Les êtres humains restent plus importants que les machines

À l'ère de l'intelligence artificielle et de l'automatisation croissante, une question centrale se pose aux entreprises : qui prendra la décision finale – l'homme ou la machine ? Le rapport économique 2026 de la communauté des dirigeants United Interim, d'après une enquête menée auprès de plus de 550 managers de transition, apporte une réponse claire : l'humain. « Le recours aux systèmes d’IA et aux robots est indispensable à la productivité et à la compétitivité, mais en fin de compte, ce sont les compétences humaines qui déterminent le succès ou l’échec des entreprises », résume le Dr Harald Schönfeld, directeur de l’étude, en présentant la conclusion principale de celle-ci.

Les ressources humaines deviennent un facteur stratégique clé

L'une des conclusions les plus marquantes du rapport concerne les ressources humaines : l'IA ne diminue pas la valeur des ressources humaines au sein de l'entreprise, mais renforce au contraire leur importance, explique Paul Stricker, manager de transition spécialisé dans les RH. Plus des trois quarts des personnes interrogées (78 %) estiment que les entreprises intégreront davantage les RH dans leur stratégie commerciale à l’avenir. 85 % considèrent que la stratégie RH aura une influence croissante sur la réussite globale de l’entreprise. « La culture d’entreprise n’est plus depuis longtemps un facteur secondaire, mais un levier de pilotage central pour la réussite économique », déclare Ulrich Schmidt. Et Roland Streibich ajoute : « La culture d’entreprise a aujourd’hui une influence mesurable sur la productivité, la fidélisation et la capacité d’adaptation des organisations. »

88 % des managers de transition interrogés sont convaincus que les ressources humaines deviendront à l'avenir plus numériques et plus dynamiques. 82 % soulignent l'importance croissante de l'agilité et de la résilience. 49 % s’attendent à ce que l«» expérience employeur » – c’est-à-dire l’ensemble des expériences vécues par les collaborateurs tout au long de leur relation de travail – gagne considérablement en importance. 47 % considèrent l’IA comme un complément permettant d’accroître la productivité et s’inscrivant dans le cadre de mesures de qualification, et non comme un substitut au travail humain.

La gestion des talents, un facteur essentiel pour l'entreprise

Compte tenu de la pénurie persistante de main-d'œuvre qualifiée, le rapport accorde une importance capitale à la gestion des talents : 44 % des personnes interrogées la jugent « très importante », et 41 % supplémentaires « importante ». « Avec un taux d'adhésion de 85 %, une chose est claire : la gestion des talents n'est plus une simple question relevant des ressources humaines, mais un facteur essentiel pour garantir la croissance et la compétitivité », déclare le Dr Sven Mues.

81 % des personnes interrogées citent la formation « sur le terrain » comme la mesure la plus efficace pour lutter contre la pénurie de main-d'œuvre qualifiée. « Le levier le plus efficace pour lutter contre la pénurie de main-d’œuvre qualifiée se trouve au sein même de l’entreprise, et non sur le marché du travail externe », a constaté Eckhart Hilgenstock au cours de ses nombreuses missions en tant que manager de transition. Une formation continue ciblée – ce qu’on appelle le « upskilling » – vise à familiariser les collaborateurs avec les nouvelles exigences technologiques et professionnelles et à garantir leur employabilité à long terme.

Vient ensuite le transfert de connaissances des salariés plus âgés, qui prendront bientôt leur retraite, vers les plus jeunes. « Il s'agit de conserver au sein de l'entreprise le savoir-faire des baby-boomers au-delà de leur départ », explique Ulf Camehn. Par ailleurs, 38 % des personnes interrogées font état d’expériences positives avec le « mentorat inversé », dans le cadre duquel les plus jeunes forment leurs aînés à l’utilisation des nouvelles technologies telles que l’IA. « Le transfert de connaissances n’est plus depuis longtemps une voie à sens unique », explique Klaus-Peter Stöppler.

57 % des cadres temporaires interrogés se prononcent en faveur d'une prolongation de la vie active. Christian Jung souligne : « Il ne faut pas empêcher ceux qui souhaitent travailler volontairement au-delà de l'âge de la retraite, mais leur proposer des modèles flexibles et de véritables incitations. Cela profite aux entreprises, au système de retraite et aux personnes elles-mêmes. » Roland Streibich ajoute : « Si la population active diminue de près d’un quart, la flexibilité en matière d’âge passe d’une mesure sociale à une nécessité économique, tant pour les entreprises que pour l’économie nationale. »

70 % des managers de transition constatent, au cours de leurs missions, que le potentiel des femmes n’est pas pleinement exploité. « Il ne s’agit pas d’un phénomène marginal, mais d’un problème structurel que les entreprises ne devraient tout simplement plus se permettre », déclare Jane Enny van Lambalgen. Pour attirer les jeunes talents, 45 % recommandent de cibler les générations X, Y et Z via les réseaux sociaux. Selon l’enquête, Instagram (42 %), TikTok (38 %) et WhatsApp (33 %) offrent les meilleures chances d’atteindre la jeune génération. « La jeune génération passe en moyenne plus de trois heures par jour sur son smartphone, et plus de 90 % d’entre elle utilise régulièrement les réseaux sociaux », précise Christian Florschütz.

