Sticheleien, Witze hinter dem Rücken von Kollegen oder ein frustrierter Mitarbeiter, der sich im Ton vergreift: „All das erzeugt Stress und ist anstrengend. Solche Konflikte lenken nicht nur von den eigentlichen Aufgaben ab, sondern wirken sich auf lange Sicht negativ auf die Atmosphäre im gesamten Team aus“, weiß Kommunikationsexperte und Konfliktmanager Robert Häckl von der Executive Mediation GmbH in Königstein im Taunus (Deutschland). Damit Konflikte am Arbeitsplatz nicht zur Gewohnheit werden und eskalieren, kann jeder Einzelne einen Beitrag zu einem harmonischen Miteinander leisten.

Tipp 1 – Sachlich bleiben

Egal ob der Kollege vergisst eine telefonische Nachricht eines Kunden weiterzuleiten, zu laut im Großraumbüro redet oder inhaltliche Differenzen existieren, das Potenzial für Konflikte am Arbeitsplatz ist groß. „Ein Wort kann schnell dem anderen folgen“, weiß Robert Häckl. Häufig entsteht sogar ein gewisser Automatismus von Angriff, Verteidigung und Gegenangriff, der im schlimmsten Fall in ein handfestes Wortgefecht ausartet. „Dieses Muster gilt es zu durchbrechen“, erklärt der Experte. Entscheidend dabei ist es, sachlich zu bleiben und Geschwindigkeit aus dem Gespräch zu nehmen. „Das funktioniert sehr gut, wenn sich alle Beteiligten einen Moment Zeit nehmen, Luft holen und sich sammeln“, fügt Robert Häckl hinzu. In besonders hitzigen Situationen rät der Experte außerdem, sich für einige Minuten zurückzuziehen, entweder an die frische Luft oder einen anderen Rückzugsort.

Tipp 2 – Achtung Wortwahl!

„Geht es darum, konstruktive Lösungen zu finden, ist die Art und Weise wie bestimmte Probleme diskutiert werden von zentraler Bedeutung“, erklärt Robert Häckl. Statt die anderen anzugreifen und sprachlich direkt einen Konfrontationskurs einzuschlagen, sollte dem Gegenüber das eigentliche Problem nähergebracht werden. Es trägt nicht zur Klärung eines Problems bei, den Beteiligten zum Beispiel intrigante Bosheit zu unterstellen. „Besser ist es, die eigene Wahrnehmung der Lage mit Ich-Botschaften zu beschreiben“, rät Robert Häckl. Die Situation wird entschärft, wenn über die eigene Wahrnehmung, die eigenen Gefühle und das persönliche Verständnis einer Situation gesprochen wird. Niemand kommt so in die Verlegenheit, sich verteidigen zu müssen. Beiden Seiten wird somit ermöglicht, eine Lösung des Problems zu finden.

Tipp 3 – Was ist die Position des anderen?

Zu einem Konflikt gehören immer mindestens zwei Parteien. „Daher muss jeder der Beteiligten zu einer Lösung bereit sein. Dazu gehört auch, dem Gegenüber entgegenzukommen“, weiß Robert Häckl. Das beginnt bereits damit, sich in die Position des anderen hineinzuversetzen und sich vor Augen zu führen, wie die eigenen Botschaften im Eifer des Gefechts verstanden werden könnten. Das hilft, die eigentlichen Ursachen des Konfliktes besser zu verstehen und ihn zu lösen.

Tipp 4 – Was kann schlimmstenfalls passieren?

Beharren alle Beteiligten auf ihrem Standpunkt, kann es kaum zu einer Versöhnung kommen. Daher empfiehlt der Experte, sich die Auswirkungen des Streits für die nächsten Wochen und Monate vor Augen zu führen und so die Bereitschaft für einen Kompromiss zu schaffen. „Auch wenn mit einem Kompromiss die individuellen Interessen der beiden Parteien nicht voll erfüllt sind, ist dieser in der Regel besser als lang ausgedehnte Streitigkeiten“, fügt der Experte hinzu.

Tipp 5 – Auf neutralem Terrain

Haben sich die Spannungen bereits festgesetzt, ist Fingerspitzengefühl und Konfliktkompetenz gefragt. Wer hier über keine eigenen Spezialisten verfügt, findet Hilfe bei externen Beratern und Mediatoren. Als neutrale Dritte setzen diese Experten gezielt Impulse, die sowohl die Unternehmenskultur berücksichtigen als auch die Mitarbeiter in ihrer Individualität. Mit ihrer Unterstützung lernen alle Beteiligten den Konflikt als solchen anzuerkennen und angespannte Situationen zu verbessern und zu lösen.

Der Weg in die Multi-Cloud führte oft über die „Schatten-IT“, wie 28,7% der Befragten in einer neuen Studie bestätigen. Oder aber dieser Weg war unkoordiniert bedarfsgetrieben. In Unternehmen drohte das Cloud-Chaos. Wie wird das Thema von Schweizer Unternehmen angegangen und welche Herausforderungen stellen sich? Das haben die Marktforscher von Research in Action im Auftrag von Interxion untersucht. Research in Action hat dafür 1400 Personen aus sieben europäischen Ländern befragt, 150 davon aus der Schweiz.

Multi-Cloud ist für viele bereits Realität

Die Antworten ergeben, dass 89,3% der Schweizer Unternehmen sich derzeit mit einer integrierten Multi-Cloud-Strategie beschäftigen. Nur 8% haben diese schon implementiert, aber jedes Dritte plant dies für die kommenden 18 Monate. Weitere 41.3% planen eine langfristige Umsetzung. Nur 7,4% ignorieren das Thema bisher, bzw. nutzen keine oder nur eine Cloud. Damit ist die Multi-Cloud für einen Grossteil der Schweizer Unternehmen Realität – doch wie sieht es im Detail aus?

Das Ranking nach Branchen

Der Bereich „Technologie und Beratung“ ist aktuell mit 26,4% am weitesten bei der Implementierung einer Multi-Cloud-Strategie. Auf den weiteren Plätzen liegen „Medien und Telekommunikation“ mit 15,4% sowie dem Finanzsektor mit 13,2%. Schlusslicht sind der Einzelhandel sowie „Transport und Logistik“ mit 3,5%.

Die Vorteile der Multi-Cloud

Die Kostensenkung durch Multi-Cloud ist für 30,7% der Schweizer Unternehmen der wichtigste Faktor. 26% der Befragten schätzen die fachlichen Vorteile und Schwerpunkte der Angebote in der Multi-Cloud und deren optimale flexible Nutzung. Hauptgründe Drei und Vier sind mit 15,3% die Maximierung der Ausfallsicherheit für Services und die Vermeidung eines Vendor Lock-ins mit einem Wert von 12,7%.

