Gute Fachkräfte zu finden, ist heutzutage nicht leicht. In einigen Branchen ist der Markt wie leergefegt. Manchen droht sogar ein regelrechter Fachkräftemangel. Wer wettbewerbsfähig bleiben möchte, kommt nicht umhin, Kandidaten proaktiv anzusprechen. Laut einer Recruiting-Studie der Job-Vermittlungsplattform Monster wird heute jede zehnte Stelle über Active Sourcing besetzt. Wie diese Rekrutierungs-Methode funktioniert, welche Vorteile sie bietet und was es zu beachten gibt, erläutert dieser Artikel.

Das Konzept: potentielle Kandidaten aktiv ansprechen

Active Sourcing stellt das gängige Recruiting-Modell auf den Kopf: Nicht der Jobsuchende bewirbt sich bei einem Unternehmen, sondern der Arbeitgeber wirbt aktiv um qualifizierte Kandidaten. Dabei ist dieser Ansatz nicht neu. Schon lange bevor es die digitalen Medien und sozialen Netzwerken gab, informierten sich Firmen über Hochschulabsolventen und identifizierten über Headhunter potenzielle Mitarbeiter.

Die neuen Medien haben die Möglichkeiten der aktiven Personalakquise vervielfacht. Offline wurde Online ergänzt. Inzwischen gibt es eine Vielzahl an Kanälen, über die Unternehmen selbst aktiv nach passenden Kandidaten suchen, sie gezielt ansprechen und ein persönliches Verhältnis zu den potenziellen Mitarbeitern aufbauen. Laut einer Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft nutzen über die Hälfte (52 Prozent) der befragten Unternehmen Active Sourcing, zur Anwerbung von gesuchten Fachkräften. Bei KMU ist Active Sourcing mit 49 Prozent Nutzungsquote sogar der zweithäufigste Recruiting-Weg (1). Statt nur Stellenanzeigen zu schalten und auf den Eingang von Bewerbungen zu warten, gehen Personalverantwortliche gezielt auf geeignete Kandidaten zu, um diese für das Unternehmen zu gewinnen.

Der „Active Sourcing“-Werkzeugkasten

Active Sourcing findet grundsätzlich in zwei Phasen statt. In der ersten Phase geht es vor allem um die gezielte Kandidatensuche, indem Profile mit geeigneten Qualifikationen zusammengetragen werden. Sind geeignete Kandidaten identifiziert, erfolgt in der zweiten Phase die Kontaktaufnahme mit dem Ziel, das Interesse der Kandidatin oder des Kandidaten für die zu besetzende Stelle zu wecken. Die bevorzugten Kanäle und Methoden variieren dabei je nach Unternehmensgröße, aber auch nach Branche.

Persönliche Netzwerke

Die persönlichen Netzwerke sind oftmals ein erster Ansatz, um mit Active Sourcing zu beginnen. Jedes Unternehmen hat Kontakt zu potenziellen Mitarbeitern. Es lohnt sich diese in sogenannten Talent Pools zusammenzufassen. Kandidaten-Datenbanken eignen sich ideal für Active Sourcing. Der Vorteil: Man kennt sich bereits. Talent Pools enthalten beispielsweise die Profile von ehemaligen Praktikanten, Werksstudenten oder auch Bewerbern, die bei der Vergabe einer vorherigen Stelle nicht zum Zuge kamen. Doch selbst ein gut gefüllter Talent Pool ist nicht unerschöpflich.

Daher sind auch die direkten Kontakte von Mitarbeitern eine wertvolle Quelle für Active Sourcing. Beim so genannten Referral Sourcing geht es darum, ähnlich hoch qualifizierte Kontakte für das eigene Unternehmen zu akquirieren. Dies kann zudem von Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme unterstützt werden.

Persönlicher Kontakt

Der persönliche Kontakt im Active Sourcing benötigt viel Zeit und Ressourcen, führt aber häufig zu vielversprechenden Vertragsabschlüssen. In Nicht-Pandemiezeiten zählen für Konzerne und große Unternehmen Karriere-Events für Studenten sowie Personalmessen daher zu den wichtigsten Active Sourcing-Kanälen. Sympathie für das Unternehmen lässt sich am besten durch den persönlichen Kontakt und eine gezielte Kommunikation aufbauen. Die Besucher solcher Veranstaltungen sind zudem an beruflichen Themen interessiert und meistens auf der Suche nach einem Job. Recruiter können in persönlichen Gesprächen rasch die Kompetenzen und Interessen der Menschen herausfinden und Beziehungen herstellen.

Ansprache im Internet

Darüber hinaus ist im mobilen Zeitalter die direkte Ansprache im Internet unverzichtbar. Für die aktive Kandidatensuche nutzen Unternehmen verbreitet die Social-Media-Karrierenetzwerke Xing und Linkedin. Denn hier treffen sie auf besonders viele potenzielle Mitarbeiter. Die Businessnetzwerke bieten die Möglichkeit, Nutzerprofile nach Position, Standort, Branche oder bestimmten Qualifikationen zu filtern. Während viele Personaler noch manuell nach passenden Talenten suchen, lässt sich Active Sourcing auch durch eine HR-Software automatisieren. Noch ist der Automatisierungsgrad gering, Tendenz steigend.

Eine weitere Möglichkeit für die Suche nach passenden Kandidaten bietet die Durchforstung von Lebenslaufdatenbanken wie z. B. StepStone, Monster oder Indeed. Auch eine offene Suche über Suchmaschinen wie Google kann hilfreich sein. Abhängig davon, welche Fachkräfte ein Arbeitgeber sucht, eignen sich auch Facebook, die Hashtag-Suche auf Twitter oder für die Gewinnung junger Menschen die Plattformen Snapchat oder TikTok dazu, potenzielle Mitarbeiter zu kontaktieren. Auch Messenger-Kanäle wie Slack oder WhatsApp können eine Rolle bei der aktiven Personalsuche spielen.

Vor- und Nachteile von Active Sourcing

Das sind die Vorteile:

• Die aktive Personalsuche hat den gesamten Markt im Blick – Mitarbeiter, die auf der Suche sind, und Mitarbeiter, die in Zukunft auf Suche sein könnten. Sie ermöglicht es, Wunschkandidaten direkt anzusprechen.
• Sie bindet potenzielle Mitarbeiter und rückt das Unternehmen langfristig in den Mittelpunkt des Interesses. Das Unternehmen kann somit freie Stellen schneller neu besetzen und auf personelle Engpässe sofort reagieren.
• Active Sourcing reduziert mittelfristig den Zeit- und Kostenaufwand des Recruitings.

Das sind die Nachteile:

• Um die richtigen Active-Sourcing-Kanäle für die entsprechende Zielgruppe ausfindig zu machen, braucht es zunächst jede Menge Zeit und Recherche.
• Für eine möglichst objektive Vorauswahl und die persönliche Ansprache sollten Active Sourcer geschult und weitergebildet sein.
• Kandidaten können von Active Sourcing auch genervt sein, wenn der persönliche Bezug und eine individuelle Ansprache fehlen, der zu vermittelnde Job nicht zu den Qualifikationen des Kandidaten passt oder sie zu häufig kontaktiert werden.

Wer als Recruiter Talente überzeugen will, muss sich gut vorbereiten und den Kandidaten individuell ansprechen. Das beginnt mit der richtigen Anrede und dem richtigen Namen, aber auch der Bereitstellung aller notwendigen und hilfreichen Informationen. Personaler sollten ein echtes Interesse signalisieren, authentisch sein und falls der Kandidat sich nicht zurückmeldet, zeitnah nachfassen. Andernfalls springen potenzielle Mitarbeiter ab und behalten das Unternehmen in schlechter Erinnerung.

Für wen lohnt sich Active Sourcing?

Wer passive Kandidaten, die aktuell nicht auf der Suche nach einem Job sind, erreichen möchte, sollte sein Recruiting um Active Sourcing-Aktivitäten ergänzen. Die aktive Personalsuche bietet die Möglichkeit, qualifiziertes und talentiertes Personal frühzeitig zu identifizieren und anzusprechen. Insbesondere, wenn eine Stelle schwer zu besetzen ist, ist es ratsam, mit Active Sourcing nach einem geeigneten Kandidaten zu suchen. Damit erhöhen die Firmen nicht nur die Anzahl der Bewerber, sondern steigern auch die Qualität.

Zusammenfassend: Active Sourcing kann für Unternehmen eine wertvolle Bereicherung der Recruiting-Strategie sein. Es ist eine effiziente Methode, die die klassische Personalsuche ideal ergänzt. Dabei ändern sich die Voraussetzungen im Active Sourcing ständig. Daher gibt es auch kein allgemeingültiges Vorgehen in Hinblick auf die Gestaltung eines Active Sourcing.  Ganz gleich, welche Kanäle und Methoden Personaler wählen, um mit einem Kandidaten in Kontakt zu treten, entscheidend ist die individuelle und persönliche Ansprache. Doch auch hier ist Vorsicht geboten! Bewegt man sich noch im rechtlichen Rahmen, was beispielsweise das Wettbewerbsrecht und den Datenschutz betrifft? Beachten Sie daher immer die Datenschutzrichtlinien und meiden Sie private Netzwerke.

