Eventi per i clienti come mezzo di employer brandingNell'executive summary di uno studio della Family Business Foundation e dell'Università di Berna, si dimostra che le persone che rispettano le tradizioni, le norme sociali e un alto senso di responsabilità valutano il lavoro nelle imprese familiari più positivamente di coloro che cercano potere, prestigio e uno stile di vita edonistico. Questa constatazione è l'opportunità per le aziende più piccole di essere in grado di reclutare dipendenti e specialisti con una formazione eccellente. Le piccole o medie imprese hanno quindi un prezioso USP per il reclutamento del personale rispetto alle grandi aziende.

Obiettivi di carriera

La buona formazione e la volontà di eccellere non sono presenti solo tra i "giovani selvaggi". Anche i dipendenti più orientati alla tradizione hanno obiettivi di carriera simili, ma apprezzano un ambiente che non interferisca con i loro obiettivi e desideri professionali e personali. Questo include un orario di lavoro flessibile e la co-determinazione nel lavoro e nello sviluppo del prodotto. Altrettanto importante è l'apertura del management al cambiamento e alla formazione continua in relazione agli obiettivi dell'azienda, al fine di padroneggiare insieme le sfide future.

Informare il mercato del lavoro

Per compensare lo svantaggio di essere conosciuti come una grande azienda, è essenziale costruire un marchio come datore di lavoro (employer branding) nel mercato del lavoro. Identificate i vostri valori insieme al personale e verificate la realtà vissuta nell'azienda intervistando i dipendenti o anche con un gruppo di prova esterno. Informare il mercato del lavoro sui valori in cui vivete, i punti di forza e le caratteristiche speciali della vostra azienda. Solo se il mercato del lavoro li conosce, la realtà vissuta e la vostra reputazione coincidono, le persone altamente istruite ma attente ai valori saranno interessate alla vostra azienda. È necessario creare eventi tangibili per trasmettere in modo credibile l'ambiente di lavoro positivo nella vostra azienda. Questo viene fatto preferibilmente in piccoli eventi specializzati che permettono il contatto personale con la direzione e i futuri impiegati. Tali eventi non sono solo adatti per il reclutamento di professionisti, ma anche per le indagini sui servizi e la ricerca dei bisogni futuri dei vostri clienti.

Evento invece di annuncio di lavoro

In questi eventi ben strutturati, la direzione ha l'opportunità di presentare l'azienda, la cultura e i desideri di competenze sociali e professionali dei top performer. Nei successivi colloqui individuali con i rispettivi manager di linea, si può rispondere alle domande professionali. È risaputo che è più efficace discutere delle condizioni di lavoro, dei prodotti o dei servizi con gli interessati che mettere un annuncio di lavoro ben formulato. Questi eventi sono di solito più economici degli incarichi di ricerca professionali esterni. Inoltre, si ottengono prime impressioni sulle parti interessate e si riceve una qualità molto migliore delle domande in arrivo. In questo modo, vi assicurate dipendenti che apprezzano valori come la responsabilità, l'integrità e l'onestà e rafforzate così il vostro marchio come azienda a lungo termine. Quindi, quando riempite il prossimo posto vacante, confrontate non solo le conoscenze professionali e l'esperienza, ma anche l'atteggiamento di base dei candidati alla vostra politica aziendale, perché gli impiegati con un'alta pretesa di potere possono molto rapidamente indebolire i valori della vostra azienda a causa dei loro obiettivi di carriera egoistici.

Le PMI guadagnano in attrattiva

Con le aspettative incerte per il futuro, le aziende piccole e medie guadagnano significativamente in attrattiva rispetto alle aziende con alti salari e carriere veloci a causa della loro alta stabilità e dell'ambiente di lavoro accogliente. Quindi usa attivamente tutte le opportunità per stabilire la tua azienda come un marchio attraente sul mercato del lavoro.

Un esempio: secondo la nostra visione del mondo odierna, la Terra è una sfera leggermente appiattita. Nel Medioevo dominava il paradigma della terra come disco. All'epoca, i capitani delle navi sceglievano le loro rotte sulla base delle carte nautiche, che erano modellate da questa visione del mondo. La conseguenza: i capitani evitavano i confini del mondo per non rischiare di precipitare con la loro nave nell'abisso del nulla - un interessante effetto di un modello sulle nostre azioni. Ciò solleva la questione di quali implicazioni abbiano i modelli odierni sulle decisioni dei leader?

Che cos'è un modello?

In sostanza, un modello rappresenta sempre una sezione della realtà. È una rappresentazione astratta e concettuale di un sistema reale. Pertanto, un modello è sempre di natura teorica. Una questione decisiva nella selezione e nella valutazione dei modelli è se essi spiegano in modo coerente uno stato di cose, se forniscono utili approfondimenti o se consentono una prognosi che si traduce in utili raccomandazioni per l'azione. In questo senso, un modello è sempre anche di natura pratica.