Die Herausforderungen mit der Multi-Cloud

Bei den Herausforderungen auf dem Weg in die Multi-Cloud nannten 30% der Befragten vor allem die Integration der Services als potenzielles technisches Hindernis. 22% sehen Sicherheitsrisiken durch die Verwendung verschiedener Cloud-Dienste als Hürde auf dem Weg in die Multi-Cloud. Für 10% passt Multi-Cloud nicht in die Strategie des Unternehmens.

Der Ausblick auf die Multi-Cloud

Wenn es um die Nutzung von Hybrid-Cloud-Services geht, wird als vielversprechendster Bereich, mit 36%, Infrastructure as a Service (IaaS) genannt, 30% sehen in Plattform as a Service (PaaS) den grössten Nutzen, 10% nennen Software as a Service (SaaS) und 20,7% ganz allgemein hybride Infrastrukturen.

Welches Cloud Angebot soll es sein?

Die 150 Befragten sehen die Zukunft der Multi-Cloud mit 28,7% rein bei den Hyperscalern, 23.3% der Studienteilnehmer nennen branchenspezifische Cloud-Angebote in Kombination mit Hyperscalern. Hier stellen Angebote, die eine einfache Nutzung der Hyperscaler und ihre Vernetzung mit der unternehmenseigenen Infrastruktur ermöglichen eine wertvolle Hilfe dar. Sie stellen sichere und hochperfomante private Cloud-Zugänge von Hyperscalern wie Microsoft Azure, Google Cloud oder Amazon Web Services über eine physikalische Verbindung bereit. Daneben bietet es sich an, sich in Colo-cation-Datacentern direkt mit den dortigen Cloud-PoPs zu verbinden.

In der Schweiz bietet Interxion die direkte Verbindung via PoP zu Google Cloud, AWS und Microsoft Azure. Bei den beiden letztgenannten sind es die einzigen PoPs in der Schweiz. Mithilfe des Services Cloud Connect ist darüber hinaus, auch zusätzlich die Verbindung in die Clouds von IBM und Oracle möglich.

Quelle

Der Perikom-Faktencheck wird 2019 erstmals durch eine wissenschaftliche Auswertung der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich begleitet und vermittelt ein akkurates Bild der Situation der internen Kommunikation von grossen Schweizer Unternehmen. Die Umfrage zur internen CEO-Kommunikation will Erkenntnisse darüber gewinnen, wie sich die Kommunikation der Geschäftsführenden gegenüber den Mitarbeitenden im Zusammenhang mit der Digitalisierung in den mitarbeiterstärksten Unternehmen der Schweiz heute darstellt und wie sie wahrgenommen wird, wie sie sich künftig entwickeln wird. Für die Umfrage angefragt wurden Kommunikations- sowie HR-Verantwortliche der 120 mitarbeiterstärksten Unternehmen der Schweiz. Die Abschlussquote des Fragebogens liegt bei 55.8 Prozent, von den 120 angefragten Experten haben somit 67 den Fragebogen vollständig ausgefüllt.

Bedeutung von CEO-Kommunikation nimmt zu

Die an der Studie teilnehmenden Kommunikations- und HR-Verantwortlichen bejahen die zunehmende Bedeutung der internen CEO-Kommunikation in den letzten fünf Jahren (52% eher einverstanden, 30% «gänzlich einverstanden»). Bei der Frage, ob deren Bedeutung auch in Zukunft zunehmen werde, stellen sich die Zustimmungsanteile ähnlich hoch dar (56% «eher einverstanden», 31% «gänzlich einverstanden»). Nur eine Minderheit verneint diese Einschätzung (4,5% «trifft nicht zu, 7,5% «trifft eher nicht zu»).

Transparenz fördert das Vertrauen in die Führung

Welche Inhalte werden bei der internen CEO-Kommunikation der Zukunft wichtiger? Hier werden hauptsächlich Strategie und Ziele sowie Werte und Haltungen genannt. Als weniger relevant wird Content bezüglich Fakten und Kennzahlen erachtet. Gar 63 Prozent der Antwortenden stimmten weiter der These zu, dass Transparenz als Zeichen des Vertrauens künftig noch wichtiger wird. Sie helfe mit, das Vertrauen in die Führung zu fördern. Demgegenüber konnten nur 13 Prozent der befragten Unternehmensvertreter bejahen, dass ihr CEO gegenüber den Mitarbeitenden auch über Misserfolge spricht. Ausserdem bejahten 25 Prozent – uneingeschränkt, dass in ihren Unternehmen eine Strategie der internen CEO-Kommunikation existiere. Die weitere Auswertung der Studie wird auch zeigen, welcher Kanäle und Instrumente sich die CEO-Kommunikation hauptsächlich bedient.

Die vollständige Studie zur internen CEO-Kommunikation ist derzeit in Erarbeitung. Die Ergebnisse werden erstmals an der jährlichen Perikom-Tagung vom 23. Mai an der HWZ Hochschule für Wirtschaft präsentiert. www.perikom.ch

Was hat ein SAP-Projekt mit einem Segeltörn gemeinsam? Manchmal sehr viel: orkanartige Winde, die Gestirne am Firmament, einsame Nächte auf Deck mit ab und zu einem Regengutsch oder einem regelrechten Sturm. Der passionierte Segler Hugo Gschwend weiss, wovon er redet.

Hugo Gschwend, welche Funktion haben Sie bei GIA Informatik inne?
Hugo Gschwend: Welche SAP-Lösung möchten die Kunden? Wünschen sie eine SAP-Implementierung oder wollen sie bestehende Prozesse optimieren? Ich bin Projektleiter und Presales Berater, stehe den Kunden mit Auskünften zu vorstehenden und weiteren Fragen zur Seite und erstelle zusammen mit Sales-Mitarbeitern ein Angebot. Nach der Auftragserteilung beginnt der ISO-zertifizierte Projektmanagementprozess – in der Absicht, die Kundenanforderungen kostengünstig und effizient umzusetzen. Als Gesamtprojektleiter führe ich Projekte mit den entsprechenden Phasen und Ressourcen ans definierte Ziel.

Welches war Ihr grösstes Abenteuer auf hoher See?
Während zwei Wochen waren wir in Südfrankreich der Côte d’Azur entlang unterwegs, von Hyères nach Menton an der italienischen Grenze und zurück. Plötzlich kam ein Sturm auf, der sich zu einem Medicane aufbaute. Als Skipper wusste ich, dass man bei solchen orkanartigen Verhältnissen besser im Hafen bleibt. Doch zwei Tage später drängte die Zeit, um zurückkehren – dies bei einem Seegang mit vier Meter hohen Wellen und Windstärken von bis zu sechs Beaufort. Diese heikle Situation ist vergleichbar mit einem SAP-Projekt, bei dem plötzlich etwas Unvorhergesehenes geschehen kann und ich einen veritablen Sturm passieren muss.

