Depuis 1995, Cyberlink AG est un fournisseur suisse indépendant de services gérés pour les infrastructures TIC. Le portefeuille de services comprend Cloud- et Services de connectivité et s'adresse exclusivement aux clients commerciaux. La plate-forme cloud compte, selon ses propres indications, parmi les plus modernes de Suisse et les prestations fournies sur cette plate-forme sont auditées selon la norme ISAE-3402. Thomas Knüsel (49 ans) a repris le poste de CEO de Beat Tinner. Tinner, qui a fondé l'entreprise, s'est retiré de la direction et des affaires opérationnelles fin octobre, mais reste président du conseil d'administration. Knüsel travaille depuis dix ans pour Cyberlink et était dernièrement responsable, en tant que COO, des activités opérationnelles du MSP, en mettant l'accent sur le cloud et la connectivité. Il est titulaire d'un diplôme en ingénierie électrique, d'un Executive MBA et a suivi un programme de leadership à la University of Virginia Darden School of Business.

Le successeur de Thomas Knüsel en tant que nouveau responsable des opérations et membre de la direction est Michael Sommer (37 ans) - un collaborateur de longue date de Cyberlink, qui est à bord depuis plus de douze ans. Il a dirigé l'équipe des opérations pendant cinq ans. Au cours des deux dernières années, il a également été coresponsable de la gestion de projet interne et externe et, dernièrement, responsable de l'équipe Service Delivery. Le transfert des thèmes opérationnels à Michael Sommer offre à Thomas Knüsel la possibilité de s'occuper à l'avenir de manière encore plus intensive de thèmes stratégiques et de pouvoir agir encore plus près du marché, selon le communiqué.

La nouvelle Head of Finance, Sonja Bucher (30 ans), est également issue de nos propres rangs. Elle reprend le secteur financier de Simon Anderegg qui, en tant que membre de la direction, se concentrera à l'avenir sur les questions de marché. Sonja Bucher est diplômée en gestion d'entreprise ES et travaille pour Cyberlink depuis 2019. Avant sa promotion, elle était Team Leader Finance & Admin et, depuis l'automne 2021, également responsable RH. La direction de Cyberlink est complétée par le CSO Stephan Ulrich. Il reste responsable du domaine des ventes. L'ancrage des deux secteurs de services dans la direction de l'entreprise renforce encore l'orientation client et marché de l'entreprise.

La grande satisfaction des clients se reflète également dans la notation de Bilanz Telekom : cette année, les clients professionnels ont élu Cyberlink leader dans la catégorie "Internet Service Provider & Corporate Networks" pour la cinquième fois consécutive.

Source et informations complémentaires : Cyberlink AG

La vision de Jaisli-Xamax SA est la suivante : "Là où le courant circule et est utilisé, nous sommes le fournisseur d'installations et de systèmes électriques à succès pour la basse tension, la très basse tension et la transmission de signaux". Afin d'accorder encore plus d'importance aux affaires courantes, la position des secteurs opérationnels Installations électriques, Technique des systèmes du bâtiment et Construction de tableaux de distribution PLUS est mise en évidence par l'idée d'un membre de la direction par secteur. Parallèlement, les fonctions des ressources Achats, Gestion des ressources humaines et Services centraux sont renforcées. L'objectif du directeur Rolf Weber est qu'au cours de l'année 2023, un responsable de secteur soit présent dans chacun des départements suivants en tant que membre de la direction.

Une direction recomposée

En conséquence, la direction de Jaisli Xamax sera composée, à partir du 1er janvier 2023, de Rolf Weber (directeur général), Markus Schmid (responsable du secteur Finances), Danijel Martinovic (responsable du secteur Installations électriques), Kosta Vellidis (Business Development Manager), Marco Acikgoez (responsable du secteur Achats stratégiques/Acquisitions), Giovanni Marzocchi (responsable du secteur Services centraux) et Sandra Schiesser (responsable du secteur HR Management). Le nouveau membre de la direction, Marco Acikgoez, responsable du secteur Achats stratégiques/Acquisitions, déclare à propos de l'intégration de son secteur dans la nouvelle organisation de l'entreprise : "Les achats stratégiques apportent une contribution essentielle au résultat de l'entreprise, c'est pourquoi ils font partie de la politique d'entreprise de Jaisli-Xamax SA. L'achat centralisé qui agit logiquement comme pivot, poursuit une politique d'achat commune, uniforme et durable comme à l'interne et à l'externe".

Une nouvelle organisation pour l'avenir

Dans le cadre de l'adaptation de l'organisation, des objectifs stratégiques ont été fixés concernant l'activité principale, le domaine d'activité et la marque employeur, avec lesquels l'entreprise souhaite continuer à développer son succès dans le domaine des installations électriques dans toute la Suisse alémanique. Les secteurs d'activité Technique des systèmes du bâtiment, y compris la gestion de l'énergie, et Construction de tableaux de distribution PLUS doivent également être renforcés. La consolidation de sa position d'employeur sûr et attrayant, offrant des conditions d'emploi optimales, des possibilités de développement et un plan de carrière, reste très importante pour Jaisli-Xamax SA. Sandra Schiesser, responsable du secteur HR Management et nouveau membre de la direction, considère la réorganisation et la direction élargie comme une étape importante de l'entreprise : "Nos collaborateurs sont notre ressource la plus précieuse. Afin de poursuivre la stratégie et la vision de Jaisli-Xamax SA et de continuer à réussir, nous veillons à ce que la ligne et les collaborateurs soient soutenus afin qu'ils reçoivent les formations ainsi que la motivation nécessaires pour travailler de manière aussi efficace et efficiente que possible". Giovanni Marzocchi, également nouveau membre de la direction, se réjouit également de l'intégration de son secteur opérationnel Services centraux et se laisse citer comme suit : "Grâce à des processus simples, légers et numérisés, nous aidons nos collaborateurs à accomplir leur travail quotidien avec efficacité et plaisir. Ce qui était bon hier doit être repensé aujourd'hui. L'innovation et l'organisation constantes nous distinguent de nos concurrents sur le marché".

