Préparation de la main-d'œuvre : la nouvelle mission confiée par le directoire aux DSI et aux DRH

L'adoption d'outils d'IA et de méthodes de travail basées sur l'IA figure parmi les principaux moteurs du changement organisationnel à l'échelle mondiale. Selon le rapport « The Board’s New Mandate to CIOs and CHROs », réalisé par Cornerstone OnDemand en collaboration avec l'institut d'études de marché Vanson Bourne, 65 % des dirigeants interrogés font état d’une forte pression en faveur du changement au cours des douze derniers mois – ce chiffre atteint même 74 % dans la région DACH. Mais le rythme de cette évolution freine de nombreuses entreprises : elles prennent conscience de cette disruption, mais ne réagissent pas assez rapidement, car elles ne disposent pas d’une vision claire des compétences actuelles et des besoins futurs de leur personnel.

Dans le cadre de cette étude, 2 000 personnes ont été interrogées aux États-Unis, au Royaume-Uni, dans la région DACH, en France, en Italie, en Espagne, en Australie et en Nouvelle-Zélande, parmi lesquelles des décideurs informatiques, des responsables des ressources humaines ainsi que des collaborateurs d’entreprises comptant au moins 1 000 salariés.

La « Workforce Readiness » en tant que compétence d'entreprise commune

Jusqu’à présent, la « Workforce Readiness » – c’est-à-dire la capacité d’une entreprise à préparer de manière ciblée ses effectifs aux nouvelles exigences – était principalement considérée comme une mission relevant des ressources humaines. L’ère de l’IA bouleverse fondamentalement cette répartition des rôles. L'étude montre que 94 % des décideurs des services informatiques et des ressources humaines interrogés sont convaincus qu'une approche plus continue et plus adaptative de la planification des effectifs est indispensable. Parallèlement, 93 % d'entre eux estiment que les services RH et informatiques devraient mieux harmoniser leurs points de vue sur les besoins du personnel.

Le problème ne réside pas dans l'identification des mesures à prendre, mais dans leur mise en œuvre. Seules 48 % des entreprises interrogées indiquent que les services informatiques et les ressources humaines collaborent étroitement, avec des objectifs communs et une coordination régulière. Seules 35 % d'entre elles prennent conjointement les décisions relatives à l'IA.

La fragmentation des données ralentit la prise de décision

L'absence de base de données commune constitue un obstacle majeur. 85 % des entreprises dans le monde utilisent au moins trois méthodes différentes pour accéder aux données relatives à leurs effectifs ; dans la région DACH, ce chiffre atteint même 93 %. Seuls 36 % utilisent une plateforme unifiée ou un tableau de bord centralisé. Conséquence : les dirigeants ne peuvent pas se faire une idée complète de l'état de préparation des effectifs et ne réagissent souvent aux lacunes en matière de compétences qu'une fois celles-ci apparues.

Les conséquences d'un manque de coordination et d'une fragmentation des données sont mesurables : dans 50 % des cas, les déficits de compétences restent sans solution plus longtemps que nécessaire ; dans 44 % des cas, les décisions relatives aux embauches, aux mutations internes ou aux restructurations sont retardées ; et 41 % des entreprises n'atteignent pas leurs objectifs de productivité et d'efficacité.

Une collaboration étroite entre les RH et l'informatique porte ses fruits

L'étude démontre qu'une collaboration étroite entre les services informatiques et les ressources humaines apporte des avantages concrets. Les entreprises dans lesquelles ces deux services coopèrent étroitement agissent en moyenne 13 % plus rapidement en matière de mesures RH que celles où la coordination n'est qu'occasionnelle, ce qui correspond à un gain de temps moyen de 12 jours. De plus, ces entreprises se sentent 67 % plus à même de prendre des décisions en matière de ressources humaines au rythme requis. Cet effet est particulièrement marqué dans la région DACH : dans cette région, 87 % des entreprises où la collaboration entre les RH et l’informatique est étroite déclarent être bien préparées à prendre des décisions dans le cadre de la transformation induite par l’IA.