L'IA et la robotique comme complément, et non comme substitut

Près des deux tiers des personnes interrogées (65 %) considèrent que le recours accru à l'IA et à la robotique pour les tâches routinières constitue un moyen efficace de lutter contre la pénurie de main-d'œuvre qualifiée. « Le défi consistera à combiner au mieux les humains et les machines, et à ne pas les mettre en concurrence », explique Klaus-Peter Stöppler. 85 % recommandent d’intensifier l’utilisation de l’IA ; pour 46 % d’entre eux, il s’agit d’une priorité particulièrement urgente. 58 % conseillent en outre de renforcer la formation aux compétences en IA.

Il convient de noter le scepticisme manifeste à l'égard du télétravail : bien plus de la moitié (54 %) des cadres expérimentés se prononcent explicitement contre une généralisation accrue du travail sur écran à domicile. « La culture d'entreprise, les échanges d'expériences et l'inspiration sont généralement laissés de côté lorsqu'on ne se retrouve pas régulièrement dans le monde réel », explique Paul Stricker, expert en ressources humaines.

L'évolution des styles de direction

Comment diriger les collaborateurs à une époque de bouleversements radicaux ? Selon 65 % des personnes interrogées, l’essentiel réside dans un « leadership empathique ». « Dans un contexte marqué par des évolutions extrêmement dynamiques, le leadership devient un exercice d’équilibre entre technologie et humanité », explique le Dr Andreas Vieweg. « Sans confiance ni compréhension, même l’organisation la plus moderne est vouée à l’échec. »

57 % recommandent un leadership transformateur, axé sur la motivation et la volonté de changement des collaborateurs. 51 % conseillent un style de management adaptatif, 39 % le leadership agile. 29 % misent sur le leadership au service des autres. « Le leadership moderne est hybride. La combinaison de différentes approches donne naissance à un modèle de leadership flexible qui permet à la fois la stabilité et le changement », résume le Dr Sven Mues.

Face aux instabilités mondiales, 22 % citent le modèle VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), 12 % le « Management by BANI » et autant le modèle PUMA (Purpose, Understanding, Mastery, Agility). Le Dr Harald Schönfeld analyse la situation : « Du modèle VUCA au modèle PUMA en passant par le modèle BANI, on observe une évolution claire : alors que le modèle VUCA décrit le contexte externe, que le modèle BANI met en évidence sa fragilité croissante et sa dimension émotionnelle, le modèle PUMA formule la réponse nécessaire : un leadership qui donne du sens, fournit des repères, renforce les compétences et reste systématiquement capable de s’adapter.»

L'IA, copilote de la gestion

92 % des personnes interrogées considèrent que ce que l'on appelle le « AI-added Management » est un concept porteur d'avenir : il s'agit de compléter les décisions de direction par l'IA, qui analyse les données, fournit des prévisions et optimise les processus. « L’IA en tant que copilote deviendra à l’avenir une évidence », affirme Eckhart Hilgenstock avec conviction. Klaus-Peter Stöppler conseille : « Les conseils de surveillance et les comités consultatifs ont déjà tout intérêt, dès aujourd’hui, à soumettre les décisions des comités de direction et des dirigeants à un contrôle par l’IA. » Ulf Camehn ajoute : « L’IA n’est pas là pour supprimer des postes ou remplacer les dirigeants. Elle apporte une réelle valeur ajoutée lorsqu’elle soutient les décisions de gestion en fournissant de meilleures données, des prévisions plus fiables et une détection plus précoce des risques et des opportunités. »

76 % des managers de transition interrogés considèrent que le « fractional management » – c'est-à-dire le recours à des cadres expérimentés à temps partiel ou sur la base de missions – est particulièrement recommandable. 64 % se montrent ouverts à l’« instant management », c'est-à-dire au recours à court terme à des cadres expérimentés pour résoudre rapidement des problèmes urgents au sein de l’entreprise. « Les managers de transition se distinguent notamment par leur capacité à produire des résultats mesurables dès le premier jour – et ce, jour après jour », explique Ulvi Aydin.

Plus d'informations : www.unitedinterim.com