Quanto spesso utilizzate i modelli?

I primi risultati sulla frequenza di utilizzo dei modelli permettono di dividere le risposte dei manager in tre gruppi. Il primo gruppo ritiene che i modelli di supporto alle decisioni siano usati raramente e solo in situazioni specifiche. Il secondo gruppo percepisce i modelli come costrutti teorici di scarsa utilità pratica, raramente applicati. Il terzo gruppo collega i modelli in particolare all'uso regolare di strumenti di pianificazione come SAP, Excel o MS Project. Tutte le risposte sono corrette. Tuttavia, ognuno di essi presuppone un certo concetto di modello, piuttosto limitato. Pochi sanno che usiamo i modelli ogni giorno.

Quali modelli utilizzate e in che modo?

Alla domanda su quali modelli utilizzino, gli studenti di economia aziendale dell'Università di Scienze Applicate di Berna hanno citato come esempi i modelli di contabilità o di ciclo economico, il modello di gestione di San Gallo o i modelli matematici. Questo elenco rivela diversi tipi di modelli. Le quattro distinzioni più frequentemente utilizzate sono modelli espliciti contro modelli impliciti e modelli statici contro modelli dinamici.

Un modello esplicito è il più vicino alla comprensione quotidiana di un modello. Sono rappresentazioni concettuali di uno stato di cose reali che esistono al di fuori di una persona (ad esempio, illustrazioni semplificate di un'automobile). Al contrario, ci sono modelli impliciti, che esistono sempre e solo nelle persone. Il termine modello mentale chiarisce la relazione del tipo di modello con gli individui. Un modello mentale contiene le nostre logiche e ipotesi individuali su specifici fattori di effetto e relazioni causali. Li usiamo per valutare le conseguenze delle misure. I modelli espliciti funzionano sempre e solo come fornitori di informazioni per la creazione e il miglioramento dei modelli mentali interni.

Modelli prevalentemente statici

La maggior parte dei modelli utilizzati nell'amministrazione aziendale sono di natura statica. Sono relativamente poco costosi da creare, facili da usare e di solito veloci da imparare. Esempi sono il Modello di gestione di San Gallo, il Modello di motivazione di McGregor o il Modello delle 7 S di McKinsey. Vengono utilizzati per analisi trasversali, cioè per creare immagini fisse degli stati. La dimensione "tempo" non viene presa esplicitamente in considerazione. I modelli dinamici si differenziano per il fatto che considerano esplicitamente la dimensione del tempo. Sono stati creati per rendere comprensibili e quindi influenzabili i cambiamenti nel tempo. In relazione alle esigenze della realtà, i modelli dinamici sono raramente applicati. Spesso si adottano misure a breve termine per ottimizzare le situazioni, che si traducono in effetti negativi a lungo termine. Perché vengono utilizzati soprattutto modelli statici, quando presentano gli svantaggi di cui sopra? La risposta sta probabilmente nel numero esiguo di persone in grado di comprendere, applicare e criticare i modelli dinamici. Questo modello di competenza non viene insegnato sistematicamente nell'istruzione superiore. I feedback e i ritardi temporali sono largamente ignorati e gli utenti seguono quindi una visione del mondo fondamentalmente limitata, come le precedenti carte nautiche dei capitani di nave.

Per quale scopo utilizzate i modelli?

I modelli vengono utilizzati per supportare il processo decisionale. Aiutano a strutturare il proprio pensiero e il proprio approccio. Nel contesto di un'analisi, servono come mappa per orientarsi. Permettono di collocare i dettagli in relazione al quadro generale o di comprendere i dettagli nel loro contesto. Promuovono la formazione di un linguaggio comune ("unité de doctrine") negli organi di gestione e nelle aziende. Questo aumenta la capacità di agire. In sintesi, si può affermare che l'uso di modelli espliciti statici e soprattutto dinamici rende i manager migliori pensatori, motivo per cui i modelli sono anche chiamati strumenti di pensiero. Forniscono la base per le decisioni e quindi influenzano la competitività delle aziende. I modelli superiori costituiscono il vantaggio competitivo del futuro.

Quanto spesso vengono interrogati i modelli?

Secondo le dichiarazioni degli studenti Executive MBA, le decisioni sui modelli sono raramente messe in discussione una volta prese. Questo nonostante la necessità di poter esaminare i modelli attuali per verificarne l'adeguatezza, l'utilità e la pericolosità sia in continuo aumento. Per competenza del modello non si intende una valutazione del tipo "il modello non è applicabile alla nostra azienda", ma la competenza di massimizzare l'utilità di un modello bilanciando i pericoli della sua applicazione. Questo è importante perché i potenziali pericoli dei modelli di solito non vengono riconosciuti. Spesso gli utenti non sono consapevoli delle ipotesi di base di un modello. Questo dovrebbe essere creato attraverso studi universitari. Attualmente gli studi tendono a essere riempiti "di modelli", mentre il tema "dei modelli" non viene affrontato e insegnato a sufficienza.