(1) Stippler, Sibylle; Burstedde, Alexander; Hering, Annina T.; Jansen,Anika; Pierenkemper, Sarah (2019) : Wie Unternehmen trotz Fachkräftemangel Mitarbeiterfinden, KOFA-Studie, No. 1/2019, Institut der deutschen Wirtschaft (IW), KompetenzzentrumFachkräftesicherung (KOFA), Köln, S. 24.

Anm. d. Red.: In einem früheren Artikel verwiesen wir auf ein White Paper von Careerplus, das wichtige Punkte von Active Sourcing zusammenstellt.

Autor:
Matthias Höfer ist Geschäftsführer der CLEVIS GmbH. Seit mehr als 10 Jahren berät er Unternehmen im DACH-Raum bei Fragen der Digitalisierung von HR, der HR Strategie und Transformation. www.clevis.de

Auch in Zeiten der Corona-Pandemie hat die Bedeutung von aktivem Prozessmanagement weiter zugenommen. Eine aktuelle Prozessmanagement-Studie der Unternehmensberatungen BearingPoint und BPM&O zeigt, welchen Stellenwert das Prozessmanagement in Unternehmen hat. Befragt wurden dazu vorwiegend Firmen aus der Schweiz, Deutschland und Österreich. Die Untersuchung zeigt zudem, was sich im Vergleich zu den Vorgängerstudien in den Jahren 2012, 2015 und 2017 in der Bewertung und den damit verknüpften Zielen verändert hat.

83 Prozent bestätigen die hohe Bedeutung von Prozessmanagement

Die anhaltend hohe Bedeutung von Prozessmanagement wird von den Unternehmen wieder bestätigt. Seit 2012 hat sich der Anteil der Organisationen, die Prozessmanagement für sehr wichtig halten sogar von 19% auf 35% nahezu verdoppelt. Getrieben wird die Beschäftigung mit Prozessmanagement vor allem durch den anhaltenden Fokus auf Kostenoptimierungen und Effizienzsteigerungen (48 Prozent) sowie der Bewältigung der digitalen Transformation (40 Prozent). Weitere Treiber wie Qualitätssicherung, gesetzliche Änderungen und geänderte Kundenanforderungen spielen ebenfalls eine Rolle, jedoch unterscheiden sich diese stark je nach Unternehmensgrösse und Branche.

Matthias Roeser, Partner bei BearingPoint: „Prozessmanagement hat in den letzten zwei Jahren in der Schweiz über alle Branchen an Bedeutung gewonnen. Der Fokus des Prozessmanagements wandelte sich dabei von der Kostenoptimierung hin zur Realisierung der digitalen Transformationen. Unsere Studie zeigt beispielsweise, dass im Vergleich zu 2012 drei Mal so viele Unternehmen mit der durch Prozessmanagement erreichten Digitalisierung von Prozessen zufrieden sind.“

Prozessmanagement-Studie zeigt Gründe, warum Ziele so selten erreicht werden

Bei der Zielerreichung durch Prozessmanagement konstatiert die Studie im Vergleich zu vergangenen Erhebungen zwar einen deutlich positiven Trend, jedoch bleiben insbesondere die angestrebten Kosteneinsparungen noch hinter den Erwartungen zurück. Dies liegt laut der Studienautoren zum einen an zu hohen Erwartungen der Unternehmen hinsichtlich möglicher Kosteneinsparungen, zum anderen an fehlenden Kompetenzen zur Identifizierung, Quantifizierung und Umsetzung geeigneter Massnahmen zur Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung.

Sven Schnägelberger, Geschäftsführer bei BPM&O: „Die Kompetenzanforderungen zum Thema Prozessmanagement haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Standen vor zehn Jahren noch Prozessdokumentation und vereinzelte Prozessoptimierungen im Vordergrund, müssen sich Prozessmanagement-Teams heute mit Organisationsentwicklung, strategischem Prozessmanagement, Prozesscontrolling, LOW-Code Prozessautomatisierung, Robotic Process Automation und Process Mining-Technologien beschäftigen. Daher ist der (weitere) Aufbau von Kompetenzen essenziell, um die gesteckten Ziele erreichen zu können.“

Mehrwert durch Prozessmanagement – Druck auf messbare Ergebnisse gestiegen

Der Druck mit Prozessmanagement messbare Ergebnisse vorzuweisen steigt, betont die Studie. Qualitativer Mehrwert wie beispielsweise höhere Transparenz, bessere Zusammenarbeit und klares Rollen- und Aufgabenverständnis reicht meist nicht mehr aus, um notwendige Investitionen zu rechtfertigen. Der Mehrwert muss vielmehr durch messbare Ergebnisse regelmässig nachweisbar sein. Zwei Drittel der Umfrageteilnehmer haben die Wichtigkeit der Nutzenmessung laut Studie bereits erkannt und können meist deutliche Nutzeneffekte aufzeigen. Die grösste Hürde für die Einführung der Nutzenmessung von Prozessmanagement sehen laut Studie 39 Prozent der Unternehmen bei der „Durchsetzbarkeit in der Organisation.“

Process Mining im Trend, doch nur wenige Unternehmen wagen operativen Einsatz

Process Mining wird aktuell im Markt als neue innovative Möglichkeit zur Prozessanalyse, -optimierung und teilweise auch zur Prozessautomatisierung beworben. Die überwiegende Mehrheit von Unternehmen haben sich laut Studie bereits mit dem Thema Process Mining beschäftigt, jedoch befinden sich viele Unternehmen in diesem Bereich noch in der Findungs- oder Bewertungsphase. Nur wenige Organisationen wagen den nächsten Schritt hin zum operativen Einsatz (18 Prozent). Dies liegt unter anderem daran, dass viele Unternehmen von den hohen Anfangsinvestitionen abgeschreckt sind und den grossen Mehrwert, den Process Mining zu bieten verspricht, noch nicht erkennen können. Die hohe Zufriedenheit bei Unternehmen, die Process Mining bereits verwenden, verdeutlicht jedoch das hohe Mehrwert-Potenzial dieser innovativen Methode.

Quelle: Bearing Point Switzerland

Ohne zu ahnen, was die neue Technologie in Zukunft alles verändern kann, hatten viele Menschen beim Aufkommen des Handy-Spiels «Pokémon Go» einen ersten Berührungspunkt mit Augmented Reality. Im Pokémon-Spiel konnten die Handynutzer virtuelle Monster fangen. Durch das Smartphone betrachtet, wirkte es so, als würden sich die Figuren in der realen Umgebung befinden. Das Kult-Spiel hat seinen Hype zwar längst hinter sich gelassen, doch in der Zwischenzeit ist viel passiert. Augmented Reality wird heute nicht nur im Gaming-Bereich angewandt, auch im Marketing, in der Medizin oder im Handel gibt es immer mehr Anwendungsfälle.

Warum sich Augmented Reality durchsetzen wird

Augmented-Reality-Anwendungen reichern die aktuelle Umgebung des Nutzers mit virtuellen Informationen an und erhöhen somit seinen Handlungsspielraum. Einfach beschrieben handelt es sich um ein virtuelles Bild, welches über die reale Welt gelegt wird. Häufig wird Augmented Reality in einem Atemzug mit Virtual Reality genannt, einer verwandten Technologie. Bei Virtual Reality handelt es sich allerdings um ein komplett virtuelles Bild. Um dieses zu erleben, sind Equipment wie beispielsweise eine Virtual-Reality-Brille sowie zusätzlich sehr leistungsstarke Server nötig. Experten sind sich deswegen einig, dass sich vorerst Augmented Reality als Technologie – zumindest ausserhalb der Gaming-Branche – durchsetzen wird.

Im Einkauf seitens Unternehmen kann die Technologie wesentliche Beiträge leisten. Sie bietet zum Beispiel die Möglichkeit, die Produktsuche zu erleichtern. Darüber hinaus kann die Technologie bei der Wartung und Reparatur von Maschinen zum Einsatz kommen.

Augmented Reality unterstützt die Produktsuche

Einkäufer von Unternehmen suchen heute passende Produkte zunehmend online und vergleichen so Preise, Eigenschaften und Bewertungen. Der Beschaffungsprozess ist gerade bei hoch spezifischen und technischen Produkten überaus komplex. Er kann mittels Augmented-Reality-Anwendungen deutlich vereinfacht werden. Ein Beispiel: Amazons App-Funktionalität «Augmented Reality View» ermöglicht es potenziellen Käufern, Einrichtungsgegenstände, elektronische Geräte und vieles mehr über die App direkt in die reale Umgebung zu projizieren. Interessenten können so einschätzen, ob der gewünschte Gegenstand in die Wohnung passt. Eine ähnliche Funktion ist natürlich auch im B2B-Bereich denkbar.

Einkäufer seitens Unternehmen können von Augmented Reality profitieren, wenn sie sich vorgängig ein Bild davon machen können, wie sich ein Produkt später in die reale Umgebung integriert. Inklusive aller relevanten Produktinfos wie Grösse oder Funktionalitäten. Auf diese Weise wird eine zeit- und ortsunabhängige Auseinandersetzung mit hoch komplexen Beschaffungsgegenständen möglich. Ihr komplettes Potenzial können diese Anwendungen in Kombination mit einem videobasierten Beratungsgespräch entfalten. So können einzelne Funktionalitäten der Maschinen oder anderer Produkte detailliert vorgeführt oder erläutert werden. Auch individuelle Anforderungen an das Produkt lassen sich direkt am Objekt diskutieren und spezifizieren. Diese Art der technischen Unterstützung erlaubt es Einkäufern, umfassend informierte Kaufentscheidungen zu treffen. Sie hat somit das Potenzial, den Einkäufern zukünftig viele böse Überraschungen zu ersparen, die sie vorher unter Umständen bei Katalogbestellungen erlebt haben.