Depuis près de 55 ans, Jaisli-Xamax AG sert ses clients dans tout le domaine électrique avec des solutions innovantes. L'entreprise intervient à Dietikon (siège principal), Bâle, Berne et Zoug. L'entreprise électrique s'engage en faveur de la relève dans le secteur et forme environ 100 apprentis de.

Source et informations complémentaires

Où sont mes données ? Une question simple à laquelle il est difficile de répondre aujourd'hui - contrairement au passé. Les applications Software-as-a-Service (SaaS) comme Microsoft 365 ou Salesforce se comportent comme un logiciel, sont un logiciel, mais les données sont dans le cloud, les flux de données changent en fonction de l'état des réseaux entre le centre de données et l'utilisateur au bureau. Personne ne peut garantir que les données circuleront sans dommage sur tous les points du réseau. Dans les scénarios de crise à venir, par exemple en cas de pénurie d'électricité, le risque de données défectueuses augmente si, par exemple, le service dans le centre de données fonctionne encore grâce à l'électricité de secours, mais que l'accès à ce service est toujours interrompu, de manière planifiée ou non. Il est donc temps de mettre en place une stratégie de sauvegarde et de récupération après sinistre qui soit simple à mettre en œuvre et qui réponde à la question posée au début : où sont les données en cas d'urgence ? Dans la sauvegarde. Contrôlé, testé et classé selon la règle bien connue du 3-2-1-1-0.

Salesforce est l'une des applications SaaS les plus connues et les plus utilisées qui soient, au cœur des activités avec et pour les clients. La Suisse fait donc partie des marchés mondiaux les plus importants de Salesforce. De manière générale, on peut affirmer que la valeur stratégique des données clients et des données d'entreprise augmente de manière exponentielle. La gestion de la relation client (CRM) basée sur les données signifie donc aussi que des données défectueuses ou inexistantes entraînent directement des pertes de leads et donc de chiffre d'affaires. Il est donc d'autant plus surprenant que les sauvegardes n'aient pas encore pris beaucoup d'importance. C'est ce qu'a révélé une enquête menée par Veeam auprès de 800 décideurs informatiques et partenaires de mise en œuvre de Salesforce. Cela pourrait changer dans un avenir proche, car les risques informatiques augmentent - tout comme la complexité des environnements informatiques et des cas d'application.

Tout ce qui peut mal tourner

L'enquête de Veeam a permis d'identifier clairement les risques liés aux données chez Salesforce. Outre les erreurs humaines habituelles, des données corrompues dues à des importations erronées entrent également en ligne de compte. En outre, d'autres applications cloud peuvent être directement reliées à Salesforce - une autre source d'erreur possible. Les pertes de données sont souvent dues à de nombreuses autres causes, telles que des autorisations mal définies ou des défauts matériels, qui augmenteront certainement en cas de multiplication des pannes de courant, par exemple. La raison la plus importante pour une stratégie de sauvegarde est toutefois le fait que les entreprises sont elles-mêmes responsables de leurs données et non le fournisseur ou le service.

La responsabilité principale de Salesforce consiste "uniquement" à mettre à disposition l'infrastructure globale nécessaire au service. Salesforce dispose d'une réplication intégrée des données ainsi que d'une géo-redondance entre les centres de données. L'écosystème Salesforce offre une multitude d'outils et de ressources pour stocker, sauvegarder, déplacer et interagir avec les données Salesforce - toujours avec le risque de perte de données. En jetant un coup d'œil sur les pages d'aide, on se rend vite compte qu'un processus de restauration est manuel et peut être tout à fait complexe.

Effet profond des défauts

La création et la modification des données par des processus manuels ou automatisés relèvent de la responsabilité de l'utilisateur ou de l'entreprise pour laquelle il utilise les données. Les applications personnalisées qu'il crée pour répondre à ses besoins, les flux de travail, les champs et les règles de validation - tout cela relève également de la responsabilité de l'utilisateur de Salesforce.

Les données Salesforce se composent de deux éléments : les données Salesforce et les métadonnées Salesforce. Les deux sont essentielles pour le succès des services de vente souvent très ramifiés et internationaux. Les métadonnées sont des descriptions des données d'entreprise, par exemple l'étiquetage des champs, ce qui permet d'automatiser des processus entiers. Il est donc compréhensible que des défauts puissent entraîner des interactions profondes et des erreurs en cascade insoupçonnées. Il est donc tout simplement critique pour l'entreprise de pouvoir rétablir l'état pur dans les minutes qui suivent une perte de données.

Comment utiliser Salesforce de manière plus sûre

La responsabilité de ses propres données ne se limite pas à des champs d'adresses et de dates, mais implique le contrôle des fondements de la continuité de l'activité et de l'historique des résultats. C'est pourquoi Veeam est convaincu que les entreprises ont besoin d'une copie toujours disponible de leurs données, stockées ailleurs que dans l'infrastructure Salesforce et séparées de la source. Notre entreprise a récemment lancé Veeam Backup pour Salesforce a été lancée. Les sauvegardes peuvent ainsi être restaurées en quelques minutes avec n'importe quel niveau de granularité ; elles peuvent également être enregistrées sur site ou hors site dans n'importe quel environnement cloud. Les enregistrements, hiérarchies, champs, fichiers et métadonnées Salesforce sont ainsi sous le contrôle total d'une entreprise et de ses groupes d'utilisateurs.

Auteur :
Stephan Herzig est Enterprise Technical Advisor Switzerland chez Veeam

Une nouvelle étude de Tradeshift - en collaboration avec CFO Dive - met en évidence les défis auxquels les directeurs financiers sont confrontés lorsqu'ils doivent faire face à un rôle croissant et à une série de tâches stratégiques qui, jusqu'à récemment, étaient en dehors du champ d'action du département financier. L'un des points forts de l'étude est que près de la moitié des directeurs financiers (45 %) considèrent l'attraction et la rétention des talents comme leur principale préoccupation en 2022 et au-delà. Les autres principales préoccupations sont l'augmentation des coûts des biens et services (42 %) et l'introduction de nouvelles technologies (39 %).