Welche weiteren Parallelen erkennen Sie zwischen Ihrem Beruf und dem Segelsport?
Segeln ist identisch mit dem Bearbeiten eines Projektes beim IT-Dienstleister GIA Informatik. Es beginnt mit einer Idee, man muss viele Aufgaben gleichzeitig erledigen, und es endet zuhause. Jeder Segeltörn ist einmalig in der Ausführung – wie ein SAP-Projekt. Die Komplexität ist in beiden Fällen hoch, weshalb ich stets agil agieren und das Ziel im Visier haben muss. Wenn B das Ziel ist, reise ich nicht von A nach C. Ein vermehrtes Augenmerk ist auf die Ressourcenplanung zu legen. Es gilt, die Crew beziehungsweise das Team stets so zu betreuen, damit sich alle wohlfühlen und die anstehenden Arbeiten auf dem Schiff oder bei GIA Informatik korrekt erledigen. Bei beiden Disziplinen sind Anweisungen des Captains oder Teamleaders, die Ablaufplanung, Qualitätskontrolle und Kommunikation elementar, damit sich kein Unfall ereignet.

Haben Sie beim Segelsport Fähigkeiten erworben, die Sie bei Ihrem Beruf anwenden?
Gleich mehrere. An beiden Orten gilt es, den Fokus auf das Wesentliche zu legen. Den Gesamtüberblick über das Schiff und die Crew zu haben ist die Aufgabe des Skippers. Er ist es, der bei einem Zwischenfall oder Unglück die Schuld trägt. Analog dazu übernehme ich bei einem SAP-Projekt die Verantwortung und stehe auch dann dafür gerade, wenn etwas nicht richtig läuft.

Welches sind die Technologien, die Sie beim Segeln benutzen?
Aus dem Leistungssegelsport sind die neuen Technologien nicht mehr wegzudenken: Daten auswerten und analysieren, damit man eine Wende eine Zehntelsekunde schneller durchführen oder den Windeinfallwinkel bei einer gewissen Segelstellung verbessern kann. Als Hobby-Segler setze ich auf das Internet und Apps, um Wetterdaten herunterzuladen oder Hafeninformationen einzuholen. Auch der Trend zur Kommunikation via Handy und Satellitentelefon anstatt Funkgerät hat beim Segeln Einzug gehalten. Damit baut man mitten auf dem Atlantik in Sekundenschnelle eine Internetverbindung zum Festland auf. Falls ein Mast bricht oder ein Schiff mit einem Container kollidiert, kann mittels Satellitentelefon eine Rettungsleitstelle aktiviert werden.

Autor:
Christian Wild ist Head of Digital Communication & Strategy bei der Kommunikations-Agentur Hirschbühl + Hug in Solothurn. www.hihu.ch

Die Verkaufs- und Vertriebswelt befindet sich in einem tiefgreifenden Umbruch. Immer kürzer werdende Innovationszyklen, der Wandel hin zu Multi- und Omnichannel, neue Technologien, die Art und Weise, wie der persönliche Verkauf sich verändert, und der steigende Preisdruck fordern den Verkaufs- und Vertriebsabteilungen der Schweizer Unternehmen viel ab. Um in diesem schnelllebigen Umfeld zu bestehen, müssen sich Organisationen im Verkauf und Vertrieb laufend neu ausrichten. Dies bedarf Innovation, Kreativität und Mut zum Ungewöhnlichen.

Sales Excellence Award in zwei Kategorien

Vor diesem Hintergrund lancieren die Verkaufs- und Vertriebs-Experten des Swiss Marketing Forum, der WATC Consulting AG und der Hochschule für Wirtschaft in Zürich (HWZ) einen Award für erfolgreiche und zukunftsweisende Verkaufs- und Vertriebsinitiativen in der Schweiz. Sein vorrangiges Ziel: Personen und Teams, die mit neuen und kreativen Verkaufs- und Vertriebsprojekten Pionierarbeit leisten, zu identifizieren und ins Rampenlicht zu rücken sowie den Austausch zwischen Verkaufs- und Vertriebsfachleuten zu fördern. Das Mittel dazu: der Sales Excellence Award, der künftig einmal pro Jahr für herausragende Verkaufs- und Vertriebsleistungen verliehen werden.

Der Sales Excellence Award wird in zwei Kategorien verliehen:

• Klein- und Mittelunternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitende
• Grossunternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitende

Hinzu kommt ein Sonderpreis der Jury und ein Publikumspreis (nicht an Kategorien gebunden.)

Fachlich breit abgestützte Jury

Die Organisatoren des Sales Excellence Awards sind stolz darauf, eine besonders hochkarätige Gruppe von Juroren gewonnen zu haben, die einen breiten Erfahrungsschatz aus der Praxis, der Beratung und der Lehre vereinen. Die Jury setzt sich wie folgt zusammen:

• Marc Baumgartner, CEO, Würth AG
• Paul-David Becker, Managing Partner, BSP International AG
• Daniel Binkert, Marktgebietsleiter, Mitglied der Direktion, CSS Versicherung AG
• Katrin Brunner, Retail Manager, Lacoste
• John Charles, Leiter Strategic and Key Account Management, Post CH AG
• Gregor Doser, Industry Leader Retail, Telco, FMCG, Agency, Google Schweiz
• Séverine Dröhnli, Head of National Sales and KAM, Bayer (Schweiz) AG
• Patrick E. Koller, Geschäftsführender Partner, WATC Consulting AG (Jurypräsident)
• Martin Limbeck, Geschäftsführer, Martin Limbeck Training Group
• Marcus Schögel, Director, IfM-HSG Institut für Marketing, Universität St. Gallen
• Monika Schulze, Global Head of Customer Experience & Digital Strategy, Zurich Insurance
• Thomas Schwertje, Head of Marketing, Coop Schweiz

Die Jury beurteilt die eingegebenen Projekte nach vier Kriterien: Vertriebs­strategie, Vertriebsmanagement, Informationsmanagement sowie Kunden­beziehungsmanagement. In die Beurteilung fliessen mehrere Dimensionen ein: der Innovationsgrad des eingereichten Projekts, sein Nutzen für die Organisation, seine Relevanz über das Unternehmen hinaus und seine konkrete Umsetzung mit den einhergehenden Begleitmassnahmen.

Bewerbungsfrist bis 15. Juli 2019

Zugelassen für den Wettbewerb sind Verkaufs- und Vertriebsprojekte von Unternehmen und Organisationen mit Sitz in der Schweiz. Die Bewerbungsfrist läuft noch bis zum 15. Juli 2019. Bewerbungsformulare und weitere Informationen zum Sales Excellence Award stehen bereit unter www.swissmarketingforum.ch/sxa. Die Verleihung des Sales Excellence Award findet in feierlichem Rahmen am 12. November 2019 an der Sales Power Konferenz am GDI Gottlieb Duttweiler Institute statt. Neben der Award-Zeremonie stehen bei dem Anlass die Vernetzung der Gäste und das voneinander Lernen im Vordergrund. In diesem Geist stehen auch die Preise, die auf die Gewinnerteams warten. Neben einem monetären Gewinn erhält jedes Gewinnerteam einen massgeschneiderten Sales Excellence Impulstag mit einem Workshop, um verkaufs- und vertriebsspezifische Herausforderungen und Fragestellungen zu diskutieren.