Digitale Produktpräsentation kombiniert mit Online-Marketing

Professionelle Einkäufer müssen heute effizient und kostengünstig arbeiten. Deshalb spielt die Online-Recherche eine immer grössere Rolle. Anbieter, die die neuen Möglichkeiten der digitalen Produktpräsentation nutzen möchten, müssen damit auch immer ins Online-Marketing investieren. Was nützt die beste 3D-Animation, das schönste 360-Grad-Video oder die am weitesten fortgeschrittene Augmented-Reality-Anwendung, wenn das Produkt, um das es geht, online gar nicht gefunden wird? Vorbei sind die Zeiten, in welchen beruflich recherchierende Beschaffungsprofis Katalogbücher durchwälzt haben und von Messe zu Messe gereist sind. Gerade Messereisen ins Ausland, die eventuell noch mit Übernachtungen verbunden sind, fallen heute oft der Sparkeule zum Opfer.

Die Corona-Pandemie verleiht dem Online-Marketing zusätzlich Schub. Weil wegen Covid-19 reihenweise Messen abgesagt werden mussten, ist deren Bedeutung zusätzlich gesunken. Während der Pandemie haben sich auch noch mehr Menschen als zuvor daran gewöhnt, ihre Einkäufe online zu tätigen. Das private Einkaufsverhalten beeinflusst natürlich auch die Gewohnheiten professioneller Einkäufer. Diese möchten ansprechende Produktinformationen mit gut verständlichen Texten, detaillierten Spezifikationen und Bildmaterial im Internet recherchieren und vergleichen können. In Zukunft können sie sich die Produkte in einer Virtual-Reality-Darstellung ansehen oder durch eine clevere Augmented-Reality-Anwendung in den Raum projizieren lassen, um eine bessere Vorstellung zu erhalten.

Auf den richtigen Plattformen präsent sein

Damit beruflich recherchierende Einkäufer die Produkte im Internet finden können, ist es von Vorteil, wenn die Anbieter auf digitalen Plattformen wie wlw («Wer liefert was») oder Europages präsent sind. Denn die Firmenprofile und Produkte auf diesen Plattformen sind auch über Google und andere allgemeine Suchmaschinen auffindbar. Die Plattformen wlw und Europages gehören zur Muttergesellschaft Visable, die mit ihren Online-Marketing-Services zusätzliche Möglichkeiten bietet, die Reichweite im Internet zu erhöhen.

Online-Marketing kombiniert mit digitalen Produktpräsentationen vereinfacht den Kaufprozess. Ein Einkäufer aus Südamerika, der sich für CNC-Fräsmaschinen interessiert, findet zum Beispiel dank entsprechenden Produktinformationen auf wlw und Europages eine Maschine eines Schweizer Anbieters. Dank einer App dieses Anbieters kann sich der Einkäufer die Maschine in seinem Büro bis ins kleinste Detail ansehen. Den Messebesuch in Europa verbunden mit Reisekosten von mehreren Tausend Franken und dem zeitlichen Aufwand kann er sich so in Zukunft sparen.

Dank Augmented und Virtual Reality können sich professionelle Einkäufer mit nur einem Klick ein gewünschtes Produkt vom Arbeitsplatz aus ansehen und erhalten detaillierte Informationen. Messen und persönliche Kontakte werden nicht komplett ersetzt, doch die Kaufentscheide werden in einem ersten Schritt vermehrt online angebahnt. Möchte sich ein Unternehmen beispielsweise eine grosse und teure Maschine kaufen, so wird es nach einem Online-Vergleich auch Gespräche mit einem Verkaufsberater, Ingenieuren und vielleicht sogar dem Geschäftsführer geben. Da sind die individuelle Beratung und der persönliche Kontakt nach wie vor wichtig. Doch die anfängliche Recherche wird vermehrt nur noch online stattfinden.

Wartungsarbeiten an Geräten und Maschinen aus der Ferne

Neben der Produktsuche gibt es im B2B-Bereich noch viele weitere Anwendungen von Augmented Reality. So können beispielsweise auch Wartungs- und Reparaturarbeiten an Geräten und Maschinen Augmented-Reality-gestützt durchgeführt werden. Mithilfe einer speziellen Brille können Techniker eine Projektion des spezifischen Gerätes aufrufen und haben so die Besonderheiten des Gerätes im wahrsten Sinne des Wortes vor Augen. Das alles funktioniert ortsunabhängig. Auf diese Weise können sich Monteure gezielt auf einen Auftrag vorbereiten und vorab Zeit -und Materialaufwand gezielt abschätzen. Das erspart Monteuren Zeit und unter Umständen unnötige Wege und minimiert die Zeiten, in denen defekte Geräte stillstehen.

Digitalisierung des Produktsortiments und Verkaufsschulung

Bevor Augmented Reality gewinnbringend in Unternehmen eingesetzt werden kann, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein. So müssen, um die Produktsuche unterstützen zu können, alle Katalogdaten der Hersteller digital vorliegen. Darüber hinaus ist es nötig, die Vertriebsmitarbeiter zu schulen, um virtuelle Verkaufsgespräche führen zu können. Augmented-Reality-gestützte Wartungsarbeiten lassen sich ebenfalls nur umsetzen, wenn die Monteure über spezielle Brillen verfügen, die entsprechende Darstellungen ermöglichen. Aber auch auf Einkäuferseite müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. So können die Produkte natürlich nur mit den entsprechenden Apps oder Brillen virtuell betrachtet werden.

Was im Endkundengeschäft schon seit einiger Zeit erprobt ist und genutzt wird, findet im B2B-Bereich aktuell nur zaghaften Anklang. Dabei haben Technologien wie Augmented Reality aber auch Virtual Reality das Potenzial, auch das Einkaufsverhalten von professionellen Einkäufern auf ein ganz neues Level zu heben. Auch wenn Unternehmen nur langsam anfangen, sich mit den Themen Augmented Reality und Virtual Reality auseinander zu setzen, sollten sie dennoch möglichst früh Anwendungsmöglichkeiten einplanen und beginnen, ihren Produktkatalog zu digitalisieren. Hierfür können Online-Plattformen wie wlw und EUROPAGES dank ihren vielfältigen Möglichkeiten zur Produktpräsentation optimal genutzt werden, wobei sich gleichzeitig auch die Online-Auffindbarkeit der Produkte erhöht.

Der vorliegende Artikel wird von Visable präsentiert. Visable unterstützt kleine und mittlere Unternehmen, deren Produkte und Dienstleistungen für Einkäufer international zugänglich zu machen. Als speziell auf Geschäftskunden zugeschnittene Verbindung aus eigenen B2B-Plattformen und Online-Marketing-Services wie zum Beispiel Google Ads und Retargeting bietet das Unternehmen ein breit gefächertes digitales Portfolio zur Reichweiten-Steigerung im Internet.

Zu den von der Visable GmbH betriebenen Plattformen gehören wlw («Wer liefert was»), heute die führende B2B-Plattform in der D-A-CH-Region mit rund 620.000 registrierten Firmen, sowie die europäische B2B-Plattform Europages, auf der rund 3 Millionen Firmen registriert sind. Zusammen erreichen die Plattformen monatlich rund 4 Millionen B2B-Einkäufer, die nach detaillierten Unternehmens- und Produktinformationen suchen.

Viele Unternehmen sehen sich zur Zeit mit dem Wunsch eines Teils ihrer Mitarbeitenden konfrontiert, auch nach dem corona-bedingten „Lockdown“ im Homeoffice zu arbeiten und versuchen diesem zu entsprechen. Deshalb stehen ihre Führungskräfte vermehrt vor der Herausforderung, sogenannte hybride Teams zu führen – also Teams, bei denen ein Teil der Mitarbeiter weiterhin im Betrieb arbeitet, während ein anderer Teil im Homeoffice oder an einem anderen von ihnen gewählten Ort arbeitet. Deshalb beschloss das Institut für Führungskräfte im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, sein aktuelles Leadership-Trendbarometer der Frage zu widmen: „Was sind aus Ihrer Warte die größten Herausforderungen beim Führen hybrider Teams?“ An der Online-Befragung nahmen 159 Führungskräfte teil. Schon vor einem halben Jahr wurde vom IFIDZ eine ähnliche Studie veröffentlicht, die im Zuge der Corona-Pandemei Veränderungen in der Führungskultur aufzeigte.