Les bons investissements, mais : "On est toujours plus intelligent après".

Les personnes interrogées ont pour la plupart exprimé un avis positif sur leurs récents investissements technologiques. Mais bien plus de la moitié (59 %) ont admis qu'ils auraient adopté une approche différente s'ils avaient pu anticiper les événements de ces dernières années. Cette tension illustre la manière dont les directeurs financiers gèrent l'évolution soudaine de leurs rôles et de leurs responsabilités, suite aux événements sismiques de ces dernières années.

"Les bouleversements de ces dernières années ont mis l'accent sur l'évolution du rôle du CFO. Les directeurs financiers doivent maintenant faire face à un éventail de plus en plus large de tâches stratégiques", explique Mikkel Hippe Brun, co-fondateur et directeur général, Payment Automation, chez Tradeshift. "Les responsables financiers reconnaissent le rôle crucial que la technologie doit jouer dans la résolution d'un nombre croissant de défis stratégiques, de la réduction des risques dans la chaîne d'approvisionnement à l'ESG. Ils reconnaissent également que tout investissement dans la technologie nécessite un investissement équivalent dans le talent humain, capable de gérer les nouvelles technologies et de tirer une valeur ajoutée des nouveaux ensembles de données".

La difficulté d'identifier les principales priorités

L'enquête a également montré que de nombreux directeurs financiers avaient du mal à jongler avec des priorités changeantes. La plupart des CFO (28 %) ont en effet indiqué consacrer trop de temps aux fonctions financières traditionnelles (domaines tels que la gestion financière, la comptabilité, la trésorerie et le contrôle de gestion), tandis que 35 % ont en outre déclaré ne pas consacrer assez de temps au développement des talents. Selon l'enquête, les directeurs financiers estiment toutefois qu'ils ont en général fait un excellent travail. Cependant, le passage de l'efficacité à la création de valeur est crucial. Presque tous les CFO (93 pour cent) sont au moins satisfaits de la fonction financière de leur entreprise. Plus d'un tiers (38 %) l'ont qualifiée d'excellente. Néanmoins, 49 pour cent des directeurs financiers ont classé la fourniture d'un aperçu plus détaillé de la trésorerie et des liquidités de l'entreprise et 41 pour cent l'automatisation des processus par une automatisation intelligente comme des domaines hautement prioritaires pour les nouveaux investissements technologiques. Pour passer au niveau suivant de création de valeur, les directeurs financiers s'attendent à avoir besoin d'une expertise financière (59 pour cent), suivie d'une connaissance des données et de la technologie (50 pour cent) et d'une connaissance de la stratégie d'entreprise (38 pour cent).

Besoin d'investissement supplémentaire et manque de ressources

Les entreprises sont à la traîne en ce qui concerne l'adoption des dernières technologies qui aident leurs départements à faire leur travail mieux et plus efficacement. Seul un tiers (35 %) des directeurs financiers ont indiqué que leurs derniers projets technologiques avaient atteint ou dépassé le stade de la mise en œuvre, la plupart étant encore au stade de la planification ou de la preuve de concept.

De plus, les directeurs financiers ne disposent pas des ressources nécessaires pour soutenir leurs équipes dans leur travail. Pour que leurs équipes puissent mieux travailler, elles ont besoin d'une meilleure intégration des données (56 %), d'une meilleure formation (48 %) et de technologies plus modernes (42 %), selon l'enquête. En conséquence, un autre résultat peut être dégagé : La grande majorité des directeurs financiers prévoient d'augmenter le budget des projets de transformation numérique au sein de leur département. Plus d'un répondant sur trois (36 pour cent) a indiqué qu'il prévoyait d'augmenter les dépenses technologiques de plus de 26 pour cent, un directeur financier sur cinq signalant une augmentation de plus de 50 pour cent. Seuls 6 % des répondants ont prévu de réduire leurs investissements dans les nouvelles technologies. Les directeurs financiers accordent donc une priorité élevée à plusieurs investissements technologiques, mais reconnaissent également que les principales préoccupations de leur entreprise en matière d'adoption de nouvelles technologies sont multiples, notamment en ce qui concerne les coûts de mise en œuvre (46 %), la facilité d'intégration dans un système technique existant (41 %) et la formation ou le recrutement de personnel capable d'utiliser la technologie de manière optimale (38 %).

Les directeurs financiers estiment que leurs équipes sont capables de relever les défis de demain, mais qu'elles manquent de compétences. Alors que la grande majorité (88 %) des directeurs financiers se disent fortement ou raisonnablement confiants dans la capacité de leur équipe actuelle à répondre à l'évolution des besoins de l'entreprise, plus d'un tiers (37 %) indiquent qu'ils manquent d'expertise interne pour analyser correctement leurs données financières.

Référence de la source : 

• https://hub.tradeshift.com/research-and-reports/talent-and-tech-investment-top-the-list-of-cfo-priorities-for-the-year-ahead/
• https://www.cfodive.com

Le nouveau partenariat Gold entre Mazars et le SVC débutera le 1er janvier 2023 et s'inscrit dans une perspective de collaboration à long terme. José Caneda, Country Managing Partner de Mazars, se réjouit de ce nouvel engagement et déclare à ce sujet : "Le partenariat avec le SVC est pour nous une excellente opportunité de nous présenter et de nous positionner dans toutes les régions économiques de Suisse, dans un environnement de PME inspirant. Avec son excellent réseau et ses prestigieuses cérémonies de remise du Prix SVC, le SVC est l'une des principales plates-formes pour les entrepreneurs en Suisse".