Der zweite Weltkrieg unterbricht teilweise die bereits bestehenden Bestrebungen nach internationalen Normen. Nach dessen Ende wird im Oktober 1946 in London die International Organization for Standardization (ISO) gegründet. Sie geht hervor aus der seit 1926 bestehenden International Federation of the National Standardizing Associations (ISA) sowie dem während des Krieges gebildeten United Nations Standards Coordinating Committee (UNSCC).

Oktober 1946: Gründungsversammlung der ISO in London

An der Konferenz in London nehmen 25 Staaten mit über 60 Delegierten teil, was die grosse Bedeutung erkennen lässt, die der Normung beigemessen wird. Als Vertreter der Schweiz reisen Fritz Streiff, Vorsitzender der Normalienkommission des Vereins Schweizerischer Maschinen-Industrieller, und Willy Kuert, Chef des VSM-Normalienbureaus und Sekretär der Schweizerischen Normen-Vereinigung, an die Verhandlungen in London. Die Konferenz konzentriert sich auf die Statuten und Ausführungsbestimmungen der ISO.

Nur eine Organisation pro Land kann Mitglied werden

Die ISO bezweckt die Erleichterung der Koordination und Vereinheitlichung von Normen, die von den nationalen Normenvereinigungen herausgegeben werden, und sieht einen ständigen Austausch von Informationen über die Normungsarbeit der Länder vor. Die Mitgliedschaft steht jeder nationalen Normenorganisation offen, sofern diese die Aufnahmebedingungen erfüllt und bereit ist, die Statuten und Ausführungsbestimmungen anzuerkennen. Von jedem einzelnen Land soll die Organisation Mitglied werden, die am umfassendsten die normenden Stellen des Landes vertritt. Als offizielle Sprachen der ISO sind in London Englisch, Französisch und Russisch angenommen. Sitz der ISO soll Genf sein, wo die ISO im Februar 1947 ihre Tätigkeit aufnimmt.

Die Konferenz in London bestimmt Genf als Sitz der ISO. Das Büro in Genf wird eingerichtet, und am 23. Februar 1947 nimmt die ISO ihre Tätigkeit auf.

Organe der ISO

Die oberste Instanz in der ISO ist die Generalversammlung, die aus der Versammlung der Vertreter aller Mitglieder besteht. Sie tritt in der Regel alle drei Jahre zusammen. Zum ersten Präsidenten der ISO wird Howard Coonley, Vorsitzender des Executive Committee of the American Standards Association, gewählt. Ausführendes Organ ist ein Rat, bestehend aus dem Präsidenten und zehn weiteren Mitgliedern, die zusammen elf verschiedene Mitgliedsländer vertreten. Dieser Rat ist mit weitgehenden Kompetenzen ausgestattet und verantwortet die Führung der ISO zwischen den Generalversammlungen. Für die ersten fünf Jahre haben China, Frankreich, Grossbritannien, die Sowjetunion und die Vereinigten Staaten von Amerika einen permanenten Sitz im Rat. Die übrigen sechs Sitze werden an Australien, Belgien, Brasilien, Indien, Norwegen und die Schweiz verteilt. Der Rat wählt aus seinen Reihen einen Vizepräsidenten und einen Trésorier. Zum Vizepräsidenten für die erste Amtsperiode wird Gustave L. Gérard, Belgien, und zum Trésorier Fritz Streiff, Schweiz, bestimmt. Die Geschäfte der Organisation werden von einem Generalsekretär geführt.

Die Schweiz erkennt ihre bedeutende Rolle in der ISO

Die Schweizer Vertreter sind überzeugt, dass die schweizerische Industrie und Wirtschaft von den internationalen Normungsbestrebungen profitieren kann und deshalb eine aktive Teilnahme von grosser Bedeutung ist.

So schreibt die Schweizerische Normen-Vereinigung in ihrer Pressemitteilung vom April 1947: «Die Normenorganisation eines Landes, das wie die Schweiz sehr stark auf den Export angewiesen ist, muss den Kontakt mit den ausländischen Normenstellen mit allen Mitteln suchen und pflegen. Durch die Mitgliedschaft in der ISO sind diese unerlässlichen Verbindungen hergestellt, und wir werden an der Lösung der internationalen Aufgaben mitwirken können. Ganz besonders erfreulich sind für uns die Bestimmung von Genf als Sitz der neuen Organisation, die Wahl in den ISO-Rat und die Übertragung des Trésorieramts. Diese Beschlüsse der Londoner Konferenz bezeugen die Wertschätzung, die unserem Land und im Besonderen der schweizerischen Normung in internationalen Kreisen entgegengebracht wird. Sie sollen für die schweizerischen Normungsorgane ein Ansporn sein, bei der Durchführung der ISO-Arbeiten nach besten Kräften mitzuhelfen.»

Seit über 70 Jahren aktive Zusammenarbeit mit der ISO

Auch Jahrzehnte nach der Gründung von ISO engagiert sich die Schweiz aktiv für die internationale Normung und geniesst bis heute einen hohen Stellenwert innerhalb der Organisation. Unser Land war und ist oft in den Lenkungsgremien vertreten, so beispielsweise im ISO-Rat und im Technischen Lenkungsausschuss. Gegenwärtig ist die Schweiz mit Urs Fischer im ISO-Rat und mit Marcel Knecht im Technischen Lenkungsausschuss in den höchsten Gremien vertreten. Der Schweizer Nicolas Fleury ist seit 2009 Stellvertretender Generalsekretär, und auch der aktuelle Trésorier ist eine Privatperson aus der Schweiz.

Urs Fischer: „Beweis des Vertrauens“

«Unsere enge Zusammenarbeit und die Tatsache, dass die ISO weiterhin ihren Sitz und ihr Zentralsekretariat in der Schweiz führt, erfüllt uns mit grossem Stolz und grosser Freude. Wir erachten es als besonderen Beweis des Vertrauens der ISO sowie ihrer Mitglieder und schätzen ausserordentlich, dass unser Know-how, unsere Zuverlässigkeit und unsere Mitarbeit seit Bestehen der ISO zweifelsohne anerkannt werden. Unser 100-Jahr-Jubiläum gibt uns eine perfekte Gelegenheit, uns bei den Kolleginnen und Kollegen der ISO in Genf, aber auch bei allen Mitgliedern für die äusserst angenehme und erfolgreiche Zusammenarbeit zu bedanken.»

Quellen: Archiv Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) und ISO

Neben der Conversion Rate stehen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit auf der Agenda vieler Firmen ganz weit oben. Im ersten Schritt besteht die Herausforderung darin, die aussagekräftigsten Werte zu finden und im Gesamtzusammenhang zu bewerten. LogMeIn, ein führendes Unternehmen für Customer-Engagement-Technologie, hat aus seiner langjährigen Erfahrung heraus sechs Tipps zu Kennzahlen und Herangehensweisen zusammengestellt, um Unternehmen bei der „Operation Kundenzufriedenheit“ zu unterstützen.