Nur 16 Prozent der Führungskräfte fürchten Kontrollverlust

Auffallend bei den Befragungsergebnissen ist zunächst: Das Gros der Führungskräfte befürchtet offensichtlich nicht, dass unter einer Arbeit in hybriden Teams die Team-Performance leidet. So sehen zum Beispiel nur 15 Prozent die Gefahr, dass die Motivation der Mitarbeitenden hierdurch sinkt, und nur 13 Prozent die Gefahr, dass die Zielorientierung bei der Arbeit hierunter leidet. Und gar nur 9 Prozent befürchten oder haben die Erfahrung gesammelt, dass dies sich negativ auf die Qualität der Arbeit auswirkt. Entsprechend relaxt scheinen die meisten Führungskräfte, laut Aussagen der Leiterin des IFIDZ Barbara Liebermeister, der endgültigen Entscheidung entgegen zu sehen, inwieweit ihre Mitarbeiter künftig im Unternehmen oder Homeoffice arbeiten – zumindest wenn es um die Leistungsfähigkeit ihres Bereichs geht. Diese Einschätzung wird unter anderem dadurch gestützt, dass nur 16 Prozent der Führungskräfte bei einer Arbeit in hybriden Teams einen Kontrollverlust befürchten.

Leadership-Trendbarometer zeigt Herausforderungen hybrider Arbeit auf

Zugleich fällt jedoch auf, dass – vermutlich auch aufgrund der Erfahrungen im zurückliegenden Jahr – das Gros der Führungskräfte das Arbeiten in hybriden Teams keinesfalls durch eine „rosa-rote Brille“ sieht. Sie sehen vielmehr, so Liebermeister, die zwei Seiten der Medaille. So stimmen denn auch nur 9 Prozent der Aussage zu „Ich sehe keine Gefahren, nur Chancen“ beim Arbeiten im hybriden Teams. Für fast zwei Drittel der befragten Führungskräfte besteht bei dieser Form der Zusammenarbeit zum Beispiel die Gefahr, dass sich einzelne Mitarbeiter isoliert fühlen. Außerdem sehen 54 Prozent die Gefahr, dass die Identifikation mit dem Team sinkt. Auch kann sich ein Drittel der Befragten vorstellen, dass in ihrem Team eine gewisse Frontenbildung zwischen den Büro- und Homeoffice-Mitarbeitern entsteht. Diesen Risiken gilt es nach Auffassung der Führungskräfte entgegenzuwirken. Dabei spielt die Kommunikation und wechselseitige Information offensichtlich eine zentrale Rolle, da laut Überzeugung jeweils circa der Hälfte der Befragten bei einer Arbeit in hybriden Teams durchaus die Gefahr einer „ungenügenden Kommunikation“ (53 Prozent) und eines „nicht ausreichenden Informationsflusses“ (47 Prozent) drohen. In diesem Bereich sehen sie denn auch den größten Changebedarf.

Nähere Infos über die Ergebnisse des jüngsten IFIDZ-Leadership-Trendbarometers finden Interessierte auf der IFIDZ-Webseite (www.ifidz.de) in der Rubrik Studien.

Nur wenige Wochen nach der Verleihung der Prix SVC Zentralschweiz 2020 fand am 7. Juni die Preisverleihung und die Präsentation der Finalisten des Prix SVC Suisse Romande statt, organisiert vom Swiss Venture Club SVC. Durchgeführt wurde der Anlass im Swiss Tech Convention Center der EPFL und als Live Streaming.

Willemin-Macodel aus Delsberg gewinnt den Prix SVC Suisse Romande 2020

Das siegreiche Unternehmen stammt dieses Jahr aus dem Kanton Jura. Dank seines technologischen Know-hows bietet Willemin-Macodel modernste kundenspezifische Bearbeitungslösungen für komplexe Teile mit hoher Wertschöpfung sowie innovative Dienstleistungen. Das 1974 gegründete und immer noch in Delémont ansässige Familienunternehmen ist in der Schweiz, in Europa, in den USA und in Asien präsent. Es ist in der Uhren-, Schmuck-, Medizin- und Dentalbranche, in der Luft- und Raumfahrtindustrie, in der Mikromechanik und in der industriellen Formenbauindustrie tätig. Die Präsidentin der Jury, Isabelle Harsch, stellte erfreut fest: „Die wirkliche Stärke dieses Unternehmens ist die Fähigkeit, modernste schlüsselfertige Produktionslösungen zu entwickeln und den Endverbrauchern anzubieten, konfiguriert und angepasst an ihre Anforderungen.“

Richard Mille Group und Infomaniak ebenfalls auf dem Podium

Der zweite Preis ging an die Richard Mille Watch Group, die 2001 von Richard Mille und Dominique Guenat, Inhaber der Valgine-Uhren in Les Breuleux, gegründet wurde. Dank ihrer innovativen, hochtechnischen und exklusiven Modelle hat sich diese neue Marke sehr schnell in der Welt der Uhrmacherei etabliert.

Der dritte Preisträger ist Infomaniak, gegründet 1994 in Genf. Im Laufe der Jahre hat sich das Unternehmen auf die Registrierung von Domainnamen und das Hosting von Websites spezialisiert und ist zur Nummer eins in der französischsprachigen Schweiz geworden. Mit ihrem Know-how und ihrer technologischen Unabhängigkeit möchte das Unternehmen eine echte Schweizer Alternative zu GAFA sein, indem es bereits heute eigene Speicher- und Datentransferdienste anbietet.

Diplomränge für Groupe Boschung und IMTF

Zwei weitere Nominierte für den Prix SVC Suisse Romande belegten den vierten Platz: die 1947 gegründete Boschung-Gruppe in Payerne. Das Unternehmen ist weltweit führend bei Reinigungs- und Schneeräumungssystemen für Flughäfen und bei elektrischen Kehrmaschinen. Darüber hinaus ist das Unternehmen spezialisiert auf den Bau von Schneepflügen, Streuern, Enteisungsgeräten, Mehrzweckfahrzeugen sowie Eisfrühwarnsystemen und automatischen Sprühanlagen. IMFT aus Givisiez schliesslich, gegründet 1987, entwickelt, vertreibt und implementiert weltweit Software für den Finanzsektor. Der Fokus liegt auf Compliance-Lösungen, Anti-Geldwäsche und dem automatisierten Management von Prozessen und Dokumenten.

Beispiele für die innovative Westschweizer KMU-Welt

„Die fünf Finalisten dieser 9. Ausgabe waren einmal mehr ein Beispiel für das fantastische Know-how der Unternehmen in der Westschweiz und deren Vielfalt. Oftmals führend auf ihrem Gebiet, sich ständig an neue Marktanforderungen anpassend, sind diese Unternehmen die Speerspitze unserer Wirtschaft. Sie verdienen unsere Anerkennung und Bewunderung“, so Jean-Marie Salina und Michael Willimann, SVC-Manager für die Westschweiz.

Quelle: Swiss Venture Club

Der Luzerner Software-Anbieter Opacc wuchs im vergangenen Jahr wiederum zweistellig und verfügt über weitgehend volle Auftragsbücher. Von einem bremsenden Corona-Effekt ist also wenig zu spüren. Als grosse Herausforderung wird allerdings der ausgetrocknete Personalmarkt erlebt.

Dank Rekrutierungskampagne zu benötigten Fachkräften

Opacc lancierte eine Rekrutierungskampagne, mit der an den Standorten in Rothenburg und Münchenstein 29 neue Stellen geschaffen werden konnte. Daneben werden aber auch interne Bildungsprogramme stark gewichtet. Walter Dettling, der Leiter OpaccAcademy in Rothenburg hält fest: «Opacc ist sich der anspruchsvollen Umstände auf dem Personalmarkt bewusst und setzt deshalb auf Eigeninitiative. Wir haben unsere Schulungen während der Pandemie weitergeführt, sowohl für unsere Kunden wie auch intern für unsere Mitarbeitenden. Bereits in der ersten Pandemiewelle 2020 haben wir die Produktschulung umgehend auf Online umgestellt und für unsere eigenen Mitarbeitenden intensiviert. Später haben wir die Schulungen für unsere Kunden ebenfalls digitalisiert.» Die Nachfrage bei den Opacc Kunden sei hoch gewesen und zugleich eine Herausforderung für die Lehrpersonen. Man habe viel Wertvolles dabei gelernt, so Dettling weiter.

9 Lernende in den Berufsbildern Mediamatiker*in EFZ Informatiker*in EFZ Plattformentwicklung

Das Unternehmen investiert in die eigenen Spezialisten wie auch in die Berufsausbildung für Mediamatiker und neu auch Informatiker*in EFZ Plattformentwicklung. Schon seit vielen Jahren engagiert sich Opacc in der Förderung von jungen Talenten. Für den Lehrlingsverantwortlichen Marco Stuber zahlt sich der Aufwand aus: «Die Ausbildung junger Menschen in ICT-Berufen ist enorm wichtig, um dem Fachkräftemangel zu begegnen.» Dazu gehört auch die langjährige Kooperation mit dem Berufsverband ICT Berufsbildung Zentralschweiz.

OpaccSchnuppertage – trotz Pandemie

Jedes Jahr werden im Frühling die OpaccSchnuppertage von den Lernenden der Opacc Software AG in Rothenburg veranstaltet. Damit auch während Corona geschnuppert werden konnte, lancierten die jungen Berufsleute den «Online-Schnuppertag». Verantwortlich für Planung, Durchführung und Review sind die Lernenden selbst. Damit habe Opacc in den letzten Jahren sehr gute Erfahrungen gemacht, wie es heisst. Marco Stuber: «Die Lernenden müssen sich überlegen, wie sie Jugendliche an den ICT-Beruf Mediamatiker*in EFZ heranführen wollen und wie die Schnuppertage im Detail ablaufen sollen. Dazu gehört auch die Bewerbung in den Social Media Kanälen, die Begrüssung, die Präsentation des Unternehmens und natürlich auch ein paar motivierende Ideen, wie etwa eine virtuelle Schnitzeljagd im Vertriebsinnendienst.» Das Konzept erhielt grosse Resonanz und es konnten kürzlich zwei spannende Schnuppertage mit je 15 Jugendlichen durchgeführt werden.