Mazars est un groupe international de premier plan spécialisé dans l'audit, la fiscalité, le droit, la comptabilité, le conseil financier et le consulting, présent dans plus de 90 pays. Plus de 44 000 professionnels - 28 000+ dans le partenariat intégré Mazars, 16 000+ dans l'Alliance Mazars Amérique du Nord - travaillent en confiance avec leurs clients et les aident à pérenniser et à développer leur activité. En Suisse, plus de 300 collaborateurs travaillent pour l'entreprise sur les sites de Zurich, Berne, Genève, Lausanne, Fribourg, Neuchâtel, Sion, Delémont et Lugano.

Mazars également représenté au conseil d'administration du SVC

Dans le cadre de ce nouveau partenariat, José Caneda siègera également au Comité directeur du SVC. De plus, Mazars participera, avec d'autres représentants, aux huit jurys d'experts régionaux des Prix SVC.

Le SVC se félicite d'avoir pu trouver avec Mazars une solution de succession sans faille dans les rangs des Gold Partners nationaux. Le président du SVC, Andreas Gerber, en est également convaincu : "Nous sommes très heureux d'avoir pu recruter un nouveau partenaire national Gold très compétent dans le domaine de l'audit et du conseil fiscal. Mazars est une entreprise très entreprenante et très bien positionnée auprès des PME. Cela nous convient parfaitement, ainsi qu'à nos entreprises lauréates et à nos membres".

Un partenariat de longue date avec EY prend fin

Mazars succède à EY (Ernst & Young AG) en tant que Gold Partner. EY a été actif pendant environ 15 ans en tant que Gold Partner auprès du SVC. L'entreprise était également représentée au sein du comité directeur, en dernier lieu par André M. Bieri, Markets Leader Switzerland & Liechtenstein. Le SVC remercie EY pour son partenariat de longue date et pour la très bonne collaboration partenariale qui a prévalu pendant cette longue période.

Pour plus d'informations sur Mazars, veuillez consulter le site : www.mazars.ch; source : Club suisse des entrepreneurs

"Tu es aussi intelligent qu'un réfrigérateur !" De nombreuses personnes ne prendront sans doute pas cela comme un compliment.

Mais le SmartFridge EMIL Fröhlich le montre : un réfrigérateur peut en effet être intelligent ! En effet, la station de ravitaillement autonome de Groupe SV ne se contente pas de proposer aux employés d'un large éventail de PME suisses jusqu'à 300 options de plats, snacks et sucreries frais, sains et délicieux. Grâce à l'application et à la technologie intelligente, il affine également automatiquement le choix culinaire en fonction des goûts du personnel.

EMIL sert à la demande, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, confortablement et très facilement par "Tap, Grab & Go" à chaque poste de travail. Pour nourrir avec bonheur et qualité les travailleurs en équipe, les portiers de nuit, les professionnels des centres d'appel, les chercheurs après leur rendez-vous en laboratoire et les hôtesses de l'air avant le décollage, ainsi que les employés en situation de stress ou dans le désert alimentaire, il faut savoir faire preuve d'une bonne dose d'intelligence logistique, technique et culinaire - a fortiori en tant que réfrigérateur.

La liste ultime des raisons pour lesquelles le SmartFridge EMIL Fröhlich ne se contente pas de répandre la bonne humeur, mais possède également un QI élevé :

- "Tap, Grab & Go" - la simplicité intelligente

Celui qui a faim ou "envie" se rend au SmartFridge et ouvre l'application EMIL sur son téléphone portable. Une pression sur un bouton numérique - et EMIL s'ouvre. Les clients peuvent choisir directement leur produit alimentaire, le sortir et le déguster immédiatement.

Valeur du QI : 20

- Réservation et facturation automatiques via l'application - tout simplement smart

Si la porte du réfrigérateur se ferme, EMIL enregistre le choix du produit par un scan en direct de l'inventaire. Le produit "manquant" est directement associé au compte client de l'utilisatrice d'EMIL via l'application encore active, où il est automatiquement facturé et payé. Le scannage compliqué des articles et le paiement numérique séparé, comme c'est la norme pour d'autres Food-Fridges, sont supprimés.

Valeur du QI : 25

- Petit mais costaud : un concentré d'intelligence par puce RFID :

C'est possible grâce à la technologie RFID "Grab&Go". EMIL possède une antenne d'identification par radiofréquence intégrée. Celle-ci reconnaît chaque article grâce à la puce RFID de l'étiquette. EMIL connaît ainsi à tout moment l'état de son inventaire et les achats effectués par les clients identifiés via l'application - sans avoir recours à des techniques de détection complexes comme la vision par ordinateur ou la mesure du poids.

Valeur du QI : 15

- EMIL est capable d'apprendre - Une restauration plus intelligente grâce aux connaissances du back-end

Grâce à l'application et à la RFID, EMIL ne se contente pas d'effectuer les achats au plus près et sans problème. Grâce à l'inventaire en direct, EMIL reconnaît les produits manquants et effectue des commandes supplémentaires des plats les plus appréciés dans la manufacture de SV Group. Sur cette base, EMIL Fröhlich analyse même le comportement d'achat de ses clients sur leur site individuel et adapte à moyen terme l'approvisionnement en fonction de leurs préférences. L'intelligent EMIL est capable d'apprendre !

Valeur du QI : 25

- Des fonctionnalités intelligentes : peu de données, une protection élevée

Outre la mise à disposition d'informations sur le menu, le plat, les additifs et les allergènes, l'EMIL-App permet aux utilisateurs de déposer presque tous les moyens de paiement (sauf l'argent liquide !) dans le "Wallet". Et bien qu'elle envoie également sur demande des justificatifs de frais (avec n° de TVA !) ou des newsletters, il suffit d'une adresse e-mail sans obligation d'indiquer un nom clair pour s'inscrire. Seul notre prestataire de services de paiement externe voit les données personnelles et les informations sur les moyens de paiement. Celui-ci les protège de manière sûre et fiable.