Die richtigen Fragen stellen

Unternehmen können verschiedene Zahlen zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit erfassen. Das Sammeln von Daten ist der erste Schritt, um zu umsetzungsfähigen Erkenntnissen zu gelangen. Damit sich Kundeninteraktionen zur Optimierung des Kundenerlebnisses nutzen lassen, ist es allerdings entscheidend, welche Fragen Unternehmen an ihre Kunden stellen und wie detailliert die Antworten sind.

Sechs Tipps für die Messung der Kundenzufriedenheit

Auf die folgenden Aspekte sollten Unternehmen bei der Messung der Kundenzufriedenheit achten:

1. Customer Satisfaction (CSAT) als zentraler Wert für Kundenzufriedenheit: Geht es um die Messung der Kundenzufriedenheit, ist die offensichtliche Kennzahl die CSAT selbst. Zur einfachsten Erhebung der CSAT wird eine Frage gestellt wie „Wie zufrieden sind Sie mit dem erhaltenen Service?“ und mit einem Wert auf einer numerischen Skala beantwortet. Die Schwierigkeit bei einer Befragung dieser Art besteht darin, dass viele Kunden, vor allem diejenigen, die keine außergewöhnlichen Erfahrungen gesammelt haben, die Umfrage ignorieren und nicht daran teilnehmen. Es kann aber auch sein, dass die emotionalen Aspekte des Kundenerlebnisses im Nachgang beschönigt werden. Dabei könnten gerade diese entscheidend sein, um das Kundenerlebnis und die -beziehung zu verbessern. Deswegen ist es wichtig, die CSAT im Zusammenhang mit weiteren Kennzahlen zu betrachten.
2. Kundenerfahrung vs. Kundenerwartung: Als Ergänzung zur Frage nach der Zufriedenheit kann eine Frage zur Erwartungshaltung des Kunden dienen. Dazu wird überprüft, ob Kunden einer Aussage wie „Der Service hat meine Erwartungen erfüllt“ zustimmen oder nicht. Auch hierbei sollten Gradienten Berücksichtigung finden. Beispiele: Stimme voll und ganz zu; stimme größtenteils zu; stimme kaum zu.
3. Mit dem Net Promoter Score Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit messen: Der Net Promoter Score (NPS) ist eine Kennzahl, die Aufschluss darüber liefert, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass Kunden ein Produkt oder einen Service weiterempfehlen. Um diese Zahl zu ermitteln, gibt es ein NPS-Modell, das Unternehmen dabei helfen soll, das Verhalten ihrer Kunden auf die richtige Art und Weise zu erfragen und auszuwerten. Dazu unterteilt das Modell Kunden in drei Gruppen: Promotoren, Indifferente und Detraktoren. Die erste Gruppe spricht positiv über das Unternehmen, die zweite Gruppe ist neutral, die letzte Gruppe äußert sich negativ. Um herauszufinden zu welcher Kategorie ein Kunde zählt, wird die Frage gestellt: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns weiterempfehlen?“ Die Antwort auf einer Skala von 1 bis 10 liefert Informationen über eine einzelne Kundentransaktionen. Aus der Verteilung auf die Kundengruppen ergibt sich die eigentliche Kennzahl, der NPS. Ein Wert größer 0 bedeutet, dass es dem Unternehmen gelingt, Kunden zu Markenbotschaftern zu machen. Häufig ist Kunden allerdings nicht klar, wie das Modell funktioniert und sie beziehen die Frage eher auf ihre Zufriedenheit anstatt auf die Weiterempfehlung, so dass der Wert an Aussagekraft verliert. Daher kann es sinnvoll sein, Kunden das Modell kurz und knapp zu erläutern, bevor sie die Frage beantworten.
4. Reaktionszeit auf Kundenanfragen verringern: Zusätzlich zur Befragung von Kunden ist es wichtig, härtere Fakten für die Bewertung der Kundenerfahrungen herauszuarbeiten. Ein wichtiger KPI, der Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat, ist in diesem Zusammenhang die Reaktionszeit eines Unternehmens. Sie ist eine häufige Quelle der Frustration für Kunden – gerade wenn sie lange keine Beachtung finden und E-Mails oder Chat-Anfragen nicht schnell genug beantwortet werden. Heutzutage erwarten Kunden Reaktionszeiten von wenigen Stunden oder Minuten. 24 oder sogar 48 Stunden sind nicht mehr akzeptabel.
5. Anfragen bei der ersten Kontaktaufnahme abschließen: Ergänzend zur Reaktionszeit beziffert die First Contact Resolution Rate (FCR) den Anteil der Kundenanfragen, die während des ersten Kontakts beantwortet werden, und gibt Aufschluss darüber, wie effektiv und effizient Kundenanfragen und -probleme gelöst werden. Die Messung der Reaktionszeit und des FCR dienen nicht nur als Indikatoren für die Kundenzufriedenheit, sie können Unternehmen auch auf potenziell schädliche Verzögerungen aufmerksam machen.
6. Eine kurze Bearbeitungszeit wird geschätzt: Die durchschnittliche Bearbeitungszeit ist eine weitere Kennzahl, die ein Bild davon vermittelt, wie effizient Kunden bedient werden. Allerdings sollte sie wie auch die anderen Werte immer im Zusammenhang mit der CSAT oder dem NPS gesehen werden, da eine kurze Bearbeitungszeit zwar grundsätzlich erwünscht ist, allerdings nicht auf Kosten der Zufriedenheit. Das Gesamtbild der Kennzahlen zeigt auf, ob Kunden mit einem Unternehmen lange Zeit zufrieden sind oder ob das Risiko besteht, dass sie sich einem Wettbewerber zuwenden.

„Um die Kundenzufriedenheit zu messen, setzen Unternehmen auf CSAT oder NPS. Für eine umfassende Beurteilung sollten aber auch noch andere Kennzahlen berücksichtigt werden“, rät Sandra Schröter, Senior International Product Marketing Manager bei LogMeIn. „Dabei ist es empfehlenswert, die Daten an einem Ort zusammenzuführen. Aus dem Gesamtbild wird ersichtlich, wie gut ein Unternehmen die Erwartungen seiner Kunden erfüllt. Einblicke wie diese sind unerlässlich, denn heutzutage ist das Kundenerlebnis wichtiger denn je und ausschlaggebend für den langfristigen Unternehmenserfolg.“ LogMeIn bietet mit Bold360 eine Lösung für digitales Customer Engagement, mit der Unternehmen Kundeninteraktionen intuitiver und effizienter gestalten können.