Quelle: Opacc Software

Die IST, Höhere Fachschule für Tourismus wurde umfassend renoviert und unter dem übergeordneten Motto «IST reloaded» neu eröffnet. Alle Räume wirken nun offen, hell und grosszügig. Die modern und flexibel eingerichteten Schulzimmer werden den hybriden Lehr- und Lernstandards von morgen gerecht. Multifunktionale Arbeitsplätze und Begegnungszonen bieten Mitarbeitenden, Dozierenden und Studierenden Platz für Austausch und ebenso für konzentriertes Arbeiten. In den Gängen zeigen grosse Screens «on time»- Informationen aus der Welt des Tourismus.

Namhafte Investition der Höheren Fachschule für Tourismus

In den Umbau wurde ein grösserer sechsstelliger Betrag investiert. «Durch die zeitgemässe Infrastruktur werden die Bedürfnisse der Studierenden bestmöglich aufgenommen», sagt Heinz Sommer, Group CEO der Vantage Education Group, zu welcher die IST gehört. «Für all jene, die eine Weiterbildung im Tourismus absolvieren wollen, sind der Umbau und die damit verbundene Investition ein starkes Zeichen. Wir glauben an die Zukunft des Tourismus in der Schweiz und an die Notwendigkeit, als Bildungsanbieter durch kompetente und gut ausgebildete Menschen einen Beitrag für die Branche zu leisten», so Sommer.

Charme-Offensive für die #Tourismuszukunft

Parallel zur Neueröffnung ist die Social-Media-Kampagne #Tourismuszukunft gestartet. Acht bekannte Persönlichkeiten aus Tourismus, Wirtschaft und Politik sowie drei Alumni der IST teilen per Video ihre Begeisterung für den Tourismus und senden ihre Tipps und Empfehlungen für den Tourismusberuf in die ganze Schweiz. Mit dabei sind u.a. Nik Hartmann (TV Moderator & Produzent), Martin Nydegger (CEO Schweiz Tourismus), Andrea Gmür (Ständerätin), André Lüthi (VRP Globetrotter Group), Berno Stoffel (CEO Seilbahnen Schweiz), Stéphanie Portmann (Inhaberin Fred Tschanz Gruppe) und Frédéric Füssenich (CEO Rigi Bahnen AG). «Wir spüren im Moment eine leichte Verunsicherung bei den jungen Leuten bezüglich der Berufswahl in der Tourismusbranche. Dem wollen wir entgegenwirken, damit es in der Branche mittelfristig nicht zu einem Vakuum an qualifizierten Tourismusfachkräften kommt», erläutert Nicole Diermeier, Geschäftsführerin und Gesamtschulleiterin der IST, den Hintergrund der Charme-Offensive. www.ist-edu.ch

Neues Alumni-Programm stärkt das Netzwerk

Mehr denn je ist das Networking in der Branche entscheidend für die berufliche Zukunft. Darum hat die IST – an der bis anhin 1730 Studierende ihren Abschluss als «Tourismus-Fachfrau/mann HF» gemacht haben – nun ihren eigenen Alumni-Verein gegründet. Er soll eine Plattform bieten für Networking, Exkursionen und Afterwork-Anlässe von Studierenden, ehemaligen Studierenden und den Ausbildenden aus der Deutsch- und Westschweiz. Santino Fischli, IST-Absolvent, Lead Operations Sales bei Vögele Reisen AG und Vereinspräsident: «Ein Netzwerk aufzubauen, zu knüpfen und zu pflegen ist ein absolutes Privileg. Unser Alumni-Verein bietet genau diese Möglichkeit und wir werden viele unvergessliche Momente gemeinsam erleben. Ich bin froh als Teil dieser Gemeinschaft mein Wissen und mein Netzwerk ständig ausbauen zu dürfen.»

Quelle und weitere Informationen: www.ist-edu.ch

Laut einer McKinsey-Studie mit über 500 CEOs sind nur 11 Prozent der Unternehmen davon überzeugt, dass ihre Initiativen zur Führungskräfteentwicklung die gewünschten Ergebnisse bringen. Die Studie “Revamping Leadership Development” von Skillsoft und HR.com bestätigt dieses Ergebnis. Nur ein Fünftel der befragten Mitarbeiter gab an, dass ihre Manager oder Führungskräfte effektiv führen. Doch woran lässt sich erkennen, dass es Zeit ist, die Führungskräfteentwicklung im Unternehmen zu überdenken? Sieben Tipps, was bei der Gestaltung eines neuen Programms beachtet werden sollte.

1) Fehlende Resultate bei Innovationen und Unternehmenswachstum

Im heute zunehmend digitalen, schnelllebigen und wettbewerbsorientierten Geschäftsumfeld sind Unternehmen ohne einen Plan zur Führungskräfteentwicklung nicht in der Lage, zu wachsen oder Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Entwicklungs- und Lernprogramme für Führungskräfte müssen sich an der Strategie und den Zielen des Unternehmens orientieren und sicherstellen, dass neue Führungskräfte auf die Anforderungen und Veränderungen vorbereitet sind.

Tipp: Suchen Sie nach Kursen, Programmen, Lerninhalten und Ressourcen, die Führungskräften eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung bei der Handhabung von Veränderungsprozessen ermöglichen. Dabei sollten auch Themen mit einem Fokus auf Innovation, Agilität, Resilienz und emotionale Intelligenz abgedeckt werden.

2) Management-Einsteiger haben es schwer

Eine Führungskraft, die zum ersten Mal Managementaufgaben übernimmt, steht unter enormem Druck. Ohne die richtige Vorbereitung und das richtige Coaching ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie scheitert. Dies wiederum wirkt sich auf Leistungsziele, Mitarbeiterengagement, Produktivität und die Kultur der Arbeitsgruppe aus.

Tipp: Warten Sie nicht, bis Mitarbeiter ins Management aufsteigen, um sie als Führungskräfte aufzubauen. Die Förderung von Nachwuchskräften ist ein wichtiger Faktor, um die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und sie für zukünftige Aufgaben zu rüsten. Der Aufbau von Fähigkeiten im Rahmen der Mitarbeiterförderung, die Vermittlung von Verantwortlichkeiten, die unternehmerische Umsetzung und die Nutzung der emotionalen Intelligenz, sind für die Entwicklung und den Erfolg eines Management-Neulings von entscheidender Bedeutung.

3) Hierarchischer Aufbau mit Befehl und Kontrolle

Studien zeigen, dass es einen Wandel bei den Führungskompetenzen in Unternehmen gibt und die Führungsverantwortung auf mehr Mitarbeiter ausgeweitet wird. Unternehmen flachen ihre Hierarchien von oben nach unten mithilfe stark kollaborativer und funktionsübergreifender Teams ab, um Innovationen voranzutreiben.

Tipp: Führungskräfte gibt es in vielen Ausprägungen. Sie stehen entweder einem Funktionsbereich, einem Team oder nur einem einmaligen Projekt in Ihrem Unternehmen vor. Befähigen Sie Führungskräfte mit Lernangeboten, die Qualitäten wie agile Arbeitsweise, Bescheidenheit, das Führen von Teams und kundenzentrierte Führung abdecken.

4) Führungskräfteentwicklung nur für eine sehr kleine Gruppe

Ein Manager der alten Schule, der alle Entscheidungen allein trifft, ist nicht mehr zeitgemäß oder effektiv. Moderne Unternehmen sind agil und teamorientiert aufgestellt. Führungskräftetraining war jedoch in der Vergangenheit oft sehr umfassend, kostspielig und nicht auf den Kontext des Lernenden bezogen. Heute hat sich das Umfeld, in dem Führungsentwicklung stattfindet, sehr gewandelt und demokratisiert. So können zukünftige Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen ihrer Karrierereise unterstützt werden.

Tipp: Stellen Sie Lerninhalte zur Verfügung, die Führungskräfte auf ihrem gesamten Karriereweg unterstützen und speziell auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Führungstypen zugeschnitten sind: Management-Neulinge, Projektleiter oder themenbezogene Experten, Manager der mittleren und oberen Ebene. Wenn man Lerninhalte zum Thema Führungsverhalten allen interessierten Personen zugänglich macht, demokratisiert dies das Lernen und unterstützt eine inklusive, kontinuierliche Lernkultur.

5) Kundenzufriedenheit lässt nach (CSAT-Werte)

Führungskräfte in einer kundenzentrierten Unternehmenskultur erkennen besondere Ansprüche und Bedürfnisse ihrer Klientel, verstehen Kundenprozesse und begegnen diesen mit Wertschätzung. Für sie steht der Kunde immer an erster Stelle. Wenn Ihre Mitarbeiter mit Kunden interagieren, ist dies für den Kunden eine Erfahrung, die sich auf die Marke, den Ruf und den Umsatz Ihres Unternehmens auswirkt. Sind Ihre Mitarbeiter schlecht vorbereitet oder agieren unglücklich in ihrer Rolle, kann der Umgang mit Kunden unproduktiv sein oder sogar Schaden anrichten.

