut atteindre l'objectif convenu. En outre, quelles mesures il doit prendre pour obtenir les résultats de vente souhaités. Par exemple : appeler 100 entreprises dans le but de convenir d'un rendez-vous de présentation avec 20 directeurs.

Le collaborateur du service externe peut alors planifier ces mesures et les convenir avec son chef des ventes. Ainsi, le vendeur sera incité à le faire huit à dix semaines avant la date butoir du 30 septembre,

• repérer des clients potentiels,
• de prendre contact avec eux et
• de déclencher chez eux le processus de décision d'achat.

Et si ses initiatives ne sont pas assez efficaces ? Il lui reste alors suffisamment de temps pour veiller, par des mesures complémentaires, à ce qu'il atteigne quand même son objectif.

Concevoir un plan de travail

Pour pouvoir influencer les facteurs de réussite, c'est-à-dire les conditions du succès, un cadre doit aussi s'occuper des détails. Il doit aussi se pencher sur des questions telles que

• Quelles sont les entreprises que le collaborateur du service externe appelle ? Par exemple, des groupes ou des PME ? Des entreprises de production ou de logistique ?
• Combien d'entreprises appelle-t-il ?
• Qui appelle-t-il et avec qui convient-il en premier lieu de rendez-vous de présentation ? Par exemple, les directeurs ou les responsables de la production et des achats ?
• Avec quels arguments essaie-t-il de convaincre ses interlocuteurs des avantages du nouveau chariot élévateur ? Par exemple, des arguments avant tout techniques ou également de gestion d'entreprise ? Et :
• Comment retravaille-t-il les dates de présentation ?

De nombreux directeurs des ventes reculent devant ce travail (de détail), non seulement pour des raisons de temps, mais aussi parce que cela exige d'eux qu'ils entament un débat avec les vendeurs sur leur travail, ce qui peut parfois conduire à des conflits. Pourtant, si un directeur des ventes ou de la distribution relève ce défi, il rend le succès de son secteur indépendant des aléas, car il dirige de manière ciblée les activités de ses collaborateurs ou les soutient dans leur travail quotidien en les coachant.

Tirer les leçons des (mauvais) succès

Les directeurs des ventes n'y parviennent toutefois que s'ils s'assoient avec leurs collaborateurs et analysent avec eux : «Quelles sont les conditions qui doivent être réunies pour que vous travailliez avec succès ?» Lors de ces entretiens, il s'avère généralement judicieux d'analyser ensemble l'historique de la réussite d'un collaborateur. En d'autres termes, qu'a fait le collaborateur pour réussir ? Un tel entretien peut être structuré comme suit :

• «Félicitations pour ce bon résultat ...»
• «Qu'avez-vous fait pour que cela se produise ?»
• «Et que faisiez-vous avant ?»
• «Et avant cela ?» ...
• «Ça se passe toujours aussi bien ?»
• «Combien de tentatives en moyenne devez-vous faire pour atteindre une fois votre objectif ?»

Le résultat de l'entretien peut être, par exemple, auprès d'un collaborateur du service externe :

• Je dois appeler cinq entreprises pour en identifier une qui a un besoin pour nos chariots élévateurs.
• Je peux convenir d'une date de présentation avec la moitié d'entre eux.
• Trois présentations mènent généralement à un diplôme.

Par une simple multiplication, le vendeur peut alors déterminer le nombre d'appels téléphoniques qu'il doit passer en juillet pour vendre très probablement - comme prévu - dix chariots élévateurs d'ici fin septembre.

Éviter de changer de coachs ou de responsables commerciaux

Un tel comportement de soutien aux vendeurs de la part des directeurs des ventes et de la distribution est parfois interprété par leurs collaborateurs comme le signe que leurs supérieurs se méfient d'eux, voire qu'ils souffrent d'une «folie du contrôle» - c'est aussi pour cette raison que ceux-ci n'assument parfois que partiellement leur fonction de coach. En réalité, ils n'apportent à leurs collaborateurs que le soutien dont ils ont besoin pour fournir la performance souhaitée ou requise - un peu comme les entraîneurs de l'équipe nationale de football Nagelsmann, Rangnick et Yakin le font avec leurs coéquipiers. Il s'agit de transmettre cette conscience aux vendeurs.

Toutefois, les directeurs des ventes devraient également en être conscients. Sinon, le risque est grand qu'ils soient remplacés un jour ou l'autre, comme les entraîneurs de football qui n'ont pas réussi.

Vers l'auteur :
Hans-Peter Machwürth est directeur de l'entreprise de conseil Machwürth Team International (MTI Consultancy). Il aide les entreprises du monde entier à développer leurs cadres et leurs équipes, notamment dans les domaines du service et de la vente (Internet : www.mticonsultancy.com).