I leader con competenze modello sono fondamentali per la sopravvivenza delle aziende

Il modello "la Terra è un disco" presupponeva un pericolo ("schiantarsi nelle profondità ai margini del disco") che non esisteva nella realtà. Ciò impediva ai capitani di scegliere una rotta marittima più breve tra due punti, se questa portava la nave pericolosamente vicina ai confini del mondo. Il modello ha quindi limitato le possibili prestazioni dei capitani. Trasferiamo ora questa intuizione ai modelli di gestione aziendale: i modelli statici presuppongono che non possano sorgere pericoli dovuti al passare del tempo. Tuttavia, i manager esperti confermano che i pericoli reali nella vita aziendale di tutti i giorni derivano soprattutto dagli sviluppi dinamici.

Università di Scienze Applicate di Berna https://www.bfh.ch

Info: Le sfide dinamiche in un'economia globalizzata sono in forte aumento. Paradossalmente, però, i modelli dinamici vengono insegnati meno spesso. Il gruppo di ricerca "Strategy and Simulation Lab" dell'Università di Scienze Applicate di Berna sta già dando un contributo innovativo alla sensibilizzazione. I modelli dinamici sono sviluppati e applicati nei corsi per promuovere il pensiero modello e costruire la competenza del modello.

Molti credono che più esperienza porti a più conoscenza e più competenza. Questo non è necessariamente il caso. Se una persona usa sempre le stesse conoscenze e routine, allora la persona diventa solo più esperta, ma non un esperto. I consulenti che implementano sempre lo stesso tipo di progetti diventano migliori nell'implementazione, ma non necessariamente più competenti. Per diventare un esperto, due cose sono importanti:

• Prima: provare consapevolmente cose diverse e
• In secondo luogo: per imparare specificamente dai risultati.

Non esperti

Prendiamo un esempio così banale come l'uso dei pacchetti per l'ufficio. La maggior parte degli utenti ha molta familiarità con i programmi e può elaborare i propri compiti rapidamente e con buoni risultati. Questo significa che questi utenti sono esperti? Niente affatto. La maggior parte degli utenti conosce solo alcune funzioni e non sa come potrebbero risolvere i loro compiti in un altro modo, a volte con un'efficienza notevolmente superiore. Poiché la solita procedura funziona sufficientemente bene, non si prova nulla di nuovo e non si impara nulla di nuovo. Il presunto feedback positivo che queste persone ricevono li trae in inganno. Credono di essere competenti e di avere tutto sotto controllo. L'esperienza che "le cose vanno così bene" porta a un'illusione di controllo, una sopravvalutazione delle proprie capacità e può contribuire a una sproporzionata fiducia in se stessi.

Esperti

Al contrario, gli esperti imparano costantemente testando sistematicamente nuove possibilità e imparando dai risultati, dai successi e dai fallimenti. Il feedback mostra quali approcci hanno successo e quali no. Ci permette anche di vedere quali altri fattori sono cruciali per il successo. Prendete i musicisti eccezionali, per esempio: non solo hanno una formazione molto lunga alle spalle, durante la quale di solito hanno cercato specificamente il feedback critico di altri musicisti eccezionali. Piuttosto, provano costantemente nuove possibilità. Sperimentano come potrebbero interpretare un pezzo in modo diverso e forse anche migliore o più interessante. Il fatto che siano maestri del loro mestiere non significa che si affidino al collaudato. Poiché si espongono sempre alla possibilità di fallire, imparano cosa li rende vincenti e dove si trovano i loro limiti. Questo riduce il pericolo di sopravvalutare le proprie capacità e di aggrapparsi a un'illusione di controllo.

Trappole per pensare

Le trappole del pensiero sono una conseguenza di come percepiamo, pensiamo, impariamo e sentiamo. Sono il risultato dei nostri processi mentali. Di norma, non siamo consapevoli di questi processi, ed è per questo che di solito non è riconoscibile nella vita quotidiana quando ci manovriamo in una trappola del pensiero. Conoscere i fenomeni dell'errore di pianificazione e dell'illusione di controllo e sapere che le persone si sopravvalutano sistematicamente non le protegge dalle trappole del pensiero. Quanto pensano di essere bravi nel loro lavoro? La mia ipotesi è che la maggior parte si valuta come media o superiore alla media. Che influenza ha sui risultati del suo lavoro? La maggior parte probabilmente assume un'influenza da grande a completa. Poi considera quale influenza hanno il tuo supervisore e i suoi clienti su quello che fai e come valutano i risultati del tuo lavoro. Quanto pensa che siano esperti nel loro campo di lavoro? Poi chiedetevi quando è stata l'ultima volta che hanno provato un nuovo approccio, un nuovo modo di fare le cose, anche se erano scettici.

Per riconoscere le trappole del pensiero ed evitarle, dobbiamo interrogare attivamente noi stessi e le nostre azioni ancora e ancora.

