Gestion du redressement : les sauveteurs d'entreprises dévoilent leurs astuces pratiques pour éviter la faillite

Plus de 24 000 faillites d'entreprises l'année dernière, un taux de sauvetage de seulement 33 % chez les grandes entreprises en difficulté et des signaux d'alerte souvent ignorés pendant des années : le nouvel ouvrage ’ Turnaround-Management : la restructuration en pratique « examine les raisons pour lesquelles les entreprises se retrouvent confrontées à des crises existentielles et explique quelles mesures stratégiques et opérationnelles leur permettent de retrouver leur capacité d’action. Huit managers de transition chevronnés, forts de plusieurs décennies d’expérience, partagent leur savoir-faire issu de leur pratique professionnelle : Jan Beutnagel, Ulf Camehn, Eckhart Hilgenstock, Christian Jung, Klaus-Peter Stöppler, Paul Stricker et Jane Enny van Lambalgen.

L'éditeur, le Dr Harald Schönfeld, PDG de la communauté de gestionnaires United Interim, qui regroupe la plupart des cadres temporaires, explique : « Les redressements d'entreprise comptent parmi les défis les plus exigeants de la gestion d'entreprise. Contrairement aux transformations qui visent la croissance ou l'innovation, il s'agit ici d'une question de survie pure et simple. La trésorerie est menacée, les fournisseurs exigent des paiements anticipés, les banques résilient les lignes de crédit, les clients se tournent vers la concurrence et les meilleurs collaborateurs quittent l’entreprise. Dans de telles situations, il faut une gestion de crise professionnelle, des décisions rapides et la mise en œuvre rigoureuse de mesures souvent douloureuses. »

Les auteurs sont tous des professionnels de terrain. Ils ont eux-mêmes assumé des responsabilités dans des situations de crise et de changement en tant que PDG par intérim, directeur commercial, directeur des opérations, directeur financier, directeur général, directeur d’usine, directeur des ressources humaines, responsable de la restructuration, ainsi qu’en tant que membres de comités consultatifs et de conseils de surveillance. Dans cet ouvrage, publié par la maison d’édition du groupe de réflexion Diplomatic Council, ils ont rassemblé pour la première fois leur expérience acquise au cours de plusieurs décennies d’activité professionnelle en tant que « sauveteurs d’entreprises ». Leurs contributions allient analyse et mise en œuvre dans les secteurs de l’industrie, de la construction de machines et d’installations, de l’automobile, du bâtiment, de la logistique, du commerce, des services et des organisations internationales.

« Nous ne l'avons pas vu venir »

« Nous ne l’avons pas vu venir » : d’après l’expérience des spécialistes du redressement d’entreprise, c’est l’une des phrases qu’ils entendent le plus souvent lorsqu’ils acceptent un nouveau mandat visant à sauver une entreprise. Les raisons de ce déclin sont souvent similaires : une incapacité à s’adapter aux évolutions du marché, une prise de conscience trop tardive de la gravité de la situation, une gestion d’entreprise inefficace, une réticence de la direction à suivre les conseils, une orientation insuffisante vers les besoins réels des clients, un manque de volonté d’innovation, la négligence des ventes et du marketing, ainsi qu’une mauvaise gestion financière.

« Parfois, les erreurs de gestion sont vraiment ahurissantes », s'étonne Jan Beutnagel. « Dans de nombreux cas, j'aurais aimé qu'on fasse appel à moi un an, ou au moins six mois plus tôt », ajoute son collègue Klaus-Peter Stöppler. Paul Stricker a identifié une politique de ressources humaines inadaptée comme une cause fréquente du déclin des entreprises. « C’est dans le quotidien professionnel que l’on trouve la vérité sur la situation d’une entreprise, pas dans l’organigramme », affirme Ulf Camehn. « Des secteurs entiers, comme celui de la construction de machines et d’installations, sont actuellement pris dans un tsunami qui dépasse tout simplement les capacités de nombreux capitaines de beau temps à la tête de ces entreprises », analyse Christian Jung. « Nous assistons actuellement à un mouvement de vague fatal, dans lequel le déclin d’une entreprise entraîne d’autres entreprises dans son sillage », souligne Jane Enny van Lambalgen, faisant référence à une réaction en chaîne de faillites dans l’économie allemande. « Plus on agit tôt, vite et de manière cohérente, plus les chances de se libérer de ce tourbillon descendant sont grandes », lance Eckhart Hilgenstock, appelant les directions d’entreprise à prendre des mesures correctives à temps.

