Workforce Readiness: il nuovo incarico affidato dal Consiglio di Amministrazione ai CIO e ai CHRO

L’introduzione di strumenti di intelligenza artificiale (IA) e di modalità di lavoro basate sull’IA è uno dei principali motori del cambiamento organizzativo a livello mondiale. Secondo il rapporto «The Board’s New Mandate to CIOs and CHROs», realizzato da Cornerstone OnDemand in collaborazione con la società di ricerche di mercato Vanson Bourne, il 65% dei dirigenti intervistati riferisce di aver subito una forte pressione al cambiamento negli ultimi dodici mesi; nella regione DACH la percentuale sale addirittura al 74%. Tuttavia, il ritmo del cambiamento frena molte aziende: pur riconoscendo la disruption, non reagiscono con sufficiente rapidità perché non dispongono di una visione chiara delle competenze attuali e delle esigenze future della propria forza lavoro.

Per lo studio sono state intervistate 2.000 persone provenienti da Stati Uniti, Regno Unito, regione DACH, Francia, Italia, Spagna, Australia e Nuova Zelanda, tra cui responsabili delle decisioni in ambito IT, responsabili delle risorse umane e dipendenti di aziende con almeno 1.000 dipendenti.

La preparazione della forza lavoro come competenza aziendale condivisa

Finora la “workforce readiness” – ovvero la capacità di un’azienda di preparare in modo mirato il proprio personale alle nuove esigenze – è stata considerata principalmente un compito delle risorse umane. L’era dell’intelligenza artificiale sta cambiando radicalmente questa ripartizione dei ruoli. Lo studio evidenzia che il 94% dei responsabili IT e delle risorse umane intervistati è convinto che sia indispensabile un approccio più continuo e flessibile alla pianificazione del personale. Allo stesso tempo, il 93% concorda sul fatto che le risorse umane e l’IT dovrebbero allineare maggiormente le loro visioni sulle esigenze della forza lavoro.

Il problema non sta nel riconoscere la necessità di intervenire, ma nell’attuazione. Solo il 48% delle aziende intervistate dichiara che i reparti IT e Risorse Umane collaborano strettamente, con obiettivi comuni e un coordinamento regolare. Solo il 35% prende decisioni relative all’intelligenza artificiale in modo congiunto.

I dati frammentati rallentano il processo decisionale

Un ostacolo fondamentale è la mancanza di una base dati comune. L’85% delle aziende a livello mondiale accede ai dati sul personale utilizzando tre o più metodi diversi; nella regione DACH la percentuale sale addirittura al 93%. Solo il 36% utilizza una piattaforma unificata o un dashboard centrale. La conseguenza: i dirigenti non riescono a farsi un quadro completo della preparazione della forza lavoro e spesso reagiscono alle lacune di competenza solo dopo che queste si sono già manifestate.

Le conseguenze della mancanza di coordinamento e della frammentazione dei dati sono quantificabili: nel 50% dei casi le lacune nelle competenze rimangono irrisolte più a lungo del necessario, nel 44% delle casi le decisioni relative alle assunzioni, ai trasferimenti interni o alle riorganizzazioni subiscono ritardi e il 41% delle aziende non raggiunge i propri obiettivi di produttività ed efficienza.

La stretta collaborazione tra le risorse umane e l'IT dà i suoi frutti

Lo studio dimostra che una collaborazione costante tra IT e Risorse Umane apporta vantaggi concreti. Le aziende in cui entrambi i reparti collaborano strettamente agiscono, in media, il 13% più rapidamente nelle misure relative al personale rispetto a quelle in cui il coordinamento è solo occasionale – il che corrisponde a un risparmio di tempo medio di 12 giorni. Inoltre, queste aziende si sentono in grado, con una probabilità superiore del 67%, di prendere decisioni relative al personale con la rapidità necessaria. L’effetto è particolarmente evidente nella regione DACH: in tale area, l’87% delle aziende con una stretta collaborazione tra risorse umane e IT dichiara di essere ben preparata alle decisioni relative alla trasformazione guidata dall’intelligenza artificiale.