Si cercano soluzioni nell'area della leadership: Numerosi studi hanno dimostrato che il comportamento della leadership è uno dei fattori più importanti che influenzano la salute dei dipendenti. I manager possono avere un impatto significativo sulla salute e sulle prestazioni dei loro dipendenti: Da un lato, attraverso il loro comportamento diretto di leadership, e dall'altro, esercitando un'influenza positiva sulle condizioni di lavoro.

Quanto lavoro extra dovranno fare i manager se vogliono condurre in modo sano? La buona notizia è che non cambia molto per i buoni leader! Perché una leadership sana si basa su una buona leadership. I sondaggi e le ricerche mostrano chiaramente quali sono i fattori che favoriscono la motivazione e la performance. Il fondamento di una leadership sana è formato da un comportamento di leadership orientato ai risultati e ispiratore. Questo è indipendente dal settore.

Comunicare in modo chiaro e onesto

Una buona leadership si basa su un comportamento caratterizzato da una comunicazione chiara e onesta, feedback differenziati, lodi e critiche costruttive. I buoni leader riescono anche a motivare e ispirare la loro forza lavoro trasmettendo un significato e mostrando prospettive entusiasmanti per il futuro. Un buon leader ama le persone e ha un atteggiamento di apprezzamento. Questo è dimostrato da un generale interesse e attenzione per i dipendenti. Ha fiducia nei suoi collaboratori e concede loro autonomia e spazio di manovra. Anche la risoluzione dei conflitti orientata agli obiettivi fa parte del catalogo dei compiti di un buon leader.

Una buona leadership può essere appresa fino a un certo punto. Per questo è fondamentale che le persone che hanno i prerequisiti necessari siano promosse e formate come leader.

Leadership sana

Cos'altro può ottenere una leadership sana? L'aspetto della salute deve essere esaminato più da vicino. Non è raro che il posto di lavoro abbia un ruolo causale nel sovraccarico mentale. Il supervisore è di solito vicino al dipendente e può percepire i primi segnali di avvertimento e reagire ad essi.

Una leadership sana non significa agire come un guru del fitness e incoraggiare i dipendenti a fare più esercizio fisico o a mangiare in modo sano. L'importante è dare il buon esempio attraverso un comportamento riflessivo quando si tratta di condizioni di lavoro: per esempio, contrastando la mania dell'accessibilità, promuovendo attivamente le pause e prendendosi cura della propria salute.

Avvertire i segnali di avvertimento

I manager dovrebbero considerare gli impatti sulla salute quando prendono decisioni operative come l'assegnazione del carico di lavoro e cercare attivamente di proteggere i dipendenti dallo stress e dalla fatica. Questo può essere fatto mirando a risorse come le competenze, le abilità e il sostegno sociale, e riducendo gli stress come la pressione del tempo e le istruzioni poco chiare. I manager tengono d'occhio i loro dipendenti. Un manager interessato e attento si accorge quando un dipendente non sta facendo bene. Si accorge di segnali di avvertimento come l'accumulo di brevi assenze, errori di disattenzione o irritabilità, che segnalano il superlavoro. Il manager che conduce in modo sano nota i segni e li affronta. Sulla base di un atteggiamento di apprezzamento, si chiariscono insieme le ragioni e si cercano possibili soluzioni. La ricerca individuale di soluzioni è incoraggiata, ma allo stesso tempo viene offerto un sostegno.

Un ambiente di lavoro sano rende più facile raggiungere gli obiettivi

I manager non possono e non devono curare il burnout o la depressione nel loro personale. Ma devono essere attenti e sensibili e sapere cosa fare quando i dipendenti mostrano segni di prestazioni ridotte o di disponibilità. Questa è la loro responsabilità come manager che promuove la salute. Oltre alla sensibilità, hanno anche bisogno di buone capacità di comunicazione, che la maggior parte dei buoni leader ha comunque come competenza di base.

I leader sani non vengono premiati solo con la presenza dei loro dipendenti per il loro comportamento di sostegno. I dipendenti di tali leader sono più efficienti, più impegnati, più motivati e meglio legati all'azienda. Si fidano del loro leader, che sono convinti di essere ben disposti verso di loro. In una tale atmosfera di lavoro, gli obiettivi possono essere realizzati meglio insieme - anche in tempi economicamente difficili.

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Il comportamento di lettura

La casella di posta non deve essere aperta non appena arriva un'email. Leggerlo in gruppo significa leggere la posta in arrivo da due a quattro volte al giorno per volta. Durante la lettura e l'editing, assicuratevi che ci siano meno interruzioni possibili. Perché dopo un'interruzione, hai bisogno del doppio dell'energia per rileggere il testo. Leggendo in blocchi, si risparmia tempo perché non si deve leggere di continuo. Questo è particolarmente vero per i testi complicati. La cosiddetta "resistenza alla lettura" si verifica quando ci sono interruzioni nel mezzo del testo.