Tipp: Befähigen Sie Ihre Führungskräfte dazu, zuzuhören und besten Kundenservice zu bieten. Lernlösungen zum Thema emotionale Intelligenz, Coaching, Mitarbeiterentwicklung und Empathie können bewirken, dass Führungskräfte, die direkt mit Kunden zu tun haben, Teams besser führen und die Kundenzufriedenheit steigern können.

6) Keine Nachfolgeplanung

Eine fehlende Nachfolgeplanung kann Ihr Unternehmen gefährden, wenn beispielsweise eine oder mehrere Führungskräfte ausfallen, in den Ruhestand gehen oder plötzlich aus dem Unternehmen ausscheiden. Erfolgreiche Unternehmen evaluieren diese Planungen in regelmäßigen Abständen, schulen ihre Mitarbeiter übergreifend und entwickeln deren Führungskompetenzen, unternehmerisches Wissen und ein ganzheitliches Verständnis für das Unternehmen.

Tipp: Bieten Sie ein breit gefächertes Schulungsprogramm zur Entwicklung von Führungskräften an, um Mitarbeiter mit Führungspotenzial zu fördern und eventuell auftretenden Herausforderungen im Bereich der Führungskräfte begegnen zu können.

7) Schulungen werden zurückgestellt

Selbst in Zeiten, in denen das Geschäft gut läuft, können Trainings aufgrund von Budgetbeschränkungen, der fehlenden Verfügbarkeit von Schulungsleitern, sich ändernden Geschäftsanforderungen und vielem mehr zurückgestellt werden. Das bloße Umstellen von Präsenzschulung auf Online-Unterricht ist in der Regel jedoch nicht hilfreich. Es kommt vielmehr darauf an, Lerninhalte gezielter auf die Zielgruppen und deren Bedürfnisse abzustimmen.

Tipp: Suchen Sie Führungskräfteschulungen aus, die speziell für eine digitale Erfahrung entwickelt wurden und die sich als Ergänzung der von Schulungsleitern angebotenen Aktivitäten eignen. Digitale Führungsinhalte sollten multimodal integrierbar sein und praxisnahe, szenario-basierte Lerninhalte beinhalten.

Die Führungskräfteentwicklung demokratisieren

„Mit einer agilen Denkweise können Führungskräfte die Kompetenzen in ihren Teams aufbauen, um schnell auf veränderte Situationen und Anforderungen zu reagieren, Hindernisse zu überwinden und das Unternehmen so auch in turbulenten Zeiten erfolgreich weiterzuentwickeln,“ erklärt Andreas Rothkamp, VP DACH-Region bei Skillsoft. „Hierfür gilt es, die Führungskräfteentwicklung zu demokratisieren und bei einem erweiterten Mitarbeiterkreis Kompetenzen aufzubauen. Heutige digitale Angebote ermöglichen es, die Schulungsinhalte in kurzen, praxisnahen Einheiten genau auf die entsprechende Zielgruppe und deren Bedürfnisse auszurichten.“

Quelle: Skillsoft

Es soll nicht wenige Menschen geben, die den Arbeitsplatzwechsel schon am ersten Tag bereut haben. Der Computer war nicht eingerichtet. Der Bürostuhl war defekt. Die Zugangskarte fehlte. Die IT hatte vergessen, ein Email-Konto einzurichten und der Vorgesetzte war überrascht über den neuen Mitarbeiter. Das sind die Klassiker des ersten Tags. Dabei beschreibt es nur das Pflichtprogramm, an dem aber schon viele Unternehmen scheitern. In diesem Artikel soll es um die Kür gehen, die danach beginnt, und von der abhängt, wie schnell z.B. neue Vertriebsmitarbeiter in das neue Arbeitsumfeld integriert werden und wie produktiv sie sich künftig einbringen können.

Sorgfalt statt Eile

Unternehmen streben nach Optimierung und Effizienz und das schlägt sich auch häufig auf den Einarbeitungsprozess neuer Mitarbeiter nieder. Der oder die Neue soll möglichst schnell produktiv werden. Der kürzeste Weg führt dann nicht selten durch das eiskalte Wasser, in das neue Mitarbeiter geschubst werden, aus Gedankenlosigkeit, aus organisatorischem Unvermögen, oder aus der irrigen Vorstellung heraus, dass das der erste Bewehrungstest ist. Am ersten Tag ein Becher mit dem Firmenlogo, ein Prozesshandbuch, eine kurze Einführung in das hochkomplexe CRM-System und eng getaktete Vorstellungsgespräche bei Kollegen und wichtigen Ansprechpartnern in anderen Abteilungen. Am zweiten Tag Produktschulungen und am dritten Tag ein erster Überblick über das Vertriebsgebiet. Am vierten Tag zwei Kundentermine mit einem Kollegen. Die Woche endet mit einem Team-Meeting und der Frage des Teamleiter, ob man gut angekommen sein sowie einem herzlichen „Wir freuen uns, Sie an Bord zu haben. Viel Erfolg.“ Wie nah ist diese Beschreibung an der Praxis in vielen Unternehmen?

Unternehmen sind hochkomplexe Organismen. Vertrieb ist eine hochkomplexe Tätigkeit. Kundenbeziehungen sind ebenfalls meistens komplex. Um in diesen drei Bereichen das erforderliche Verständnis zu entwickeln, braucht es Zeit und Unterstützung, Sorgfalt statt Eile. Onboarding ist kein Aufgabenkatalog, der in einer Woche abgearbeitet werden muss, sondern ein längerer und aufwendiger Prozess, der allerdings ein Investment darstellt, das sich auszahlt, weil neue Mitarbeiter enger an das Unternehmen gebunden werden, besser vernetzt sind und über die Informationen verfügen, also die Voraussetzungen erfüllt werden, damit sie ihre Fähigkeiten wirklich für das Unternehmen  und deren Kunden wirksam werden lassen können.

Neue Vertriebsmitarbeiter: Erstmal nicht an den Arbeitsplatz

Es gibt sie noch, die Einzelkämpferorganisationen, mit individuellen Zielen, Rennlisten und anderen Wettbewerbselementen, in denen jeder einzelne auf seine Weise sein Glück sucht. Mein Vertriebsgebiet, mein Kunde, meine Provision. Vertrieb in B2B-Märkten wird aber immer mehr eine interdisziplinäre Teamaufgabe. Um Kunden an den verschiedenen Kontaktpunkten mit dem Unternehmen zufriedenstellend unterstützen zu können, erfordert es Arbeitsteilung und Kooperation. Das bedeutet für einen neuen Mitarbeiter, dass er zunächst einmal nicht an seinen Arbeitsplatz gehört, sondern in die verschiedenen Fachbereiche, mit denen er künftig zusammenarbeiten wird. Vertriebsmitarbeiter sind interne Kundenprojektmanager, die darauf angewiesen sind, nicht nur zu wissen, wer helfen kann, sondern auch die benötigte Unterstützung zu mobilisieren und zu koordinieren. Er muss die Arbeitsweise seiner Teamkollegen kennenlernen, die Mechanismen bereichsübergreifender Zusammenarbeit verstehen, persönliche Kontakte aufbauen und sich vernetzen. Damit später der kleine Dienstweg funktioniert, die Mithilfe auf Zuruf, und schnell der richtige Ansprechpartner gefunden wird, um ein Problem für einen Kunden zu lösen.

Viele Unternehmen pflegen eine Team-Rhetorik, predigen Kooperation und fordern ein Denken über  Fachbereichsgrenzen hinaus. Aber die Formen der internen Zusammenarbeit sind immer ein Produkt aktiver Gestaltung und sorgsam entwickelter Unternehmenskultur. Der beste Weg dahin ist, zunächst einmal das gegenseitige Verständnis zu vergrößern. Wer macht was und wie, mit welchem Selbstverständnis und mit welchen Zielen? Wo bekomme ich was und wie kann ich anderen helfen, ihren Beitrag zum Gesamtprozess zu verbessern? Das lernt man am besten, wenn man einmal in einem anderen Bereich mitgearbeitet hat. Ganz im Sinne des Hinweises des Managementvordenkers Peter Drucker: „Um Wissen produktiv zu machen, müssen wir lernen, sowohl den Wald als auch den einzelnen Baum zu sehen. Wir müssen lernen, Zusammenhänge zu sehen.“

Diese Art der Vernetzung hat nicht nur den Vorteil, dass neue Mitarbeiter schnell einen Überblick erhalten, ihre Selbstorganisationsfähigkeit verbessert wird, und sie stärker eigenverantwortlich arbeiten, sondern auch die Bindung an das Unternehmen nimmt zu, weil dadurch natürlich auch vielfältige persönliche Beziehungen innerhalb des Unternehmens entstehen.  Das erfordert natürlich Zeit, aber der Weg zu einer Kultur der Kooperation und einer Struktur des reibungslosen Wissenstransfers kennt keine Abkürzung.

Kunden wirklich kennen lernen

Die Reise durch die Fachbereiche hat noch einen weiteren gravierenden Vorteil: Der neue Vertriebsmitarbeiter lernt verschiedene Perspektiven kennen, aus denen auf Kunden geschaut wird. Denn die Kunden sind nach dem Unternehmen der zweite große Themenblock der Einarbeitung: Wer sind die Kunden? Was sind die Kunden für uns? Und was sind wir für unsere Kunden? Was sind die Merkmale unserer loyalsten Kunden?