Les dirigeants de ces entreprises indiquent par ailleurs près de trois fois plus souvent que leurs collaborateurs sont mieux préparés au changement qu'il y a douze mois : 29 % contre 11 % dans les entreprises où la collaboration est limitée.

« Les entreprises qui réussissent leur transformation coordonnent dès le départ leurs décisions en matière de ressources humaines et de technologie, au lieu de ne les harmoniser qu’a posteriori », explique Guna Jayaraman, Chief AI Officer chez Cornerstone. « Les DSI et les DRH ont besoin d’une vision commune des compétences existantes, de l’évolution des profils de poste et des besoins futurs afin de pouvoir agir de manière plus éclairée et plus rapide. »

L'IA, catalyseur d'une planification proactive des ressources humaines

Les entreprises qui utilisent déjà l'IA pour la planification des effectifs bénéficient d'un avantage certain : elles déclarent plus de deux fois plus souvent disposer des processus, des données et des outils nécessaires pour prendre rapidement des décisions en matière de ressources humaines – 63 % contre 30 % pour les entreprises qui n'utilisent pas l'IA. Elles exploitent également plus souvent de manière proactive les analyses de données et les prévisions pour identifier à l’avance les futurs besoins en personnel : 39 % contre 23 %. Seules 5 % des entreprises utilisant l’IA indiquent qu’il faut plus de cinq mois pour que les changements se traduisent par des mesures concrètes pour le personnel – contre 13 % pour les entreprises qui n’utilisent pas l’IA.

Les collaborateurs et collaboratrices se sentent insuffisamment préparés

Le point de vue des collaborateurs envoie un signal particulièrement clair. Bien que 94 % des décideurs des secteurs de l'informatique et des ressources humaines soient convaincus que leurs investissements dans le développement des collaborateurs ont un impact avéré, la réalité sur le terrain est tout autre : à l’échelle mondiale, seuls 17 % des collaborateurs se sentent pleinement préparés à l’évolution de leur rôle au cours des 12 à 24 prochains mois – dans la région DACH, ce chiffre s’élève tout de même à 27 %. 60 % qualifient l’approche de leur entreprise en matière de développement des compétences de réactive : le soutien n’est souvent apporté qu’au cours ou après la mise en œuvre des changements. Et seuls 22 % déclarent bénéficier du soutien dont ils ont besoin pour leur développement continu.

Pourtant, le besoin d'un accompagnement accru est fort : 89 % des collaboratrices et collaborateurs estiment qu'un soutien plus important de la part de leur organisation les aiderait à s'adapter aux changements liés à leur fonction.

« La préparation de la main-d'œuvre relève aujourd'hui de la responsabilité du comité de direction », déclare Carina Cortez, directrice des ressources humaines chez Cornerstone. « Elle détermine la rapidité avec laquelle les entreprises peuvent s’adapter à de nouveaux contextes et la manière dont les collaborateurs gèrent les changements. Pour que les employés adoptent les nouvelles technologies telles que l’IA, ils ont besoin de transparence, d’orientation et d’un accompagnement adapté. Pour cela, les RH et l’informatique doivent agir comme une seule et même équipe, en s’appuyant sur une base de données cohérente et commune. »

Ce que les entreprises peuvent faire concrètement

Le rapport formule des recommandations claires à l'intention des DSI et des DRH. L'élément central réside dans l'élaboration d'une stratégie commune en matière de main-d'œuvre et de technologie, dont la responsabilité ne relève plus de deux domaines distincts. Cela implique notamment la mise en place d'une vue d'ensemble commune des compétences, des rôles, des capacités et des besoins futurs du personnel. La « Workforce Intelligence » doit être considérée comme un ensemble de données stratégiques et servir de base aux décisions en matière de ressources humaines et de technologie. En outre, le rapport recommande de mesurer l’impact des mesures de préparation des effectifs non pas en fonction des activités, mais en fonction des résultats des collaborateurs et de l’entreprise, et de les évaluer conjointement et régulièrement.

Source : www.cornerstoneondemand.com/de