Già durante la prima lettura, le parti importanti del testo dovrebbero essere evidenziate da segni o note marginali scritte a mano. I segni aiutano a preparare il testo. Se leggete il testo in un secondo momento, non dovete ricominciare dall'inizio. Segnare la prima volta che si legge non richiede molto tempo e rende più facile il completamento. Per fare questo, usate i segni familiari per le vostre marcature: Punto esclamativo per "importante", segno di spunta per "d'accordo", punto interrogativo per "ancora da chiarire". Con la "lettura selettiva" si prendono decisioni: Cosa è urgente e cosa è importante? Ordina subito per priorità e rifiuta le letture che non hanno assolutamente alcun significato per te. Segna le scadenze del lavoro con le date. Si è dimostrato utile per standardizzare la gestione delle informazioni nell'azienda.

Fondamentalmente, si migliora la ricettività se ci si concentra completamente sulla lettura - e non si fa nient'altro a parte. Parlare al telefono e leggere allo stesso tempo è estenuante e porta all'assorbimento superficiale di entrambe le informazioni. Se siete occupati a fare due cose allo stesso tempo, non riuscirete a farne nessuna come si deve. Quindi evitate il "multitasking".

Le regressioni sono molto fastidiose e fanno perdere tempo, cioè gli occhi che saltano indietro a passaggi di testo dove gli occhi si erano già fermati. La ragione di ciò è di solito la mancanza di concentrazione. Le regressioni sono superflue, poiché il cervello ha già assorbito l'informazione ed è solo in ritardo nell'elaborarla. Saltando indietro, al cervello vengono offerti due volte i passaggi corrispondenti. Li registra come conosciuti e si spegne brevemente. Spesso manca il punto in cui continua con nuovi contenuti, in modo che la prossima regressione è necessaria qui per assorbire le informazioni necessarie.

La velocità di lettura

Un arretrato di lettura più grande è fastidioso. Per recuperare il ritardo, la velocità di lettura viene raddoppiata, come quando si guida un'auto, dove si preferisce aumentare la velocità dopo un ingorgo per recuperare il tempo perso. Una maggiore velocità di lettura (speed reading) porta a un assorbimento superficiale del testo, in modo da doverlo leggere due volte. I lettori veloci leggono eccessivamente passaggi di testo e dimenticano rapidamente il contenuto. Sotto la pressione del tempo, si assorbono le informazioni solo superficialmente, la frenesia porta alla lettura incrociata nella cosiddetta "tecnica dello slalom" come lo sci. Nonostante la fretta, la lettura deve essere letta ed elaborata con attenzione.

Grandi quantità di testo mettono il lettore in pericolo di aumentare la velocità di lettura. Principalmente, dipende dagli obiettivi di lettura. Leggi per informarti? O per prendere una decisione? O l'informazione è importante per un caso? Il caso deve essere trattato immediatamente? È importante o urgente? Che rilevanza ha l'informazione per il lettore?

Più importante è il testo, più lenta dovrebbe essere la velocità di lettura. Leggere parola per parola" è equivalente alla velocità di marcia quando si guida un'auto. Questo permette la riflessione e la creatività.

Prima di inviare un messaggio come supervisore, è meglio chiedersi: cosa significa la mia informazione per la mia squadra? Qual è il beneficio? Quanto devo essere dettagliato? Assicuratevi che le informazioni siano scritte in modo comprensibile. Ogni richiesta mette a dura prova sia il mittente che il destinatario.

Lo stress, il cattivo umore e le distrazioni bloccano l'ancoraggio permanente di ciò che è stato letto nel cervello. Pertanto, create un'atmosfera piacevole che vi permetta di concentrarvi e leggere indisturbati. Se il tuo umore è al minimo, astieniti dal leggere invece di soffocare la tua motivazione "dovendo" freneticamente.

Migliorare l'assunzione di informazioni

Il benessere favorisce l'assorbimento delle informazioni. Se vuoi cambiare ritmo durante la lettura, per esempio, puoi leggere in piedi. Molte aziende hanno avuto buone esperienze con le scrivanie in piedi, che vengono utilizzate per brevi letture (da 10 a 15 minuti). La sedia giusta è un "must" per leggere online e rende più facile assorbire le informazioni. La profondità del sedile della sedia dovrebbe essere da 38 a 44 cm, la larghezza del sedile da 40 a 48 cm (secondo DIN 4550, 4551). Una sedia da ufficio deve essere regolabile in altezza da 42 a 53 cm, così come lo schienale da 17 a 23 cm sopra la seduta. Questo permette una regolazione individuale in base alle dimensioni del corpo. I meccanismi sincronizzati supportano la seduta dinamica e prevengono il mal di schiena. È importante sforzarsi di stare seduti in posizione eretta e di usare lo schienale.