Valeur du QI : 20

- Un modèle de location intelligent - au bénéfice de tous

Pour nourrir leur personnel avec EMIL, les entreprises clientes, par exemple les propriétaires de PME ou les directeurs des ressources humaines, paient des frais de service mensuels (forfait de location à partir de 2100 CHF) pour le fonctionnement d'EMIL 24/5 ou 24/7, avec une option supplémentaire de subventionnement forfaitaire des produits. Les employés paient leurs propres consommations et bénéficient ainsi non seulement de currys, de wraps ou de plats de saison de haute qualité à des prix proches de ceux du commerce de détail. Comme EMIL se charge de la restauration en interne, il permet également aux employés de gagner un temps précieux pendant la pause de midi ! EMIL est simple, efficace et conventionnel - une solution de restauration intelligente !

Valeur du QI : 12

- Smart Move : qualité culinaire et sécurité alimentaire

S'appuyant sur plus de 100 ans d'expérience de SV Group dans le domaine de la restauration, EMIL propose une qualité culinaire supérieure issue d'une production fine, savoureuse et non industrielle. Grâce à sa propre chaîne d'approvisionnement et à son propre système, les produits et les matières premières de SV Group peuvent être tracés jusqu'à leur origine - si nécessaire jusqu'à l'élevage. EMIL et SV Group garantissent ainsi le plus haut niveau de sécurité alimentaire - un geste intelligent pour toute entreprise responsable en matière de restauration saine pour son personnel.

Valeur du QI : 10

EMIL n'est peut-être "qu'un" réfrigérateur, mais il a tout pour lui. Avec toutes ses fonctionnalités intelligentes, il atteint un QI de 127 - c'est vraiment un Smartfridge !

Plus important encore que son quotient d'intelligence intrinsèque supérieur à la moyenne, le SmartFridge représente un choix intelligent pour les PME suisses. Grâce à sa simplicité, son élégance et son design intelligent, il est tout simplement le choix raisonnable pour les entrepreneurs et les responsables des ressources humaines qui misent sur une restauration objectivement de haute qualité et flexible pour exprimer la plus haute estime pour le personnel, même sans avoir une cantine ou un restaurant d'entreprise propre à l'entreprise.

Testez-le maintenant sans engagement !

EMIL Fröhlich

Rue de Wallisellen 57

8600 Dübendorf

Nous vous conseillons volontiers

T +41 79 518 84 54

info@emil-froehlich.ch

www.emil-froehlich.ch

Au printemps 2023, le professeur Sybille Sachs prendra sa retraite en tant que directrice de la recherche de la HWZ. Au cours de ses longues années d'engagement, elle a fortement encouragé la recherche à la HWZ, communique la haute école spécialisée. C'est grâce à son engagement que la réputation de la HWZ en tant que centre de recherche est aujourd'hui d'importance nationale et internationale et que la recherche a été ancrée dans l'enseignement, ajoute le communiqué. Sybille Sachs reste directrice de l'Institut für strategisches Management HWZ.

Stefan Joller succède à Sybille Sachs

Stefan Joller lui succède au poste de directeur de recherche. Il a étudié la sociologie à l'Université de Lucerne et de Constance, avec une spécialisation en organisation et en connaissance. Il a travaillé à l'Université de Lucerne dans le domaine de la formation aux méthodes qualitatives et quantitatives, puis a enseigné et fait de la recherche pendant plusieurs années dans différentes universités en Allemagne. Dans le cadre de ses activités d'enseignement et de recherche, il a publié plusieurs articles et livres spécialisés et a également été coordinateur de recherche et de projet dans le cadre de l'initiative de recherche du Land de Rhénanie-Palatinat.

"Nous voulons à l'avenir promouvoir encore plus l'unité de l'enseignement et de la recherche en utilisant les synergies", explique Matthias Rüegg, recteur de la HWZ, à propos de la nomination actuelle. Cela sera favorisé par la fusion du département de recherche avec le développement des hautes écoles. Pour la direction de l'école, le conseil de la recherche et le conseil d'administration de la HWZ, le développement de la recherche est un élément central pour cette haute école avec son offre de formation en cours d'emploi.

Nouveau renforcement de la recherche par Claude Meier

La recherche et le développement universitaire sont renforcés par le nouveau Center for Research and Methods qui y est rattaché. Sous la direction du professeur Claude Meier, les étudiants et les enseignants bénéficient d'un soutien méthodologique pour leurs travaux scientifiques. Dans le domaine de la coordination de la recherche, des réseaux et des partenariats sont développés pour permettre des activités de recherche dans des clusters spécialisés. Le professeur Claude Meier a étudié les sciences politiques et l'économie d'entreprise à l'université de Zurich, où il a obtenu un doctorat dans ces disciplines. Il est entré à la HWZ en 2008 et dirige depuis 2015 le service de méthodologie scientifique. Il est en outre conseiller spécialisé en gestion stratégique et directeur adjoint de l'Institut de gestion stratégique. Ses domaines d'expertise sont la gouvernance mondiale, la gestion des parties prenantes et la responsabilité des entreprises. Dans le cadre des différents projets de recherche appliquée menés à l'institut, il travaille avec différentes méthodes scientifiques (notamment des études de cas, le traçage de processus, des études Delphi, des sondages). Il est l'auteur de plusieurs publications ainsi que du Reader Méthodologie scientifique pour la HWZ.

Source : HWZ

Il s'agit d'un sabotage à grande échelle de sa propre réputation : des managers qui se laissent manifestement trop aller. Des salaires mirobolants, un parc automobile considérable et des escapades lors de soirées sont révélés au public. Le tout devient explosif en raison des pertes élevées, les collaborateurs sont licenciés et l'entreprise se demande comment assurer sa propre survie. Les querelles sont médiatisées et l'image de marque en pâtit. A plus forte raison lorsque les banques d'investissement se déchaînent sur la place financière.