Weitere Informationen unter: www.bold360.com/de/

Der Erfolg des Wirtschaftsstandorts Schweiz ist zu einem grossen Teil vom Erfolg der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) unterschiedlichster Branchen abhängig. Weil die Schweiz als Heimatmarkt gerade für hochspezialisierte Nischenangebote schnell gesättigt ist, suchen viele Schweizer KMU früh den Erfolg im Ausland. Die Forschung zur Internationalisierung von Unternehmen fokussierte sich bislang auf Grossunternehmen und multinationale Konzerne. Eine systematische Untersuchung zu den speziellen Voraussetzungen und notwendigen Führungs- und Managementkompetenzen bei KMU fehlte bisher.

Internationalisierung bei KMUs orientiert sich an Gelegenheiten

Eine von Innosuisse geförderte Studie der Hochschule Luzern zeigt nun auf, dass sich die Internationalisierung von KMU und Grosskonzernen deutlich unterscheidet. «Kleine und mittlere Unternehmen beschreiten die Internationalisierung in schnellen Zyklen, orientieren sich an den sich bietenden Gelegenheiten bzw. Zufälligkeiten und sind dabei stark vom Entrepreneurship und den Führungs- und Managementkompetenzen der Führungskräfte abhängig», beschreibt Projektleiter Prof. Dr. Ingo Stolz die Ausgangslage aus qualitativen Interviews mit über 20 Schweizer KMU. Dies widerspricht den bisherigen Beschreibungen und Modellen, welche die Internationalisierung traditionell in Stufen als linearen und strategisch geprägten Prozess beschreiben. In der anschliessenden quantitativen Studie erhoben die Forscherinnen und Forscher bei rund 70 weiteren Unternehmen die Ausprägung der Internationalisierungskompetenzen. Dabei standen folgende Fragen im Zentrum: Welche Wege führen zu einer erfolgreichen Internationalisierung von KMU? Welche Führungs- und Managementkompetenzen sind wichtig zur Beschreitung dieser Wege? Wie kann gemessen werden, ob die nötigen Kompetenzen in ausreichendem Masse vorliegen? Und wie können diese Kompetenzen – wenn nötig – entwickelt werden?

Zwischen Intuition und rationalen Entscheiden

Führungskräfte von KMU begleiten Internationalisierungsprojekte in der Regel durch drei Phasen: eine Start-Phase zum Aufsuchen der möglichen Szenarien und Opportunitäten; eine Konsolidierungs-Phase, um durch die Lancierung von Pilotprojekten eine konkrete Umsetzungsidee zu testen; und eine Etablierungs-Phase zur konsequenten Umsetzung und Skalierung eines Internationalisierungsprojekts. Während dieser drei Phasen bewegt sich eine KMU-Führungskraft ausgeprägter als in anderen Geschäftssituationen in zwei Spannungsfeldern: Sie muss einerseits den jeweils richtigen Zeitpunkt für intuitives Handeln oder aber für rationales Entscheiden identifizieren. Und sie muss andererseits effizient bereits bestehende Ressourcen verwenden, ohne den Zeitpunkt für mutige Investitionen in Neues zu verpassen.

Internationalisierung verlangt vielfältige Kompetenzen

Die Führungs- und Managementkompetenzen zur Internationalisierung sind in sieben Teilbereiche zu unterteilen: Risikobewusstsein, Strategie, lernfähige Organisation, Unternehmergeist, interkulturelle Kompetenz, internationale Partnerschaften und Marktorientierung. Erfolgreich internationalisierende KMU-Führungskräfte verfügen über gute Internationalisierungskompetenzen in allen sieben Teil-Bereichen. Je nach Phase der Internationalisierung sind die Kompetenzen innerhalb dieser sieben Teil-Bereiche unterschiedlich ausgeprägt.

Das Luzerner Modell der KMU-Internationalisierung (siehe Grafik), das aus dem Projekt hervorging, fasst diese Erkenntnisse zusammen. Darauf aufbauend entwickelte das Forscherteam ein Messinstrument für die Ermittlung der Führungs- und Managementkompetenzen von KMU-Führungskräften in den internationalisierungs-relevanten Bereichen. So können nicht nur bestehende Kompetenzen und allfällige Lücken erhoben, sondern auch entsprechende Entwicklungsschritte eingeleitet werden.

Die Studienergebnisse sind ab sofort auf hslu.ch/kmu-international zum Download frei verfügbar. Sie werden am International Leadership Forum Luzern (ILFL) mit den konkreten Erfahrungen durch die Unternehmenspartner des Forschungsprojekts angereichert. In einem offenen Dialog sind KMU-Unternehmer und Führungskräfte eingeladen, am ILFL über die Internationalisierung von KMU anhand dieser neuesten Forschungsergebnisse zu diskutieren, Best Practices auszutauschen und innovative unternehmerische Ansätze zu entdecken. Ein intensiver Erfahrungsaustausch, Praxis-Workshops und inspirierende Keynotes bieten dazu in einem abwechslungsreichen Programm den passenden Rahmen.

Der zielgerichtete Ausbau ihrer Infrastruktur bildet ein Kernelement der strategischen Ausrichtung der GIA Informatik AG. Die Sicherheit für ihre Kunden ist das oberste Gebot der IT-Unternehmung. Sie entschied sich für Luzern als Standort für ein neues Datacenter (nunmehr das dritte), da dieser in keiner Gefährdungszone AKW, Erdbeben, Flughafen und Hochwasser liegt. Die CKW Fiber Services AG betreibt dieses Datacenter seit 2015 und beherbergt darin verschiedene Mieter. Anfang 2019 nahm der IT-Dienstleister aus Oftringen mit Schwerpunkten SAP, Cloud Computing und IT-Services den Betrieb in Luzern auf. René Lüscher, Leiter IT-Solutions und Mitglied der Geschäftsleitung GIA Informatik AG: «Wir sind überzeugt, mit einem weiteren Datacenter die bestmögliche Lösung für unsere Kunden anzubieten. Der neue Standort weist keine wesentlichen Risiken auf. Durch die geografische Trennung der Datacenter-Standorte stellen wir sicher, dass im Falle einer Krisensituation nicht alle Datacenter gleichzeitig betroffen sind. Mit dem neuen Datacenter Luzern erhöhen wir unseren Qualitätsstandard erheblich.»

Tiefe Latenzzeit bringt grosse Vorteile

Das primäre Datacenter steht weiterhin in Oftringen; hier befinden sich alle Systemklassen, die nach Verfügbarkeit klassifiziert sind. In Luzern sind desastertolerante Systeme in Betrieb. Die Leitungen der bisherigen Datacenter der GIA Informatik AG nach Luzern werden redundant geführt. Das heisst, sie verlaufen auf separaten Wegen und kreuzen sich nie. Die schnellen Verbindungen stellt der IT-Dienstleister mit DWDM-Technologie und Bandbreiten von 100-Gigabit-Dark-Fiber-Standleitungen sicher. Das Datacenter in Luzern ist nach Tier Level 3 bis 4 und dem aktuellen Stand der Technik und Sicherheit gebaut. Zudem erfüllt es mit der Zertifizierung nach der Norm ISO/IEC 27001:2013 die gleich hohen Anforderungen an das Informationssicherheitsmanagement, wie sie die GIA Informatik AG ebenfalls erfüllt. Damit werden die Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit der Informationen gewährleistet. Ferner ist das neue Datacenter datentechnisch gut erschlossen. René Lüscher: «Aufgrund der relativ kurzen Distanz von unter 100 Kilometern zwischen dem Hauptsitz Oftringen und Luzern erreichen wir eine tiefe Latenzzeit, dank der die Systeme für die Kunden performant betrieben werden können.»