Quando gli occhi si stancano durante la lettura, si può fare una breve pausa di luce. Per farlo, tenete i palmi delle mani a forma di due coppe davanti agli occhi e sigillateli con le mani in modo che non entri la luce. Gli occhi non devono essere chiusi, ma guardare apertamente nella cavità scura per circa 60 secondi. Questo rilassa gli occhi e permette di continuare a concentrarsi.

In una conversazione personale, la prima percezione di una persona lascia un'impressione duratura che è difficile da correggere a medio termine. Nella scienza, questo effetto è giustificato come la teoria delle fette sottili (Ambady & Rosenthal, 1993; Stros & Möslein-Tröppner, 2014). In un esperimento, Nalini Ambady (1993) ha assegnato agli studenti di giudicare i docenti sulla base di una breve sequenza di video, ognuno della durata di 30 secondi. Queste valutazioni sono state poi confrontate con le schede di valutazione reali degli studenti che hanno assistito alla lezione corrispondente con i docenti valutati per un semestre. L'accordo era incredibilmente alto e mostra in modo impressionante l'influenza della prima impressione inconsciamente formata sulla valutazione successiva.

Di conseguenza, la prima impressione ha un impatto misurabile sulla percezione del venditore. Secondo Carney (2007), la formazione del giudizio avviene durante il quinto secondo di un'interazione faccia a faccia. John Wood (2006) ha dimostrato che nella prima fase di una conversazione faccia a faccia, l'affidabilità della persona che vende è giudicata da segnali non verbali. In un altro studio, Nalini Ambady (2006) ha studiato l'influenza della prima impressione sulla chiusura delle vendite. Diverse brevi sequenze video di 30 secondi di diverse chiamate di vendita sono state presentate ai soggetti del test. Il potenziale dei colloqui di vendita per una chiusura di successo potrebbe chiaramente essere valutato in modo significativo dai partecipanti al test. Di conseguenza, è possibile valutare un discorso di vendita e il suo potenziale di chiusura analizzando la prima impressione.

L'autenticità come fattore di successo nella vendita personale

La percezione positiva e il successo di un lancio di vendita si basa sull'autenticità di una persona di vendita (Algera & Lips-Wiersma, 2012; Diddams & Chang, 2012). Hennig-Thurau (2006) descrive l'autenticità come una misura dello stato emotivo di disagio come una componente centrale dell'interazione interpersonale.

Sigmund Freud (1938) ha descritto lo stato ideale di equilibrio interiore. Egli distingue tra le espressioni emozionali ("sentire" [affetto]), fisiche ("agire" [comportamento]) e razionali ("pensare" [cognizione]), che, quando c'è un equilibrio tra le influenze interne ed esterne, conducono allo stato mentale ideale e portano ad un aspetto autentico.

Tre livelli: Sentire, agire e pensare

Livello 1: Il "sentimento" (affect) include emozioni come la paura, l'affetto e la gioia. Gli acquirenti sono quindi molto rapidi nel giudicare il venditore, e viceversa. Nel suo studio, Ayres (2001) ha esaminato in dettaglio l'approccio di vendita dei venditori di automobili di Chicago. Fu particolarmente colpito dal venditore di automobili Bob Golomb, che generò un fatturato doppio rispetto alla media. Ayres trovò che Bob Golomb era in grado di giudicare bene e rapidamente le intenzioni dei suoi clienti senza farsi ingannare dalle loro apparenze.

Livello 2: Il livello di "comportamento" ha solo un'influenza limitata sull'interazione di vendita per elementi isolati come espressioni facciali, gesti, postura e risate (Hari, 2007). Elementi individuali come il spesso citato "sorriso" hanno poca o nessuna influenza sul giudizio reciproco di acquirenti e venditori da soli, specialmente se non è autentico (Williams, 2001).

Livello 3: Il terzo livello, "pensiero" (cognizione) si riferisce al contenuto della conversazione, cioè a ciò che viene detto a parole, e potrebbe anche essere in forma scritta. Secondo Lynch (2007), i fattori emotivi possono essere più importanti dei criteri cognitivi nel processo decisionale nella vendita personale. L'effetto del contenuto di una presentazione di vendita sull'impressione durevole è stato studiato da Donald Naftulin (1973) nel suo "esperimento Dr Fox". L'attore Michael Fox, che non conosceva il contenuto, ha tenuto una conferenza retoricamente brillante sulla "teoria matematica dei giochi nella formazione dei medici" a un pubblico di esperti universitari. Nonostante il fatto che il contenuto fosse contraddittorio e in parte sbagliato, anche gli ascoltatori esperti sentivano di aver imparato qualcosa. Di conseguenza, il contenuto di un discorso può rappresentare solo una piccola parte della percezione positiva.

Questi risultati sono confermati dalla ricerca di Mehrabian (1972). Secondo questo, 55 % dell'interazione interpersonale consiste nel linguaggio del corpo, 38 % del suono e 7 % della parola parlata.

Cosa significa questo per la pratica delle vendite?

