Frédéric Alran de Workday : «Pour nous, l'être humain est clairement au centre».»
Workday, une plateforme IA pour la gestion des ressources humaines, des finances et des agents, a réalisé une étude en 2025 et a examiné les stratégies utilisées par les entreprises pour mettre en œuvre la gestion des talents. Des différences parfois importantes ont été constatées dans les pays DACH. Nous avons interrogé à ce sujet Frédéric Alran, vice-président pour la Suisse de Workday.
Selon l'étude «Global State of Skills», les cadres en Autriche et en Suisse misent de plus en plus sur des stratégies de main-d'œuvre basées sur les compétences. Les entreprises veulent ainsi faire face à la pénurie de personnel qualifié et se préparer à un monde du travail en rapide évolution. Plus de la moitié des cadres de la région DACH (54 %) considèrent la future pénurie de personnel qualifié comme un risque majeur. Nous nous sommes entretenus avec Frédéric Alran, vice-président de Workday Switzerland, sur quelques résultats de l'étude.
Monsieur Alran, une étude publiée par Workday à la mi-2025 montre que les entreprises autrichiennes sont en tête des stratégies de recrutement basées sur les compétences, suivies par l'Allemagne et la Suisse. Comment expliquez-vous ces différences entre les pays DACH ?
Frédéric Alran : L'ouverture des entreprises autrichiennes à l'embauche basée sur les compétences s'explique notamment par la situation sur le marché du travail. Le vivier de talents est restreint et la pénurie de main-d'œuvre qualifiée se fait clairement sentir dans de nombreux secteurs, de sorte que les profils d'exigences classiques ne suffisent pas toujours. En Autriche, de nombreuses entreprises réagissent de manière pragmatique et se concentrent davantage sur les compétences et l'expérience concrètes.
Où voyez-vous le plus grand besoin de rattrapage en Suisse ?
La Suisse est très avancée sur le plan stratégique en matière de compétences, notamment en ce qui concerne la formation continue et les compétences numériques. Toutefois, c'est dans ce pays que nous constatons le plus grand besoin de rattrapage en ce qui concerne le lien cohérent entre les stratégies en matière de compétences et les objectifs commerciaux généraux. De nombreuses entreprises ont encore du mal à rendre les compétences systématiquement visibles et à les gérer à l'échelle de l'organisation. Jusqu'à présent, l'accent est davantage mis sur le développement que sur l'utilisation globale des données relatives aux compétences, par exemple pour la mobilité interne, la planification de la main-d'œuvre ou le recrutement. C'est précisément là que réside, selon nous, le plus grand potentiel.
D'une manière générale, on peut constater qu'il existe dans les pays DACH une grande ouverture aux modèles basés sur les compétences. Quelles sont, selon vous, les raisons de cette ouverture ?
La pénurie persistante de main-d'œuvre qualifiée, l'évolution technologique rapide ainsi que les nouvelles exigences liées à la numérisation et à l'IA entraînent une nette modification des profils de rôle et des activités. En conséquence, les entreprises adaptent leur vision du travail et de la qualification et s'intéressent davantage aux compétences réellement pertinentes pour des tâches concrètes. Les compétences permettent aux collaborateurs de mettre en évidence leurs points forts et de se développer de manière plus ciblée. En même temps, elles ouvrent aux entreprises un pool de talents plus large, car les potentiels peuvent être mieux identifiés et exploités au-delà des voies de carrière classiques.
En Suisse, de nombreux cadres continuent de voir des défis dans le lien entre les stratégies de compétences et les objectifs de l'entreprise. Quels leviers Workday peut-il offrir ici pour combler ce fossé entre stratégie et mise en œuvre ?
De notre point de vue, il s'agit avant tout de faire passer les compétences d'un sujet RH à un véritable instrument de gestion pour le business. Les entreprises ont surtout besoin de transparence - une image claire et actuelle des compétences disponibles, des lacunes ciblées et des compétences qui seront décisives à l'avenir pour les objectifs stratégiques. Sur cette base, il est utile d'intégrer les compétences de manière cohérente dans des processus tels que la planification de la main-d'œuvre, la mobilité interne, l'apprentissage et le recrutement. Notre Skills Cloud offre à nos clients une vue centralisée des compétences existantes et nécessaires à l'avenir, intégrée dans les processus RH, de formation et de talents. Grâce à l'IA, les compétences sont continuellement mises à jour et reliées aux exigences commerciales, aux rôles et aux projets. Les objectifs stratégiques peuvent ainsi être directement traduits en mesures concrètes.