Kundenwünsche werden grossgeschrieben

Für die nächsten zwei bis fünf Jahre ist absehbar, dass die Kunden mit ihren Daten vermehrt in die Private Cloud wollen. Die GIA Informatik AG verfügt über genügend Kapazität für den Ausbau und die Übermittlung. «Einer unserer essenziellen Vorteile ist die Datenhaltung Schweiz. Wir sind bekannt für unsere Qualität», bestätigt René Lüscher. Überdies ist eine georedundante Anbindung wichtig, zum Beispiel der Private Cloud an den Kundenstandort.

Quelle und weitere Informationen: www.gia.ch

Eine andere häufig gehörte Bemerkung ist: “Hindern uns die Probleme nicht gerade daran, uns auf das Wesentliche zu fokussieren?” Ist es denn nicht das Ziel, die Probleme zu reduzieren und zu lösen?

Alles richtig! Nur: Zu häufig gibt es das Phänomen, dass Menschen nicht mit voller Kraft auf das nächste Erfolgsniveau zustreben, weil sie befürchten, dadurch noch mehr Probleme zu bekommen. Und genau das ist der Punkt: Sie werden immer, wenn Sie substantiell etwas ändern, Probleme generieren. Das Streben nach ausserordentlichen Zielen ruft automatisch eine Reihe von Problemen hervor, an die Sie heute noch gar nicht denken.

Stellen Sie sich nur einmal den Flug zum Mars vor. Oder auch nur fahrerlose Autos. Oder den Aufbau eines Business’ in einem neuen Markt. Sie werden in allen diesen Fällen Dutzende oder Hunderte von neuen Problemen schaffen. Deshalb mein Vorschlag: Haben Sie besser das Mindset, dass das Schaffen von Problemen etwas Positives ist. Mit anderen Worten: Je mehr Probleme Sie hervorrufen, desto mehr ist das ein Zeichen dafür, dass Sie sich und Ihr Team oder Unternehmen substantiell weiterentwickeln. Oder glauben Sie etwa, dass ein Elon Musk, ein Richard Branson, ein Steve Jobs, ein Nelson Mandela, ein Bertrand Piccard und viele andere den Weg ohne Probleme gesucht haben? Wohl eher das Gegenteil!

Hier kommt die gute Nachricht: Wenn Sie genügend Momentum auf dem Weg zu Ihren grossartigen Zielen generieren – und dieses Momentum ist eben entscheidend – dann werden sich viele Probleme quasi auflösen, sobald Sie sich damit beschäftigen. Sie kennen das aus eigener Erfahrung: Wenn Sie persönlich ein wichtiges Ziel mit voller Kraft verfolgen, dann finden sich auf einmal Lösungen für Hindernisse, die vorher nahezu unüberwindlich schienen. Der Grund: Sie haben Momentum aufgebaut.

Statt also nächstes Mal nach dem einfachsten Weg mit dem kleinsten gemeinsamen Nenner zu suchen, fragen Sie stattdessen im Leadership-Team: “Welche grossen Schritte hin zu einer grossartigen Vision werden uns so richtig viele Probleme einhandeln?” Und dann gehen Sie diesen Weg! Sie werden sich wundern, was Sie alles schaffen können.

Auf Ihre Probleme!

Zum Autor:
Volkmar Völzke ist Erfolgs-Maximierer. Buchautor. Berater. Coach. Speaker. www.volkmarvoelzke.ch

Bastian Schneider berät seit vielen Jahren Unternehmen im Bereich der strategischen und operativen Markenführung in zahlreichen Branchen in der Schweiz, in Deutschland und Österreich. Zu den Themen Markenführung und Employer Branding schreibt er regelmässig Fachbeiträge und hält Expertenvorträge vor Unternehmen, bei Universitäten und auf Konferenzen. Bastian Schneider war früher als Berater am Institut für Markentechnik in Genf tätig und Partner der NOHETO! Unternehmens- und Managementberatung in Witten. Er studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Witten/Herdecke und ist gelernter Bankkaufmann. Mit der zu Hotz Brand Consultants gehörenden Brand Leadership Circle (BLC) steckt Bastian Schneider derzeit gerade in einem eigentlichen Transformationsprozess. BLC war eine Druckerei, die sich vor rund 15 Jahren Schritt für Schritt in ein kreatives Ökosystem für markenorientierte Unternehmensführung mit 130 Mitarbeitenden zu wandeln begann. Dabei erkannte man schnell, dass man die Betroffenen aktiv in den Prozess einbinden muss. Klare Orientierung, aber auch die spürbare Übergabe von Vertrauen und Verantwortung sei besonders entscheidend, um Zukunftskraft zu entfalten. Die dabei gemachten Erfahrungen gibt er aktiv weiter – u.a. am Ostschweizer Personaltag 2019 im Juni und hier im Interview.

Bastian Schneider, wie haben Sie Ihr erstes Geld verdient?
Bei meinem Vater, mit 15 Jahren. Einen ganzen Sommer lang habe ich im Garten zusammen mit meinem Bruder unzählige Bäume fällen, zerlegen und wegräumen «dürfen» – für 8 Mark 50 die Stunde.

Welches war Ihr erster Arbeitgeber, und warum haben Sie sich für ihn entschieden?
Mein erster richtiger Arbeitgeber, nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften, war das Institut für Markentechnik in Genf – für mich damals die Instanz in Sachen Markenführung und die Einzigen, die das Thema Marke mit dem Thema Unternehmensführung ernsthaft und seriös verbanden. Ich hatte viele der Publikationen gelesen und mich in der markentechnischen Sicht und den Grundhaltungen wiedergefunden. Für mich war damals klar: Ich wollte Markentechniker werden! Gegen Ende meines Studiums habe ich auch nur eine einzige Bewerbung versendet. Nach Genf. Initiativ. Es war keine Stelle ausgeschrieben. Aber es hat geklappt! Im Dezember 2004 flog ich für ein Bewerbungsgespräch von Köln nach Genf. Drei Monate später konnte ich starten – und habe von dort aus viele Jahre lang in der Schweiz, in Deutschland und in Österreich spannende Markenprojekte realisiert. Ich bin heute immer noch dankbar, dass dies geklappt hat. Ich konnte viel lernen – und so sind wir, meine Familie und ich, überhaupt auch erst in die Schweiz gekommen.

