Le leadership en période d'incertitude : ce que le développement du leadership doit apporter aujourd'hui

Lorsqu'une organisation doit s'adapter à un nouveau contexte en l'espace de quelques semaines, les dirigeants sont particulièrement mis à rude épreuve. Jacqueline Gestach était responsable du pôle Leadership et développement des compétences au Credit Suisse lorsque le rachat par l'UBS a été annoncé. Dans cette interview, elle explique à quoi peut ressembler un accompagnement ciblé dans une période de grande incertitude – et quelles leçons les organisations peuvent en tirer pour le management en période de turbulences.

Un choc pour de nombreux collaborateurs

« Le Credit Suisse traversait une crise depuis un certain temps déjà, et nous étions habitués aux changements et aux revirements de cap. Cependant, avec l’annonce du rachat par l’UBS, il est rapidement apparu qu’il ne s’agissait pas d’une transformation classique », explique Gestach. Pour de nombreux collaborateurs, cette nouvelle a été un véritable choc. Les cadres ont dû guider leurs équipes à travers une période de grande incertitude, garantir la stabilité des activités quotidiennes et, dans le même temps, prendre des décisions alors que les éléments essentiels à la prise de décision n'étaient pas encore clairs.

Pour Gestach, responsable du développement du leadership et des compétences, la situation de départ était claire : le développement du leadership apporte une valeur ajoutée maximale lorsqu’il s’aligne systématiquement sur les priorités stratégiques et les défis réels d’une organisation. Suite à l’acquisition, ces priorités ont évolué en l’espace de quelques jours.

Un modèle flexible à trois piliers comme solution

En l’espace de quelques semaines, un programme de leadership a été mis au point afin d’accompagner de manière ciblée les cadres dirigeants tout au long des premiers mois de l’intégration. L’objectif était de les aider à rester opérationnels même dans un contexte de grande incertitude, à prendre des décisions éclairées et à donner une orientation. Ce dossier s’appuyait sur un modèle flexible à trois piliers, dont les différents éléments se complétaient délibérément et pouvaient être combinés en fonction de la fonction, de la problématique et des besoins individuels.

Sous le terme « Thought Provoking », de nouvelles perspectives ont été délibérément mises en avant. Des intervenants externes ont aidé à replacer les évolutions dans leur contexte, à remettre en question les hypothèses existantes et à aborder des situations de direction complexes sous un angle différent. La rubrique « Practical Advice » a abordé des questions concrètes de management liées à l’intégration – de la communication et la hiérarchisation des priorités à la prise de décision et la gestion de l’incertitude. L’accent a été mis sur des conseils pouvant être immédiatement mis en pratique dans le quotidien des dirigeants. Les « Exchange Platforms » ont offert des espaces modérés dédiés aux échanges entre cadres. Dans une situation où beaucoup étaient confrontés à des défis similaires, la diversité des expériences et des points de vue s’est avérée être un complément précieux à la prise de décision individuelle.

L'offre a été complétée par des formats d'apprentissage flexibles ainsi que par un « Leadership Learning Hub » centralisé, qui regroupait l'ensemble des contenus et des ressources en un seul endroit et en facilitait l'accès.

La pertinence prime sur la rapidité

Interrogé sur le facteur décisif de cette réussite, M. Gestach souligne : « La rapidité était essentielle, car les dirigeants avaient besoin d’un soutien dans les plus brefs délais. Mais ce qui était déterminant, c’est que ce soutien soit pertinent : il devait répondre aux questions concrètes des dirigeants et être immédiatement applicable dans leur quotidien de direction. » La collaboration au sein de l’équipe a été tout aussi importante : la diversité des points de vue, les échanges ouverts et la volonté de remettre en question les idées de manière critique ont constitué des conditions essentielles à l’élaboration de solutions viables.

L'accueil réservé à cette nouvelle offre a été très positif : dès les premiers mois, le programme a enregistré plus de 5 000 inscriptions. Les participants ont particulièrement apprécié la pertinence immédiate des contenus ainsi que la possibilité de réfléchir à des questions concrètes liées au management en collaboration avec d'autres cadres.

Le leadership dans un contexte d'incertitude : la nouvelle norme

L'intégration du Credit Suisse au sein de l'UBS a mis en lumière une tendance qui caractérise aujourd'hui de nombreuses organisations : diriger dans un contexte d'incertitude fait désormais partie du quotidien des dirigeants. « Dans ce contexte, donner une orientation ne signifie pas avoir des réponses à toutes les questions. Il s’agit plutôt de rendre les décisions compréhensibles, de clarifier les priorités et de transmettre un sentiment de stabilité même lorsque de nombreux points restent en suspens », explique M. Gestach.

Cela entraîne également une réorientation des axes prioritaires du développement du leadership. On recherche désormais des dirigeants capables d'analyser les évolutions, de définir des priorités, de prendre des décisions éclairées et de donner une orientation.

Conclusion à l'intention des responsables RH

Les expériences tirées de l'intégration le montrent : un accompagnement efficace ne commence pas par des programmes, mais par une compréhension approfondie de l'activité et des réalités du management. Le travail des RH déploie toute sa valeur ajoutée lorsqu'il s'aligne systématiquement sur les priorités stratégiques d'une organisation et sur les défis concrets auxquels sont confrontés ses dirigeants. En élaborant des solutions qui accompagnent les dirigeants dans leur situation concrète, on crée une valeur ajoutée durable – pour les dirigeants, leurs équipes et l’ensemble de l’organisation.

Source : www.beerligroup.ch.