Dans leur ouvrage collectif, les auteurs ne se contentent pas d’intervenir une fois que le mal est fait, mais proposent des mesures concrètes permettant aux directions d’entreprise d’identifier à temps les dérives et de corriger le cap avant que la crise ne survienne. En effet, depuis 2021, la loi allemande sur la stabilisation et la restructuration des entreprises (StaRUG) impose aux dirigeants d’entreprise de surveiller en permanence les évolutions susceptibles de mettre en péril la pérennité de l’entreprise, de prendre des mesures correctives et d’en informer les organes compétents. En cas d’insolvabilité, le délai maximal pour déposer une demande de mise en faillite est de trois semaines ; en cas de surendettement, il est de six semaines. Dans son ouvrage, Jan Beutnagel explique comment répondre à ces exigences strictes grâce à un plan directeur à long terme, mis à jour tous les 90 jours, qui comprend des prévisions de trésorerie fiables et un registre des risques actif. Il décrit en détail les quatre piliers d’un système de gestion solide. Dans cet ouvrage, Ulf Camehn présente 20 leçons tirées de mandats réels de restructuration et de redressement dans les PME. Il déclare : « Il existe certains schémas qui se répètent systématiquement en cas de crise. Certains d’entre eux sont désagréables, et c’est précisément pour cette raison qu’il est particulièrement utile de les connaître. » Ainsi, la troisième leçon peut par exemple se résumer comme suit : « Quiconque assume une responsabilité au sein d’un organe de direction doit savoir quand les seuils juridiques sont atteints, quelles décisions peuvent poser problème et quand une expertise juridique externe est indispensable. » Ou encore la leçon n° 12 : « Dans de nombreux cas, les programmes de réduction des coûts ne font que prolonger le déclin. Les redressements durables consistent à réinvestir là où il le faut pour aller de l’avant. »

« Les premiers signaux d’alerte proviennent généralement du service commercial, lorsque le pipeline de ventes se réduit, que les taux de conversion baissent et que les cycles de vente s’allongent », a constaté Eckhart Hilgenstock. « Mais comme le chiffre d'affaires reste souvent stable alors que la dynamique est déjà en train de basculer, ces signaux précoces ne parviennent souvent pas jusqu'à la direction générale ou sont interprétés comme une faiblesse temporaire du marché, alors que le modèle économique vacille depuis longtemps déjà. »

Systématique et orientation pratique

Cet ouvrage répond à deux exigences à la fois : celle d'une approche systématique et celle d'une orientation pratique. Le lecteur ou la lectrice y trouve un aperçu structuré : analyse des causes, options d’action, aspects juridiques et liés à la responsabilité, liquidités, direction et responsabilités, communication interne et externe, rapidité dans la prise de décision et la mise en œuvre, transformation du modèle économique, évolution de la culture d’entreprise, ressources humaines, compétences et fidélisation des collaborateurs, stabilité organisationnelle et processus résilients. L'ouvrage explique de manière systématique comment les dirigeants peuvent détecter à un stade précoce une catastrophe imminente. Mais bien au-delà de cela, les auteurs proposent une feuille de route éprouvée sur le terrain, accompagnée d'une boîte à outils, pour redresser la barre d'une entreprise en difficulté et éviter la faillite. Point par point, les managers de transition s’appuient sur leur propre expérience pour dévoiler les mesures qui leur permettent, à maintes reprises, d’éviter l’inévitable et de remettre une entreprise sur les rails. Ce faisant, ils abordent également les différents rôles des diverses parties prenantes : propriétaires, direction, conseil consultatif ou conseil de surveillance. « En cas de crise, il est néfaste que la direction fasse confiance à un conseil consultatif de complaisance, composé par exemple du conseiller fiscal de l’entreprise, d’un avocat ami et d’un ami de la famille, plutôt qu’à des personnalités indépendantes et expérimentées en matière de gestion », explique Klaus-Peter Stöppler, qui accompagne régulièrement des entreprises du secteur de la construction en tant que membre de leur conseil consultatif.

Eckhart Hilgenstock résume une autre constatation : « De nombreuses entreprises réagissent aux crises en lançant trop de projets à la fois. C’est précisément ce qui engendre un surmenage, des frictions et un manque de clarté opérationnelle. Les redressements réussis se concentrent en revanche sur quelques leviers clés à fort impact. Trois à cinq priorités suffisent généralement amplement. Se concentrer réduit la complexité, accélère le rythme et améliore la mise en œuvre. C’est justement sous pression qu’il faut retenir : moins, c’est plus. »

