Les entreprises familiales en pleine mutation : un optimisme stratégique malgré les défis structurels

Les entreprises familiales du monde entier font preuve d’une grande clarté stratégique : 83 % d’entre elles poursuivent une stratégie de croissance claire, même si 59 % estiment que la croissance sera plus difficile à l’avenir. Telles sont les principales conclusions du rapport KPMG Global Family Business Report 2026, pour lequel 1 927 propriétaires, membres de conseils d’administration et dirigeants d’entreprises familiales dans 41 pays ont été interrogés en collaboration avec l’institut de recherche Meridian West. L’analyse suisse repose sur 30 réponses exploitables.

Les entreprises familiales suisses sont bien positionnées

Dans plusieurs domaines clés, les résultats enregistrés en Suisse sont meilleurs que la moyenne mondiale. 90 % des personnes interrogées en Suisse disposent d’une stratégie de croissance claire, soit sept points de pourcentage de plus que la moyenne mondiale. Dans le même temps, ils citent nettement plus souvent que leurs homologues internationaux les risques géopolitiques liés au commerce et aux droits de douane comme des défis à court et à long terme.

En matière d'utilisation de l'IA, les entreprises familiales suisses se montrent particulièrement avant-gardistes : 70 % d'entre elles utilisent déjà activement l'intelligence artificielle, et 43 % l'ont déjà largement mise en œuvre dans différents domaines d'activité – contre seulement 20 % à l'échelle mondiale. La Suisse est également en tête en matière de gestion des risques : 50 % des entreprises suisses interrogées disposent d’un cadre complet de gestion des risques d’entreprise, contre 33 % en moyenne mondiale.

Des valeurs communes, un facteur clé de réussite

À l'échelle mondiale, les valeurs communes et la raison d'être de l'entreprise (89 %), la réputation familiale (87 %) ainsi que l'approche à long terme en matière de capital (83 %) comptent parmi les principaux moteurs de valeur des entreprises familiales. Les chiffres suisses confirment ce tableau : 90 % considèrent les valeurs communes comme un facteur clé de création de valeur, 87 % la réputation familiale et 80 % l'approche à long terme en matière de capital.

Ces atouts continuent de faire du modèle familial un avantage concurrentiel majeur, même si les mutations structurelles sont inéluctables.

Évolution structurelle vers des structures de gestion professionnelles

L'une des principales conclusions du rapport : la part des entreprises se définissant comme familiales devrait passer, d'ici 2035, de 49 % à 12 % à l'échelle mondiale. Les structures de gestion professionnelles et les modèles de conseil d’administration gagnent en importance. Les entreprises familiales suisses s’attendent également à cette évolution ; toutefois, le rôle des membres de la famille occupant des postes de direction est nettement plus marqué dans ce pays que dans la moyenne mondiale. Alors qu’à l’échelle mondiale, seules 24 % des entreprises estiment que les membres de la famille occuperont à l’avenir la majorité des postes de direction, ce chiffre atteint 43 % dans l’échantillon suisse.

L'utilisation de l'IA prend le pas sur la gouvernance

La diffusion rapide de l’intelligence artificielle pose un nouveau défi aux entreprises familiales : son utilisation progresse plus vite que les structures de pilotage. À l’échelle mondiale, 38 % des entreprises interrogées ne disposent pas encore d’un cadre de gouvernance pour le déploiement de l’IA. En Suisse, ce pourcentage est nettement inférieur (23 %) ; 77 % des entreprises déclarent avoir déjà mis en place des structures de gouvernance ou être en train de les mettre activement en place. L'étude identifie néanmoins cette lacune comme l'un des principaux défis des années à venir.

Les missions clés pour l'avenir

Le rapport montre clairement que les entreprises familiales – y compris en Suisse – sont confrontées à des choix cruciaux : il faut continuer à développer les structures de gouvernance, gérer l’IA de manière responsable, préparer la prochaine génération à assumer des rôles de direction et de propriété à l’avenir, et façonner activement la transformation structurelle. La confiance stratégique est au rendez-vous ; ce qui sera déterminant, c’est la rigueur avec laquelle les transformations nécessaires seront mises en œuvre.

Source : www.kpmg.com