Dabei geht es weniger darum, zu vermitteln, was die eigenen Produkte technisch auszeichnet, sondern deren Nutzen für den Kunden aufzuzeigen und den Mehrwert im Vergleich zu Wettbewerbsprodukten. Es geht weniger um die Darstellung des eigenen mehr oder weniger standardisierten Vertriebsprozess, als zu erklären, wie Kunden bei ihrem Einkaufsprozess vorgehen, welche Fragen sich Kunden stellen, die der Vertrieb beantworten muss, und auf welche Weise der Entscheidung- und Kaufprozess erleichtert werden kann. Es geht weniger um Kundensegmente, in die Kunden zur besseren Strukturierung der Betreuung eingeteilt werden, als um die Vorstellung von möglichst greifbaren Personas mit ihren Problem, Interessen und Arbeitskontexten, denen die Vertriebsmitarbeiter bei Kunden begegnen.

Die wichtigste Perspektive ist natürlich die der Kunden selbst, weshalb in die Einarbeitungsphase auch möglichst viele Kontakte und Gespräche mit Kunden gehören. Dabei ist gerade die Möglichkeit zum Austausch mit langjährigen Kunden wichtig, weil diese am besten erklären können, warum sie die Produkte oder Dienstleistungen beim eigenen Unternehmen kaufen und nicht bei anderen. Selbst wenn neue Mitarbeiter aus der gleichen Branche oder sogar von einem direkten Wettbewerber kommen, bedeutet dies nicht, dass sie deshalb über präzises Verständnis zum speziellen Zusammenspiel von Produktnutzen und Kundenbedürfnis bei ihrem neuen Arbeitgeber verfügen.

Das Tandem für neue Vertriebsmitarbeiter

In einem neuen Unternehmen Fuß zu fassen ist grundsätzlich nicht leicht. Dabei sollte ein Mitarbeiter nicht allein gelassen werden, sondern idealerweise einen Mentor zu Seite gestellt bekommen. Der Mentor muss nicht zwangsläufig bereits sein 10jähriges Firmenjubiläum gefeiert haben, um ausreichend Erfahrung, die tiefe Kenntnis informeller Strukturen und ein weitverzweigtes Netzwerk mitzubringen. Es kann auch sinnvoll sein, für diese Aufgabe Mitarbeiter zu gewinnen, deren eigene Einarbeitung noch nicht so lange zurückliegt und die daher noch recht frisch und aus eigener Erfahrung wissen, worauf es ankommt, welche Probleme und Herausforderungen sich ergeben können. Noch wichtiger sind jedoch dessen Einstellungen und kommunikative Fähigkeiten. Als Mentoren sollten Menschen gewählt werden, die das, was an Unternehmenskultur vermittelt werden soll auch verkörpern, die Interesse haben, ihre Erfahrungen zu teilen, ihr Wissen weiterzugeben, sich Zeit zu nehmen, zuzuhören und vielleicht sogar die Rolle eines Coaches übernehmen können. Ein Mentor ist Wegweiser, Ratgeber, Vertrauter und Sparringspartner. Aber er sollte kein Vorgesetzter sein. In gewisser Hinsicht, erfüllt er die gleichen Aufgaben wie als Vertriebler bei der Begleitung von Kunden auf deren Einkaufsreise.

Onboarding als gegenseitiger Lernprozess

Ein Onboarding-Prozess braucht also eine Struktur, Zeit und definierte Rollen, wie einen Mentor und Bereichsleiter, die neue Mitarbeiter für eine Zeitlang aufnehmen, sowie den eigentlichen Vorgesetzten, die einen regelmäßigen Austausch mit den Neuen suchen und den Verlauf und die Entwicklung während der Einarbeitung aufmerksam verfolgen. Es fehlt jedoch noch ein wichtiger Aspekt und der bezieht sich auf die mit dem Einarbeitungsprozess verbundenen Erwartungen und Zielen. Es macht einen Unterschied, ob der Einarbeitungsprozess hauptsächlich als unproduktive Übergangszeit und als Kostenfaktor gesehen, bei dem es entsprechend darum geht, neue Mitarbeiter so schnell wie möglich produktiv zu machen – was immer auch darunter genau verstanden wird. Meistens bedeutet dies, dass man den Eindruck, ihnen konkrete Aufgaben übertragen und Ziele auferlegen zu können.

Im Kontrast dazu kann man den Einarbeitungsprozess auch als parallelen Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklungsprozess betrachten. Der Ausgangspunkt wäre dann nicht die Frage: Was kann diese Person noch nicht und welche Informationen müssen noch bereitgestellt werden? Auch wenn das sicherlich eine Komponente des Onboarding-Prozesses ist. Interessanter wird es jedoch, wenn die Frage auch umgedreht wird: Was kann ich von neuen Mitarbeitern lernen? Ein  Onboarding-Prozess ist immer auch ein Test für ein Unternehmen, mit neuen Mitarbeitern als Testern. Wie überzeugend ist die Vertriebsstrategie? Wie gut sind die Prozesse? Gibt es ausgearbeitete Personas? Gibt es ein klares und einheitliches Verständnis zum Kundennutzen von Produkten? Wie offen und teamfähig sind andere Fachbereiche? Wie kundenorientiert ist man aus Sicht eines Externen? Ein neuer Mitarbeiter ist daher vom ersten Tag eine wichtige Informationsquelle, sofern Unternehmen in der Lage sind, diese zu nutzen, von Beginn an zu Kritikfähigkeit, Eigenverantwortlichkeit und Kundenorientierung ermuntern und nach ihrem Feedback befragen. Den Anfang kann man gleich beim Onboarding selbst machen, der wie jeder andere erfolgskritische Prozess, kontinuierlich verbessert werden sollte.

Autor:
Dr. Udo Kords ist Dozent für Vertriebsmanagement an der FOM – Hochschule für Oekonomie und Management, Hamburg.

Die Kursaal Bern Gruppe ist ein Schweizer Traditionsunternehmen mit den drei Geschäftsfeldern Kongresszentrum, Hotel & Gastronomie sowie Casino. Das vielseitige Angebot besteht aus professionellen Kongressdienstleistungen mit modernster Digitaltechnik inkl. Streaming Studio und 28 flexibel nutzbaren Räumen für Präsenzanlässe bis 1’500 Personen sowie Online-Events. Weiter verfügt die Gruppe über das in die internationale Accor-Gruppe eingebundene neu gestaltete Swissôtel Kursaal Bern (4-Sterne-Superior) mit 171 Zimmern und Suiten.

Generalversammlung beschliesst Börsengang

Die ordentliche Generalversammlung der Kursaal Bern AG vom 7. Juni 2021 hat sämtlichen Anträgen des Verwaltungsrats zugestimmt. Insbesondere wurde die Totalrevision der Statuten und die Schaffung von genehmigtem Kapital beschlossen. Im Anschluss an die Generalversammlung hat der Verwaltungsrat der Kursaal Bern AG entschieden, die genehmigte Kapitalerhöhung durchzuführen und maximal 40’781 Namenaktien der Kursaal Bern AG mit einem Nennwert von CHF 50.00 auszugeben. Die neuen Aktien sind ab dem Geschäftsjahr 2021 voll stimm- und dividendenberechtigt und den bisherigen Namenaktien in jeder Hinsicht gleichgestellt.

40 781 Namenaktien im Angebot

Das Angebot besteht aus einem Bezugsrecht für bestehende Aktionäre sowie einem öffentlichen Angebot in der Schweiz. Es umfasst insgesamt maximal 40’781 neue Namenaktien. Die Preisspanne wurde bei CHF 350 bis CHF 380 je Namenaktie festgelegt. Unter der Annahme eines Angebotspreises in der Mitte der Angebotspreisspanne erwartet die Gesellschaft aus der Emission der neuen Namenaktien einen Nettoerlös von rund CHF 13,8 Mio. Dieser Betrag basiert auf der Annahme, dass die Aktionäre ihre Bezugsrechte entweder vollständig ausüben oder dass alle angebotenen neuen Namenaktien, für welche die Bezugsrechte nicht ausgeübt wurden, bei Aktionären und/oder Investoren platziert werden. Der sog. Bookbuilding-Prozess beginnt am 11. Juni 2021 und endet am 25. Juni 2021 um 12.00 Uhr MESZ. Der endgültige Angebotspreis wird voraussichtlich am 28. Juni 2021 veröffentlicht. Die Kotierung der Namenaktien der Kursaal Bern AG an der BX Swiss und der erste Handelstag sind für den 29. Juni 2021 geplant.