Exemples concrets tirés du quotidien professionnel des auteurs

Les auteurs citent régulièrement des exemples concrets tirés de leur quotidien professionnel. Jan Beutnagel évoque le cas d'un sous-traitant réalisant un chiffre d'affaires d'environ 120 millions d'euros, qui a ignoré les évolutions du marché pendant trois ans et qui, après 18 mois supplémentaires, a sombré dans une crise existentielle qui n'a pu être surmontée qu'avec l'aide extérieure d'un manager de transition. Jane Enny van Lambalgen explique comment une entreprise familiale internationale s'est elle-même conduite à la crise au fil des ans en commettant de graves erreurs dans les domaines des achats, de la production et de l'assurance qualité, et comment elle a pu se redresser grâce à des mesures concrètes prises pour remédier à ces défaillances. Elle donne un exemple : « Afin de maintenir les coûts d’approvisionnement à un niveau bas, le service des achats a commandé des quantités bien trop importantes, dont on n’avait absolument pas besoin. Les stocks excédentaires n’ont été ni dépréciés ni mis au rebut. Cela aide certes lors de l’évaluation bancaire, mais c’est en réalité une bombe à retardement. » Paul Stricker décrit comment, en tant que responsable des ressources humaines dans une entreprise, il a accéléré, en collaboration avec le directeur régional des ventes, l’homologation locale sur le marché en mettant en place une équipe pluridisciplinaire qui a structuré de manière transparente toutes les étapes, les interdépendances et les délais, créant ainsi une approche qui a ensuite été adoptée à l’échelle du groupe. Dans son ouvrage, Jan Beutnagel illustre, à l’aide d’un exemple tiré du secteur automobile et de chiffres concrets, que la réduction des coûts permet certes de dégager les liquidités nécessaires en période de crise, mais ne remplace ni un modèle économique viable ni la réorganisation opérationnelle. Paul Stricker a constaté à maintes reprises, dans le cadre de projets, que le « facteur humain » est souvent négligé lors des restructurations et des redressements d’entreprise. Il donne un exemple : « Lorsqu’il s’agit de supprimer des postes, cela ne concerne pas seulement ceux qui reçoivent leur lettre de licenciement, mais a également des répercussions directes sur ceux qui restent. Dans une telle situation, il n’est possible de motiver le personnel que si l’on communique de manière crédible une vision positive pour l’entreprise. »

Les enseignements tirés de cet ouvrage s'appliquent à tous les secteurs d'activité ; toutefois, deux secteurs économiques particulièrement importants pour l'Allemagne sont abordés séparément : la construction de machines et d'installations, ainsi que le secteur du bâtiment. Christian Jung structure ainsi le redressement industriel selon un modèle en 90 jours, allant de la stabilisation à la montée en puissance sur la courbe du succès, en passant par des interventions ciblées visant à réduire les facteurs de risque. Il déclare : « Les défis auxquels est confrontée la construction de machines et d’installations, qu’il s’agisse de la baisse du volume des commandes dans le secteur automobile ou de la nouvelle concurrence chinoise, prennent de nombreuses entreprises traditionnelles au dépourvu. Ceux qui agissent s’ouvrent aux marchés des mégatendances : semi-conducteurs, technologie médicale, technologie de défense, automatisation. Les concepts ne manquent pas. Ce qui fait défaut, c’est le leadership : des décisions et leur mise en œuvre cohérente, non pas après des mois d’analyse et d’innombrables réunions du conseil d’administration, mais dès maintenant. Celui qui agit tôt dispose d’options. Celui qui attend perd le temps qu’il n’a pas. »

Klaus-Peter Stöppler présente un modèle en cinq phases spécialement conçu pour les entreprises de construction en situation de crise. Il déclare : « Le redressement dans le secteur du bâtiment n’est pas une simple réaction à la crise, mais une mission de direction permanente. Il s’agit de combiner sans cesse la stabilisation opérationnelle, la réorganisation structurelle et le développement stratégique. Les problèmes ne surviennent généralement pas uniquement sur le chantier, mais également au niveau du pilotage, de la communication, de la transparence et de la hiérarchisation des priorités. Quiconque souhaite remettre l’entreprise sur les rails doit donc agir à un niveau plus profond que celui des projets individuels ou des mesures à court terme – ce qui, bien sûr, ne s’applique pas uniquement au secteur de la construction. »

Numérisation, intelligence artificielle et automatisation

À plusieurs reprises dans l’ouvrage, les auteurs expliquent comment le recours ciblé à la numérisation, en particulier à l’intelligence artificielle, et à l’automatisation peut aider les entreprises à se réorganiser. À ce sujet, ils précisent : « Aucun sujet n’est actuellement autant débattu dans les sphères dirigeantes que l’intelligence artificielle. » Et aucun sujet n’est aussi systématiquement sous-estimé dans la réalité opérationnelle de nombreuses PME. L’IA ne fonctionne pas toute seule : elle nécessite une base de données propre, des cas d’utilisation clairs et, surtout, une direction capable de déterminer où l’IA crée réellement de la valeur et où elle ne fait que mobiliser des ressources. Cela vaut d’autant plus en situation de crise : les initiatives en matière d’IA sans retour sur investissement clair constituent une distraction lors d’un redressement. Mais correctement mise en œuvre, par exemple dans le pilotage de la production, la planification des liquidités ou l’analyse des ventes, l’IA peut être un accélérateur important pour sortir une entreprise de la crise.

L'éditeur, le Dr Harald Schönfeld, s'étonne : « De nombreuses entreprises n'envisagent même pas de faire appel à un manager de transition pour éviter le pire, ou ne franchissent cette étape que trop tard, alors qu'il n'y a plus rien à sauver. »

Ouvrage : « Turnaround-Management : la restructuration dans la pratique », Dr Harald Schönfeld (éd.), Jan Beutnagel, Ulf Camehn, Eckhart Hilgenstock, Christian Jung, Klaus-Peter Stöppler, Paul Stricker, Jane Enny van Lambalgen, 312 pages, ISBN 978-3-98674-210-2, Diplomatic Council Publishing.

Pour plus d'informations, rendez-vous sur le site de United Interim