Jusqu'ici, tout va bien. Dans le monde actuel, où les gros titres se vendent bien et où certains scandales sont chassés comme des pourceaux, certaines choses sont vite oubliées. En général, oui. Les erreurs commises en interne, même si elles sont absurdes, disparaissent un jour dans le brouillard des affaires courantes. Mais lorsque cette banque fait régulièrement parler d'elle pour de telles dérives, les choses deviennent délicates. Car à chaque fois, la direction de l'entreprise a assuré, suite à un incident, que cela ne se reproduirait plus. Que l'entreprise mettrait tout en œuvre pour que cela ne se reproduise plus à l'avenir, que des conséquences personnelles seraient tirées. Régulièrement, la banque a voulu s'engager à faire preuve d'une nouvelle modestie.

Je ne le répéterai pas...

D'une part, cette forme de communication crée une attente. D'autre part, c'est précisément cette stratégie qui devient définitivement un super-GAU en matière de communication lorsque, quelques mois plus tard, il y a de nouveau des excès similaires à enregistrer, à articuler et à relativiser. Seule l'action rend la communication crédible. Ou l'absence d'action la décrédibilise. Ce n'est pas seulement l'affaire des grandes banques et de leurs services de communication bien formés. Même si un parent dit trois fois de suite à son enfant : "Tu ne dois pas monter sur cette échelle - je ne te le répéterai qu'une seule fois !", non seulement il perd en crédibilité, mais toute l'affaire tourne à la farce.

Le retour logique doit donc être le suivant : Si je sais comment j'agis, je sais comment je dois communiquer. Mais soyons honnêtes : combien de fois arrive-t-il que l'on se lance dans une discussion sans savoir clairement ce que l'on veut ? Au final, il n'en ressort rien - dans le meilleur des cas. Dans le pire des cas, c'est justement la crédibilité qui en a pâti. "Parler de n'importe quoi" comporte le risque de paraître peu crédible, donc peu vrai, en raison du manque de tangibilité du message.

Celui qui n'a pas défini son objectif ne peut pas communiquer

Tant d'entreprises organisent des réunions dont une grande partie des participants ne savent souvent pas très bien pourquoi ils sont ici et surtout pourquoi je suis ici. Si je ne le sais pas, l'objectif manque et la discussion se déroule de manière tiède et insatisfaisante. A la fin, la discussion entre la salle de réunion et la salle de pause débouche sur la constatation "une fois de plus, cela n'a servi à rien". Il ne s'agit même pas de la formule SMART bien connue d'une direction de réunion habile, il s'agit de ma présentation, de mon comportement au sein du groupe. Cela n'a rien à voir avec l'agenda de la réunion qui est arrivé trop tard, mais avec le fait que je n'ai pas défini mon objectif à ce moment précis.

De telles expériences permettent de formuler de manière belle et courageuse des thèses comportementales bien connues : Il faut être clair, orienté vers les objectifs et pourtant humainement proche et tangible. Les exigences posées ne sont pas seulement élevées, elles sont souvent en contradiction apparente. On doit à la fois avoir une vue d'ensemble et être toujours dans le présent.

Un regard sur le monde du théâtre peut montrer comment la crédibilité dans la communication est liée et peut réussir. Non, il ne s'agit pas de jouer la comédie à l'autre, mais d'observer des éléments du travail théâtral, avec lesquels on y travaille sur des personnages et une communication crédibles.

Les actions et les contenus doivent correspondre 

La crédibilité ne naît pas seulement dans le monde du théâtre du fait que d'éventuelles actions en aval correspondent à ce qui a été communiqué en amont. C'est comme la conclusion d'un message, lorsque l'action reprend ce qui a été dit. Ce n'est qu'à ce moment-là que l'on obtient une image globale cohérente et crédible. A cela s'ajoute une règle clé du travail scénique : pas d'action sans but.

Chaque petite action, même la plus minuscule, est concrète et a un but. Il n'y a pas d'acteur qui cherche ou fait quelque chose sur scène. Il cherche une clé perdue, il admire la lampe, compte les fleurs - tout a un but, une finalité. Le reste est rejeté par le metteur en scène avec l'étiquette "sans motivation" et n'aura jamais d'effet - et n'aura donc pas d'espace ni de fenêtre de temps sur scène.

L'action doit avoir un objectif clair. Elle doit avoir un objet clair. Une action n'a pas de sens si elle n'est pas achevée ou si elle est exécutée sans objectif. Et c'est précisément pour cet objectif qu'un acteur doit pouvoir s'enthousiasmer. Seules les actions réalisées avec un engagement intérieur pour l'objectif produisent l'effet escompté.

Objectif, impact, motivation - puis action 

L'acteur admire la rose qui se trouve sur le sol. Il la ramasse, soit parce qu'il veut l'enlever, auquel cas il est motivé par le sens de l'ordre. Ou bien il est poussé par le besoin d'effacer toute trace de son ex-femme. Ou bien il les met dans un vase parce qu'il a une passion intérieure pour les espaces bien aménagés. C'est l'objectif, l'effet, la motivation qui mène à l'action et qui rend cette action crédible.

Si, par exemple, vous êtes chef d'équipe et que vous vous promenez le matin dans les locaux de production en criant "Bonjour !" au personnel, il y en a qui le font parce qu'ils ont lu dans un livre de motivation qu'il faut le faire. Mais cela n'a pas d'effet - dans le meilleur des cas, car dans le pire des cas, une telle démarche peut aussi paraître cynique. Mais celui qui est conscient de ce qu'il fait ici, parce qu'il sait quel but il y associe, avance différemment dans les salles, rencontre ses semblables différemment, pour autant qu'il reste en contact avec ce but pendant ce temps.

Conclusion : dans la vie de tous les jours, chaque action - aussi petite soit-elle - a un objectif.

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Stefan Häseli est expert en communication crédible, keynote speaker, animateur et auteur de plusieurs livres. En tant qu'acteur formé avec des années d'expérience de la scène, il écrit lui-même des programmes de soirée entiers. S'y ajoutent des engagements dans des films de cinéma, des séries télévisées, des spots publicitaires télévisés et des films de formation. Il gère une entreprise de formation en Suisse. Häseli est un orateur et un formateur primé à plusieurs reprises au niveau international. La communication dans ses différents univers et les détails dans le langage le fascinent et ont marqué son parcours professionnel. Ses articles spécialisés et ses chroniques sont empreints d'un humour subtil. 