Per la pratica di vendita, è importante essere consapevoli di questi risultati. In primo luogo, l'impressione decisiva si forma nei primi secondi, e in secondo luogo, secondo il modello ABC, ci sono tre canali di interazione interpersonale che influenzano significativamente l'autenticità di una persona di vendita come fattore centrale. Di particolare importanza è il linguaggio del corpo e anche la connessione emotiva. Il contenuto parlato è secondario.

Tenendo conto di queste circostanze, l'aspetto autentico può essere formato. Da un lato, questo potrebbe essere fatto per mezzo di giochi di ruolo, in alternativa si potrebbero acquisire tecniche di recitazione come si pratica già negli Stati Uniti. Inoltre, non c'è bisogno di dire che non si dovrebbe mai andare in un discorso di vendita impreparati. E naturalmente, un aspetto adeguato è importante.

Fernfachhochschule  https://www.ffhs.ch/

SienceDirect http://bit.ly/2c7qwSL

PDF http://stanford.io/2bTvvuu

PDF http://bit.ly/2cjMMMK

La consapevolezza del lavoro ergonomicamente sensato è ormai abbastanza sviluppata in ufficio. Numerosi aiuti e consigli comportamentali aiutano a rimanere in forma quando si sta seduti o in piedi per lunghi periodi di tempo.

27 chilogrammi di peso nel collo
Se teniamo la testa con un angolo di 60 gradi (la posizione abituale quando si opera con i tablet), sottoponiamo le nostre vertebre del collo a forze di trazione fino a 27 chilogrammi, come ha dimostrato uno studio di un chirurgo spinale di New York. Va da sé che questo non può essere un bene a lungo termine. Il risultato è il dolore al collo e alla schiena. Gli occhi si stancano rapidamente anche perché gli schermi riflettono e sono spesso piccoli. L'editing dei testi diventa di conseguenza più faticoso. In breve, i dispositivi mobili hanno molti vantaggi, ma non possono essere adattati alle nostre esigenze anatomiche così facilmente come un computer convenzionale.

Il calcio per il collo
Nel frattempo, ci sono accessori sul mercato con cui possiamo dare al nostro tablet o smartphone un aggiornamento in termini di ergonomia.

Regola importante: sollevare la vista. I supporti e gli stativi permettono di mettere i dispositivi in una posizione quasi verticale. Questo ci permette di guardare lo schermo senza piegare il collo. Se aggiungiamo una tastiera esterna al nostro dispositivo, l'ufficio mobile è già molto meglio ergonomicamente.

Tutte le trappole della postura non possono ancora essere evitate. Gli schermi non diventano più grandi per questo motivo. E chiunque lavori con un portatile o un tablet in treno sa che tavoli e sedili raramente permettono una postura esemplare.

Servizio trimestrale - l'orario ideale
In alternativa, è consigliabile programmare consapevolmente quei compiti sui dispositivi mobili per i quali sono più adatti: telefonate, gestione degli appuntamenti o brevi ricerche. Il lavoro che richiede uno schermo più grande o che comporta una digitazione più lunga dovrebbe essere rimandato fino a quando non ci si trova in una postazione fissa ed ergonomicamente ottimizzata.

Se rimaniamo nella stessa postura per molto tempo, i nostri muscoli si tendono e il risultato sono i disturbi, anche se la nostra posizione di lavoro è corretta da un punto di vista ergonomico. È quindi tanto più importante fare delle pause regolari, muoversi e continuare a lavorare in una postura diversa. Uno studio dell'Università di Harvard raccomanda di cambiare posizione ogni 15 minuti. Questo significa che per un breve periodo di tempo possiamo anche lavorare sul divano con il tablet sulle ginocchia senza farci male - purché ci si alzi presto.

La mobilità in ufficio è salutare
I divani sono già uno standard negli uffici contemporanei. Da diverse zone per il lavoro concentrato o le riunioni, i dipendenti possono sempre scegliere il luogo ideale per il loro compito. Da alcuni anni, il lavoro mobile non si svolge solo fuori dall'ufficio, ma anche al suo interno. I dipendenti passano dal divano, al salotto, al tavolo del bar, alla zona di ritiro e al bar del caffè. Grazie a stanze più spaziose, possono muoversi di più rispetto ai dipendenti di un ufficio convenzionale. Danny Schweingruber di Witzig, The Office Company accoglie con favore l'allontanamento dai luoghi di lavoro individuali: "Questo promuove una dinamica che fa bene alla nostra salute", dice il capo di Workspace Consulting.

"Soprattutto le persone che lavorano spesso con dispositivi mobili dovrebbero usare ogni possibile occasione per muoversi", raccomanda Schweingruber.

Sedersi dinamicamente
"Soprattutto le persone che lavorano spesso con dispositivi mobili dovrebbero usare ogni possibile occasione per muoversi", raccomanda Schweingruber. Possono usare non solo la pausa pranzo per questo, ma anche sedersi sulla sedia dell'ufficio. I produttori di uffici hanno ora progettato modelli che permettono al bacino di inclinarsi in tutte le direzioni. Schweingruber: "Sedersi in movimento mobilita la colonna vertebrale e quindi aiuta a prevenire i disturbi". Questo allevia la tensione sulla schiena.