I dirigenti di queste aziende riferiscono inoltre, con una frequenza quasi tripla, che i propri dipendenti sono meglio preparati ai cambiamenti rispetto a dodici mesi fa: il 29% contro l’11% delle aziende con una collaborazione limitata.

«Le aziende che affrontano con successo il cambiamento integrano fin dall’inizio le decisioni relative al personale e alla tecnologia, anziché coordinarle solo a posteriori», spiega Guna Jayaraman, Chief AI Officer di Cornerstone. «I CIO e i CHRO hanno bisogno di una visione condivisa delle competenze esistenti, dei profili professionali in evoluzione e delle esigenze future per poter agire in modo più consapevole e rapido.»

L'intelligenza artificiale come catalizzatore per una pianificazione proattiva delle risorse umane

Le aziende che utilizzano già l’IA per la pianificazione del personale sono chiaramente avvantaggiate: dichiarano, con una frequenza più che doppia, di disporre dei processi, dei dati e degli strumenti necessari per prendere rapidamente decisioni in materia di personale – il 63% contro il 30% delle aziende che non utilizzano l’IA. Inoltre, utilizzano più spesso in modo proattivo le analisi dei dati e le previsioni per individuare tempestivamente il futuro fabbisogno di personale: il 39% rispetto al 23%. Solo il 5% delle aziende che utilizzano l’IA dichiara che occorrono più di cinque mesi prima che i cambiamenti si traducano in misure concrete per il personale; tra le aziende che non utilizzano l’IA, la percentuale sale al 13%.

I dipendenti si sentono insufficientemente preparati

La prospettiva dei dipendenti invia un segnale particolarmente chiaro. Sebbene il 94% dei responsabili delle decisioni nei settori IT e risorse umane sia convinto che i propri investimenti nello sviluppo dei dipendenti abbiano un impatto dimostrabile, la realtà dei fatti è ben diversa: a livello globale, solo il 17% dei dipendenti si sente pienamente preparato a come si evolverà il proprio ruolo nei prossimi 12-24 mesi – nella regione DACH la percentuale sale comunque al 27%. Il 60% descrive l’approccio della propria azienda allo sviluppo delle competenze come reattivo: il supporto viene spesso fornito solo durante o dopo l’introduzione dei cambiamenti. E solo il 22% dichiara di ricevere il supporto necessario per il proprio sviluppo continuo.

Eppure il desiderio di maggiore accompagnamento è forte: l’89% dei collaboratori concorda sul fatto che un maggiore sostegno da parte della propria organizzazione li aiuterebbe a stare al passo con i cambiamenti nel proprio ruolo.

«La preparazione della forza lavoro è oggi una responsabilità del consiglio di amministrazione», afferma Carina Cortez, Chief People Officer di Cornerstone. «È determinante per la rapidità con cui le aziende riescono a reagire alle nuove condizioni quadro e per il successo con cui i collaboratori affrontano i cambiamenti. Affinché i dipendenti possano adottare nuove tecnologie come l’intelligenza artificiale, hanno bisogno di trasparenza, orientamento e del giusto supporto. A tal fine, le risorse umane e l’IT devono agire come un’unica squadra, basandosi su una base dati coerente e condivisa.»

Cosa possono fare concretamente le aziende

Il rapporto formula chiare raccomandazioni operative per i CIO e i CHRO. È fondamentale lo sviluppo di una strategia comune in materia di forza lavoro e tecnologia, che non sia più gestita separatamente. Ciò comporta la creazione di una visione d’insieme comune delle competenze, dei ruoli, delle capacità e delle esigenze future della forza lavoro. La «Workforce Intelligence» deve essere considerata come un patrimonio di dati strategici e utilizzata come base per le decisioni relative sia al personale che alla tecnologia. Inoltre, il rapporto raccomanda di misurare l’efficacia delle misure di «Workforce Readiness» non in base alle attività, ma in base ai risultati dei collaboratori e dell’azienda, e di verificarla congiuntamente a intervalli regolari.

Fonte: www.cornerstoneondemand.com/de