L'entreprise Felfel, qui était elle-même une start-up il y a encore quelques années, continue de miser sur la croissance et reprend Snäx. Depuis sa création il y a trois ans, la jeune entreprise Snäx s'est établie avec succès sur le marché de la restauration pour les collaborateurs et s'est constitué une importante clientèle en Suisse alémanique. La startup a été fondée en 2019 par Sparrow Ventures. Comme Felfel, Snäx mise sur des réfrigérateurs qui peuvent être installés dans les entreprises et qui sont régulièrement remplis. Le traitement des commandes de repas se fait via une application. Lida Ahmadi, CEO et co-fondatrice de Snäx, se réjouit et déclare : "Nous sommes très satisfaits que la sortie de Snäx ait pu être menée à bien. Nous sommes convaincus d'avoir trouvé en Felfel l'acquéreur idéal, car non seulement nous partageons la même vision, mais nous avons aussi confiance en l'équipe de Felfel pour défendre au mieux les intérêts de nos collaborateurs et de nos clients:es".

Felfel a été fondée en 2014, compte 800 clients dans toute la Suisse et emploie 120 personnes, dont une grande partie dans le développement culinaire, la technologie et l'analyse des données. Outre l'accent mis sur les repas frais sur le lieu de travail, l'entreprise gère avec Gavetti également sa propre marque de café, conçue pour les bureaux. "Pour pouvoir répondre aux exigences de qualité élevées malgré les conditions complexes du marché, il est indispensable d'atteindre une taille critique", explique Anna Grassler, co-CEO de Felfel. "Nous suivons l'évolution de Snäx depuis sa création et sommes convaincus que cette jeune entreprise est non seulement un complément idéal pour nous, mais qu'elle s'intégrera aussi parfaitement chez nous. Nous nous réjouissons de ce défi et d'accueillir de nouveaux clients et membres de l'équipe dans notre famille".

Source : Felfel AG

La hausse des prix de l'énergie, les problèmes de la chaîne d'approvisionnement, les ruptures d'approvisionnement et l'inflation croissante mettent en lumière un comportement durable et respectueux de l'environnement. La ressource la plus écologique et la plus économique est celle qui n'est pas utilisée ou consommée. Dans une société entièrement numérisée, cela vaut aussi et surtout pour l'utilisation des données. L'entreprise Aparavi, un fournisseur de solutions pour l'intelligence des données et l'automatisation, explique comment une hygiène responsable des données permet de réduire les coûts et de minimiser les risques tout en contribuant à la durabilité. Il s'agit de se débarrasser du poids des données.

1. Réduction du nombre de donnéesLes entreprises accumulent des téraoctets de données sur des systèmes de stockage internes et externes. Beaucoup d'entre elles sont superflues. L'analyse et le nettoyage des Dark Data, c'est-à-dire surtout des données ROT non structurées (redondantes, obsolètes, triviales), permettent de réduire massivement les besoins en stockage et la consommation de ressources.
2. Élimination des facteurs de risqueLes données non structurées sont une bombe à retardement qui recèle des risques inconnus. Dans ce marécage de données peuvent par exemple se cacher des mots de passe, des données d'accès ou des informations sensibles et critiques pour l'entreprise. Ce danger potentiel disparaît lorsque les données sont identifiées comme superflues ou critiques et qu'elles sont ensuite soit sauvegardées, soit supprimées.
3. Réduction des coûts de stockageLes données supprimées n'ont plus besoin d'être stockées. Un nettoyage des données réduit l'espace de stockage nécessaire et donc aussi bien les coûts de matériel et de logiciel que l'espace requis, par exemple pour la sauvegarde et l'archivage. Les entreprises économisent ainsi des coûts à six chiffres. Le surdimensionnement coûteux des ressources (provisioning) devient ainsi superflu.
4. Respect des exigences de conformité et de sécuritéL'élimination des facteurs de risque facilite également le respect des directives de sécurité et des lois sur la protection des données, comme le RGPD ou la loi sur la sécurité informatique. À cela s'ajoute une plus grande transparence des données, qui facilite la gestion de la sécurité.
5. Réduction de l'empreinte carbone: Plus les dark data peuvent être supprimées après inventaire, analyse et nettoyage, moins il faut allouer de ressources à la conservation des données. Les entreprises peuvent ainsi réduire leur impact environnemental et documenter une mesure concrètement démontrable dans les rapports ESG.
6. Minimisation des frais d'administrationLe nettoyage des données peut être confié à des collaborateurs formés des départements spécialisés. Cela allège la charge de travail du service informatique. Une fois les données consolidées et réduites, une autre partie des coûts liés à l'administration interne disparaît. Les experts informatiques ainsi libérés peuvent être affectés à d'autres activités à valeur ajoutée.

"Les entreprises doivent se débarrasser de leurs déchets de données, car les données non structurées sont coûteuses et dangereuses", explique Gregor Bieler, CEO EMEA d'Aparavi. "Ce faisant, elles réduisent en même temps leurs émissions de CO₂-et créent les bases d'un bon karma". L'entreprise a été fondée par Adrian Knapp en 2016 à Zoug, où se trouve également le siège de l'entreprise. Les autres sites sont Munich et Santa Monica, aux États-Unis.

Source et informations complémentaires : Aparavi

Jusqu'à présent, les hautes écoles spécialisées (HES) n'ont pas le droit de délivrer des doctorats. Depuis 2017, les premiers modèles de coopération sont soutenus financièrement par le message FRI : Douze projets de coopération pour des programmes doctoraux de HES/HEP en collaboration avec des universités suisses et six projets de coopération pour des programmes doctoraux de HES/HEP en collaboration avec des hautes écoles étrangères ont été approuvés. D'autres se sont ajoutés dans l'intervalle. Les premières personnes ont aujourd'hui terminé leur doctorat dans le modèle de coopération. L'association faîtière des diplômé-e-s HES Suisse a mené une enquête afin d'évaluer comment la situation est actuellement perçue par les différents groupes d'intérêt.