Selon votre étude, l'IA joue un rôle central dans l'upskilling et dans l'augmentation de la productivité. Comment vous assurez-vous que l'utilisation de l'IA ne favorise pas seulement les compétences techniques, mais aussi les compétences humaines telles que la créativité ou la pensée critique ?
Pour nous, l'être humain est clairement au centre. L'IA augmente la productivité en prenant en charge les tâches routinières et en créant ainsi délibérément de l'espace pour le travail créatif, analytique et stratégique ; la décision finale reste toujours du ressort de l'homme. Parallèlement, l'IA aide les collaborateurs à développer leurs compétences de manière ciblée, par exemple en leur indiquant de manière personnalisée quelles compétences seront pertinentes à l'avenir. Les offres d'apprentissage peuvent ainsi être davantage orientées sur les rôles, les objectifs de développement et les exigences de l'entreprise.
Quelles expériences pouvez-vous tirer des projets de vos clients à cet égard ? Pouvez-vous décrire un exemple concret ?
Dans les projets de nos clients, nous constatons régulièrement que les stratégies durables en matière de compétences ne résultent pas d'une mise en œuvre rapide, mais d'une approche claire et progressive. Les éléments décisifs sont des données de compétences solides, une intégration propre dans les processus existants et surtout l'acceptation par les collaborateurs et les cadres. Les projets réussis investissent délibérément du temps dans des bases telles que la qualité des données, la gouvernance et la communication avant de passer à l'échelle. Il est également important de rendre visible la valeur ajoutée pour les collaborateurs, notamment en leur offrant des possibilités concrètes de développement et de carrière plutôt que des modèles abstraits. Un bon exemple est Ferring Pharmaceuticals, une entreprise pharmaceutique mondiale, qui mise sur Workday pour uniformiser son paysage RH et gérer les compétences de manière stratégique. Grâce à une base de données centrale et à des fonctions basées sur l'IA, Ferring dispose aujourd'hui d'une vue d'ensemble claire des compétences existantes et des écarts de compétences, et peut mieux cibler l'upskilling, la mobilité interne et le recrutement. Parallèlement, les collaborateurs sont davantage impliqués dans le développement de leur propre carrière.
Workday connaît actuellement une forte croissance en Autriche et en Suisse, notamment grâce à de nouveaux partenariats et à des investissements locaux. Quelle est l'importance stratégique de ces deux marchés au sein de la région EMEA pour Workday à long terme ?
L'Autriche et la Suisse ont une grande importance stratégique pour Workday au sein de la région EMEA. Ces deux marchés se caractérisent par une forte volonté d'innovation, des clients technologiquement avancés et une focalisation claire sur la transformation durable. Ce qui fonctionne ici peut souvent être très bien transposé sur d'autres marchés européens, par exemple dans les domaines des compétences, de la transformation de la main-d'œuvre ou des processus basés sur l'IA. C'est pourquoi nous investissons de manière ciblée dans une présence locale, des partenariats et des équipes dotées d'une expertise, afin de continuer à développer ces marchés en tant que moteurs de croissance et régions de référence à long terme.
Workday parle d'accompagner le changement vers une organisation basée sur les compétences de manière «évolutive et durable». Que signifie la durabilité dans ce contexte - plutôt en termes de technologie, de culture d'entreprise ou de développement à long terme des collaborateurs ?
Pour nous, la durabilité signifie avant tout que les organisations basées sur les compétences sont viables à long terme - sur le plan technologique, culturel et humain. Sur le plan technologique, cela signifie que les compétences doivent être ancrées dans l'entreprise comme une base de données fiable et actualisée en permanence, et non comme un projet unique. Culturellement, il s'agit d'ancrer solidement l'apprentissage, la mobilité et le développement dans le quotidien. Et pour les collaborateurs, la durabilité signifie qu'ils peuvent évoluer en permanence et que leurs compétences restent pertinentes dans un environnement de travail en mutation. Ce n'est que l'interaction de ces trois niveaux qui rend le changement réellement évolutif et durable.