Kursaal Bern AG will weiter wachsen

Der Nettoerlös aus dem Verkauf der neuen Namenaktien soll dazu verwendet werden, die Marktposition der Kursaal Bern Gruppe zu stärken und den Ausbau zu einer bedeutenden Schweizer Kongress-, Hotel- & Gastronomie- und Casino-Gruppe voranzutreiben sowie längerfristig allenfalls weitere organische und externe Entwicklungsmöglichkeiten zu realisieren. Der Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung sowie die Ankeraktionäre der Gesellschaft begrüssen die Transaktion und sind grossmehrheitlich bereit, ihre Bezugsrechte auszuüben sowie teilweise
darüber hinaus weitere neue Namenaktien zu zeichnen, welche nicht von bestehenden Aktionären bezogen werden. Zudem haben weitere namhafte Investoren ihre Bereitschaft erklärt, in bedeutendem Umfang nicht bezogene angebotene neue Namenaktien zu erwerben. Im Zusammenhang mit dem Börsengang wurde eine Verkaufssperre (Lock-up) für einen Zeitraum von zwölf Monaten nach dem ersten Handelstag für die Gesellschaft sowie Mitglieder des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung bzw. von sechs Monaten nach dem ersten
Handelstag für bestimmte Ankeraktionäre vereinbart.

Quelle und weitere Informationen

Höhere Fachschulen (HF) haben in der Schweiz aufgrund unseres Bildungssystems eine wichtige Schlüsselposition. Die höhere Berufsprüfung erfreut sich grosser Beliebtheit, die Zahlen sind deutlich angestiegen. Vergleicht man die Schweiz mit Europa, liegt unser Land hierbei klar im vorderen Bereich. Bis 2045 könnte der heutige Anteil von ca. 35 auf 60 Prozent steigen. Aber: die Teilnahme-Kosten für eine Höhere Fachschule sind – etwa im Vergleich zum Bachelor relativ hoch, die Internationalität der Abschlüsse ist nicht anerkannt, der Eidg. Titel und das Visum bzw. das Logo vom Bund fehlt auf den Diplomen. Die einzelnen Lehrgänge sind zwar anerkannt, jedoch nicht die HF als Institution. Der Brand «HF» ist somit ungeschützt – dies muss sich ändern.

Wie sieht die Lehre der Zukunft aus?

Zu diesem Spannungsfeld wirtschaftlicher bzw. ökonomischer Perspektiven» und der Frage nach der Zukunft der beruflichen Weiterbildung allgemein hinzu kommen neue Entwicklungen, die durch die Corona-Pandemie ausgelöst worden sind. Es hat sich deutlich gezeigt, dass «Internet-Teaching» in der Bildung zukunftsweisend ist. Es macht sich besonders im Tertiärbereich bemerkbar und fordert vermehrt neue Kompetenzen für die Lehre. Die Lernenden werden dabei zunehmend flexibler und selbstständiger. Sie entscheiden vermehrt, wo, wann und wie oft sie sich dem Lernstoff widmen. Das sfb Symposium am 15. September 2021 soll aktuelle, wirtschaftliche und bildungspolitische Voraussetzungen an die Lehre der Zukunft, im kompetitiven Umfeld der CH-Bildungslandschaft aufzeigen.

Renommierte Fachreferenten am sfb Symposium

Das sfb Symposium richtet sich Unternehmen (KMU’s), Alumni und weitere Interessierte; an Bildungsinstitutionen und politische Gremien wie Berufsverbände, Schulen (Sek II/Tertiär B), ODAS, das SBFI und Kooperationspartner der sfb. Tagungsort ist das Gottlieb Duttweiler Institute (GDI) in 8803 Rüschlikon (ZH). Als Referenten auftreten werden u.a. Robert Heinzer, HR-Chef von Victorinox AG, Dr. David Bosshart, CEO des GDI, Prof. Dr. Andreas Frey, Rektor der HdBA – Hochschule der Bundesagentur für Arbeit Mannheim und Chantal Galladé, Erziehungswissenschafterin und Politikerin. Moderiert wird der Anlass durch Hugo Bigi.

Anmeldungen bis 31. Juli 2021 unter sfb.ch/symposium

Während der Coronakrise sind die Forderungen nach digitalen Fähig- und Fertigkeiten durch Arbeitgeber lauter geworden, denn immer mehr Arbeitsplätze setzen fundierte digitale Skills und Know-How voraus. Die zielgerichtete Qualifizierung und Weiterbildung von Arbeitskräften stellen entscheidende Faktoren für eine zukunftsorientierte, nachhaltig widerstandsfähige Schweizer Wirtschaft dar, wie die Avenir-Suisse Studie “Weiterbilden, aber gezielt – Antworten auf den Strukturwandel am Arbeitsmarkt“ vom April diesen Jahres betont. Es wird erwartet, dass die Nachfrage nach Arbeitskräften in wachstumsstarken Branchen, in denen eine erfolgreiche Digitalisierung essentiell ist, auch zukünftig weiter steigen wird.

Bedarf an neuen Fähigkeiten

Aus diesen Gründen lanciert Google in der Schweiz das Schulungsangebot Google Career Certificates. In Zusammenarbeit mit den lokalen Partnern, wie den Regionalen Vermittlungszentren (RAV) des Amtes für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich (AWA Zürich) und dem Impact Hub Switzerland, sowie den Non-Profit Organisationen INCO Academy und Jobs4refugees werden kostenfreie Zugänge für die IT-nahen Onlinekurse von Google an durch die Partner ausgewählte Bewerber*innen in der Schweiz verteilt. «Wir starten dieses zusätzliche Angebot für zertifizierte Berufsabschlüsse mit einem klaren Ziel: die Schweiz auf dem globalen Arbeitsmarkt und als IT-Standort weiter zu stärken», sagt Patrick Warnking, Country Director von Google Schweiz.

Edgar Spieler, Leiter Arbeitsmarkt beim Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich, ergänzt: «Die Förderung digitaler Skills, neuer Lernformen und lebenslangen Lernens sind auch für das RAV zentrale Ziele. Mit Google haben wir einen starken innovativen Partner gefunden, der uns dabei unterstützt und die Chancen unserer Stellensuchenden im Arbeitsmarkt stärkt.» Luzia Schuler, Managing Director Programs & Partnerships des Impact Hub Zürich äussert sich ebenfalls positiv über das Engagement als Googles Partner: «Über die Google Scholarships für Coursera können sich Unternehmer*innen aus unserem schweizweiten Netzwerk gezielt digital weiterbilden. Wir möchten vor allem Teilnehmer*innen, die im Nachhaltigkeitsbereich arbeiten sowie Menschen aus Randgruppen oder Personen, die von einem Karrierewechsel profitieren, den Zugang zu diesem interessanten Angebot ermöglichen. Gerade für Personen ohne Tech-Hintergrund sind die Kurse eine interessante Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung – nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund der aktuellen Pandemie – und dies ganz ohne fixe Stundenpläne und Anwesenheitspflichten.»

Digitale Skills online vermitteln

Die Onlinekurse sollen Teilnehmenden dabei helfen, die erforderlichen beruflichen Fähigkeiten in den vier stark nachgefragten Bereichen IT-Support, Projektmanagement, Datenanalyse und UX-Design zu erwerben. Die Kurse sind über die Lernplattform Coursera.org online verfügbar und werden im Selbststudium absolviert. Eine Hochschulausbildung oder einschlägige Berufserfahrung sind dabei nicht erforderlich. Nach erfolgreichem Kursabschluss, den man in weniger als 6 Monaten erreichen kann, erhält der Teilnehmer ein Kurszertifikat, welches über LinkedIn geteilt oder auch im Lebenslauf und anderen relevanten Dokumenten aufgeführt werden kann.

Über die Partner Impact Hub Switzerland und AWA-RAV sollen mehrere Hundert Google-Stipendien an Bewerber*innen in der Schweiz vergeben und somit Hilfe bei beruflicher Neuorientierung oder Umschulung geleistet werden. Durch die Aneignung von fundierten Kompetenzen in den Kurs-Schwerpunkten – so das Ziel – können individuelle Profile gestärkt und ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt erhöht werden. Weitere Google.org Stipendien werden zudem über die Non-Profit Organisationen INCO Academy und Jobs4refugees an Personen vergeben, die einen erschwerten Zugang zu Bildung und Arbeitsmarkt haben.

Die Kursangebote im Überblick

• IT-Support – Dieser Kurs führt in den Bereich der IT im Allgemeinen ein. Absolvent*innen des Kurses erwerben Kenntnisse über verschiedene Aspekte der IT, darunter die Grundlagen moderner Netzwerktechnologien und -protokolle, dem Einsatz der gängigsten Betriebssysteme oder das Systemmanagement.
• Projektmanagement – Der Kurs konzentriert sich auf die Grundlagen des klassischen Projektmanagements, führt aber auch in agiles Projektmanagement ein, da innovative Techniken ihren Ursprung in der Softwareentwicklung haben und heute in verschiedenen Branchen und Funktionen eingesetzt werden.
• Datenanalyse – Der Kurs zielt darauf ab, die Fähigkeiten einer effektiven Datenanalyse zu vermitteln. Datenanalyst*innen wissen, wie man Fragen richtig stellt, Daten aufbereitet und analysiert, um auf Basis dieser Informationen konkrete Empfehlungen abzugeben. Die Absolvent*innen des Studiengangs entwickeln ihre Fähigkeiten im Umgang mit verschiedenen Werkzeugen und Plattformen zur Datenanalyse durch praktische Aufgaben und Projekte.
• UX-Design – UX-Designer:innen konzentrieren sich auf die Benutzerinteraktion mit Produkten wie Websites, Anwendungen und physischen Objekten. Absolvent*innen des Kurses lernen die Welt des UX-Designs durch von Google entwickelte praktische Übungen kennen.

Quelle: Google Schweiz