La relève souhaite un 3e cycle autonome dans les hautes écoles spécialisées

Selon l'enquête de FH Suisse, 88% des personnes intéressées souhaitent que les hautes écoles spécialisées puissent décerner elles-mêmes le 3e cycle (doctorat, PhD, etc.). L'argument le plus souvent choisi est "pour que le paysage des hautes écoles soit vraiment équivalent mais différent". Parmi les étudiants et les diplômés, 57% trouvent qu'il est judicieux de faire un doctorat dans une haute école spécialisée. La raison la plus souvent invoquée est "pour compléter le 3e cycle par un programme orienté vers l'application/la pratique". En ce qui concerne les directeurs de thèse, 60% des participants à l'enquête sont favorables à cette exigence et 64% pour les HES.

Les raisons invoquées en faveur d'un doctorat en HES se recoupent avec l'argumentation de l'association faîtière des diplômé-e-s des HES : Le profil différent des HES exige que celui-ci soit également appliqué au troisième niveau de Bologne. Selon la loi sur l'encouragement et la coordination des hautes écoles, l'espace suisse des hautes écoles se compose de "types de hautes écoles équivalents mais différents" ayant un mandat de recherche. Un doctorat autonome dans une haute école spécialisée peut être déduit de cette loi. Le 3e cycle peut être complété par la participation des HES à un programme orienté vers l'application/la pratique. Cela permettrait de renforcer le profil des HES, d'assurer le transfert de la recherche vers la pratique et de promouvoir la relève dans les HES. Les HES auraient la possibilité de former elles-mêmes plus facilement leur propre corps enseignant. "Nouveau, différent, proche de la pratique tout en étant scientifiquement fondé : C'est là que réside la grande chance d'un 3e cycle dans les HES", résume Andri Silberschmidt, conseiller national et président de FH Suisse, en présentant les arguments.

Autres résultats de l'enquête

Parmi les personnes intéressées, la raison la plus souvent citée pour un doctorat dans une HES est "Je veux compléter mes études par un doctorat". Chez les étudiants/diplômés, la planification d'une carrière dans une HES (enseignant, etc.) joue un rôle important.

Pour les personnes intéressées qui recherchent déjà un doctorat (50%), la recherche dure en moyenne deux ans. Pour ceux qui ont pu entamer un doctorat (étudiants/diplômés), la recherche a duré moins d'un an. Les personnes intéressées ont reçu en moyenne trois réponses négatives. 

Selon 50% des étudiants/diplômés interrogés, la coopération entre les hautes écoles spécialisées et les hautes écoles universitaires fonctionne. 34% ne donnent pas de réponse claire. 16% sont insatisfaits de la coopération. Les raisons citées sont entre autres que la coopération n'est pas du tout institutionnalisée et que la perméabilité est insuffisante. Les HES estiment que la coopération fonctionne (73%). Les encadrants sont 65% à dire que les coopérations fonctionnent.

Conclusion : le doctorat dans les hautes écoles spécialisées devrait être possible

Les possibilités existantes pour les diplômés HES de faire un doctorat devraient être développées. Le modèle de coopération entre les HES et les universités, avec lequel de bonnes expériences ont été faites, sert de base. Il devrait être mis en place dans d'autres HES et domaines d'études afin de permettre aux diplômé-e-s HES intéressé-e-s d'accéder au 3e cycle.

Source : FH Suisse

Que ce soit pour les bâtiments isolés qui, en raison de leur situation, ne bénéficient pas de l'extension habituelle du réseau ou pour les sites commerciaux utilisés temporairement et qui ne disposent pas d'une connexion Internet : Pour ces situations, Swisscom propose avec 5G FWA (Fixed Wireless Access) une connexion au réseau ultra-haut débit via la téléphonie mobile et remplace ainsi l'Internet par le raccordement au réseau fixe. Friederike Hoffmann, Head of Connected Business Solutions chez Swisscom, déclare à propos de l'Internet via la 5G : "La 5G FWA offre un grand potentiel à nos clients commerciaux. Ils profitent ainsi de l'Internet le plus rapide sur leurs sites et sont prêts à utiliser tous les services dans leur intégralité".

Internet via la 5G avec des avantages supplémentaires

Grâce à la solution réseau "Enterprise Connect" de Swisscom, les clients sans raccordement à la fibre optique ou au cuivre peuvent intégrer très facilement un ou plusieurs sites commerciaux dans leur réseau de sites via 5G FWA. Ce prestataire de services télécoms est ainsi, selon ses propres dires, le seul fournisseur en Suisse à permettre aux clients une mise en réseau des sites commerciaux basée sur le cloud avec une solution Fixed Wireless Access via 5G. Swisscom utilise FWA en complément de son infrastructure de réseau fixe et augmente ainsi la disponibilité du très haut débit. Mais la 5G FWA peut aller plus loin : la solution peut également être utilisée comme solution de secours mobile 5G (failover). Dans ce cas, la connexion Internet est assurée par un raccordement en fibre optique ou en cuivre. La 5G FWA intervient en tant que sécurité contre les pannes - la connexion est en outre assurée via le réseau de téléphonie mobile.

Facile à utiliser

La condition préalable à l'utilisation de la 5G FWA est une couverture mobile 5G ou 4G. Le réseau 5G de Swisscom, plusieurs fois primé comme le meilleur de Suisse, est disponible pour 99% de la population. La version plus rapide 5G+ est actuellement disponible pour plus de 70%. Pour l'installation, il faut un petit récepteur, le 5G Mobile Toolkit de Nokia ; celui-ci est monté à l'extérieur du bâtiment. Le Toolkit se connecte à l'antenne de téléphonie mobile et établit ainsi une connexion de données sans fil au réseau Swisscom. Les clients professionnels peuvent utiliser 5G FWA avec Enterprise Connect comme accès 5G Mobile ou comme option 5G Mobile-Backup.

Source et informations complémentaires : Swisscom