Welche Firma, ausser Ihrer eigenen, hat für Sie die grösste Strahlkraft, das beste Image – und warum?
Ganz klar: Lego – und das schon seit ich ein kleiner Junge bin. «Inspire and develop the builders of tomorrow» – mit diesem Purpose kann ich mich immer noch sehr gut identifizieren. Aber die Frage nach der Strahlkraft eines Arbeitgebers ist so eine Sache. In vielen Fällen überstrahlt ja das Bild vom Produkt des Unternehmens das Bild vom Unternehmen als Arbeitgeber. Nur weil ein Produkt sexy oder eine Marke gerade in ist, sagt das noch nicht viel darüber aus, wie das Unternehmen als Arbeitgeber so ist. Wie es wirklich ist, in diesem Unternehmen zu arbeiten. Jeden Tag. Falsche oder überzogene Erwartungen vor der Bewerbung weichen dann der grossen Enttäuschung nach dem Arbeitsstart – mit entsprechend hoher Mitarbeiterfluktuation. Ein wesentlicher Grund, warum einige Unternehmen ihr Employer-Branding professionalisieren müssen. Als Markenberater habe ich bei einigen Unternehmen hinter die Kulissen schauen können. Immer wieder trifft man dort auf Mitarbeiter, bei denen sofort das Gefühl entsteht: Das passt, die sind genau bei dem für sie richtigen Unternehmen. Gelebtes Topf-und-Deckel-Prinzip. Produktive Win-win-Situation. Ich finde, man sollte auf die Förderung dieses «Matchings» hinwirken und nicht so viel über die allgemeine Strahlkraft nachdenken.

Wie kann sich ein Arbeitgeber im digitalen Zeitalter im Wettbewerb um Fachkräfte abheben?
Das Geheimnis lautet «Selbstselektion». Es geht nicht darum, für alle potenziellen Arbeitnehmer attraktiv zu sein. Es geht darum, für die richtigen Arbeitnehmer attraktiv zu sein. Für die Menschen, die zum Unternehmen, dessen Kultur und der unternehmerischen Ambition passen. Unternehmen sind so verschieden wie Menschen – und dem sollte man Rechnung tragen. Was beim einen Begeisterung auslöst, ist für den anderen ein absolutes No-Go. Es gibt kein Richtig oder Falsch. Es gibt nur «Passt» oder «Passt nicht». Mutige Profilbildung versus generisches Rauschen ohne Wirkung. Im Wettbewerb um Fachkräfte bedeutet das: Erkenne deine Besonderheiten – und stelle sie in der Kommunikation heraus. Was macht unser Unternehmen als Arbeitgeber einzigartig? Was können wir versprechen – und auch wirklich einhalten? Wofür kämpfen wir? Was inspiriert uns, jeden Tag unser Bestes zu geben? Diese Fragen sollte ein Unternehmen auf seine Art und Weise klar und selbstbewusst beantworten. Und so das Fundament legen, um im «war for talent» erfolgreich mitzuwirken. Um die Menschen auf sich aufmerksam machen zu können, die zu einem passen. Am besten, indem man die neuen digitalen Möglichkeiten nutzt und immer datengetriebener, systemgestützter und automatisierter kommuniziert. Qualitativ bessere Bewerbungen, effizientere Recruiting-Prozesse und ein im Durchschnitt höheres Dienstalter werden die Folge sein.

Welches sind Arbeitgeberwerte, die immer bestehen und wichtig bleiben werden?
Aus Markensicht: nur die eigenen.

Bastian Schneider ist Referent am diesjährigen Ostschweizer Personaltag. Weitere Informationen 

Produktions- und Lieferkettenprozesse lassen sich zunehmend digitalisieren und schaffen neue Effizienzpotenziale. Diese vierte industrielle Revolution zwingt Unternehmen gerade in den Branchen Distribution, Fertigung, Prozessfertigung, Dienstleistung, chemische Industrie und Lebensmittelindustrie dazu, ihre ERP-Lösung neu auszurichten. Rob Sinfield, Vice President Enterprise Management bei Sage, sagt: „Industrie 4.0 verändert die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten und bietet enorme Chancen, aber auch eine zunehmende Komplexität. Unsere Zielsetzung ist es, unseren Kunden zu helfen, das Potenzial der Industrie 4.0 konsequent zu nutzen – und zwar mit einer Software, die nicht nur über eine grössere Auswahl an Funktionsmöglichkeiten verfügt und Unternehmensabläufe effizienter steuern kann, sondern die auch anwendungsbezogene Besonderheiten detailliert abbildet. Sage Business Cloud Enterprise Management ist eine Gesamtlösung für Kunden, die Produkte und Prozesse zusammenführen und ihre unternehmerischen Möglichkeiten so konsequent erweitern wollen.“

Flexible Implementierungsmöglichkeiten

Unternehmen haben mit der neuen Version die Wahl, ob sie die Software als reine Cloud-Anwendung in der Public Cloud oder als Hybrid-Lösung nutzen möchten. Für Kunden, die nicht in der Public Cloud arbeiten wollen, kann Sage Business Cloud Enterprise Management auch gehostet in der Private Cloud oder On-Premise vor Ort bereitgestellt werden.

Sage Business Cloud Enterprise Management Version 12 erlaubt es Anwendern, die Benutzeroberfläche des Systems rollenbasiert an ihre individuellen Workflows anzupassen und diese sowohl vom Desktop-Computer aus als auch via Tablet oder Smartphone zu steuern. Arbeitsabläufe lassen sich so optimieren und das ERP-Management von der Auftragsannahme über Fertigung und Lager bis hin zu Vertrieb, Kundenservice und Finanzen beschleunigen. Individualisierte Dashboards informieren den Nutzer in Echtzeit über die Performance ausgewählter Geschäftsvorgänge und machen beispielsweise auf Unregelmässigkeiten aufmerksam, die das operative Geschäft beeinträchtigen könnten. Mit massgeschneiderten Scoreboards können Anwender zu einzelnen Geschäftsfunktionen detaillierte Auswertungen fahren und so ihr Risikomanagement optimieren. Durch das responsive Design werden alle Arbeitsabläufe, Daten und Analysen auf allen Endgeräten stets übersichtlich und gut strukturiert angezeigt.

Zusätzliche Schnittstellen für noch mehr Funktionsvielfalt

Neue, zusätzliche Schnittstellen (APIs) machen es zudem möglich, die Funktionen der Software durch die Integration massgeschneiderter Lösungen und Apps von Drittanbietern zu erweitern und individuell anzupassen. Somit lassen sich beispielsweise Automatisierungsprozesse weiter ausbauen.

Version 12 beinhaltet zudem mit GraphQL und Sage Data Integration zwei neue Abfrage-Frameworks für die Sage Business Cloud Enterprise Management Schnittstellen. Damit können die Integrationszeit von Independent Software Vendors (ISVs) auf bis zu zwei Tage verkürzt und Endanwender dabei unterstützt werden, Prozesse zu optimieren, Doppelarbeiten zu vermeiden und Fehler zu reduzieren.

Weitere Informationen zu Anwendungsmöglichkeiten und Features der Software