WITZIG https://www.witzig.ch/de/find/

Lista di controllo: come si lavora in modo ergonomico?

Come produttore di sistemi per ufficio, come vede i megatrend?

Domenic Meier: Per megatrends intendiamo i fattori più importanti che influenzano il posto di lavoro, cioè la globalizzazione, l'urbanizzazione, il cambiamento demografico, la virtualizzazione e la mobilità. Nel 2021, 50 milioni di europei andranno in pensione, ma solo 20 milioni entreranno nel mercato del lavoro, il che significa che nei prossimi anni la necessità di lavoratori qualificati e creativi in Europa aumenterà drammaticamente. Allo stesso modo, c'è un altro tipo di profilo di dipendente: il lavoratore della conoscenza, la tendenza verso il lavoro della conoscenza orientato alla comunicazione continua a rafforzarsi.

Quali sono le esigenze delle prossime generazioni sul posto di lavoro?

Per la prima volta, quattro generazioni lavorano insieme in tutto il mondo. La cosiddetta Generazione Y (15-29 anni) sta entrando nella forza lavoro: Secondo gli studi, rappresentano 25% dell'intera popolazione con 1,7 miliardi. Le richieste della generazione Y sul posto di lavoro sono flessibili e orientate alla comunicazione. 79% vogliono lavorare in mobilità, 44% si aspettano un modello di lavoro tradizionale, mentre 56% della generazione Y preferirebbero un modo flessibile di lavorare. 32% vogliono l'accesso a una "cellula pensante", 41% preferiscono l'accesso a un posto di lavoro di gruppo, e 25% preferiscono l'accesso a una sala riunioni formale.

E le aziende e i compiti dei dipendenti?

Sempre più spesso, i confini dipartimentali e aziendali stanno scomparendo - il lavoro si svolge ovunque. Ciò che è particolarmente interessante qui è che il 47,7 % dei dipendenti di aziende con più di 200 dipendenti lavora prevalentemente in progetti. Il lavoro a progetto pone nuove esigenze al design. Qui, l'ambiente di lavoro è progettato per essere legato alle occasioni, diverso e meno uniforme e ripetitivo.

E la mobilità? Le persone oggi lavorano in modo sempre più flessibile e mobile.

"Sempre e ovunque" è il motto. L'aumento della connettività globale sta accelerando - con tutte le sue opportunità e sfide. Per esempio, il lavoro sta diventando meno legato al tempo e al luogo, con la tecnologia che rende il lavoro più mobile in molti casi. Si stima che il 70% degli impiegati leggono le loro e-mail sui loro smartphone fuori dall'orario di lavoro. Questi stili di lavoro sono molto diversi e quindi devono essere compresi e presi in considerazione.

Come giocano le singole culture aziendali?

Crediamo che sempre più spesso la vita lavorativa possa essere vista come una combinazione di processi ed esperienze, cioè ciò che facciamo e ciò che sentiamo. Il lavoro è un riflesso delle culture degli individui e delle aziende. Quindi, dipendenti e tipologie aziendali diverse richiedono un design dello spazio di lavoro specifico per la cultura.

Come si può implementare sul posto di lavoro la cultura dell'"innovazione"?

La cultura lavorativa formativa dell'"innovazione" dovrebbe e può avere un impatto sull'ambiente di lavoro. Alcuni punti importanti possono essere presi in considerazione:

1.  Passerelle: forma organica
2.  Aree di collaborazione: integrate ovunque
3.  Aree di gestione integrata
4.  Uguaglianza: non presente
5.  Ambienti di lavoro: vari, versatili
6.  Confine chiuso: può essere progettato in modo diverso per sostenere le esigenze degli utenti
7.  Pensiero/rappresentanza della comunità: molto alto
8.  Filosofia di conservazione: approccio diverso
9.  Identità di gruppo: molto importante
10. Dintorni: dal fulcro e dal centro alla tranquillità
11. Schema di colore: semplice o colorato

Come vedi l'equilibrio tra attività e riposo?

Sì, il nuovo spazio di lavoro dovrebbe includere anche dei ritiri, specialmente per la creazione concentrata di cose nuove e il lavoro disciplinato. Le aree acusticamente e visivamente schermate devono assolutamente permettere un lavoro concentrato. Perché più il lavoro è intenso, più diventano importanti i ritiri rilassanti e rigeneranti.

Consiglio del libro http://amzn.to/2boufA3

Haworth Svizzera http://eu.haworth.com/de-ch/

Cultura dell'innovazione nello spazio

L'obiettivo del produttore di mobili per ufficio Haworth è quello di sviluppare costantemente la conoscenza sul tema del "lavoro nel futuro". Così è stato lanciato il libro "Life of Work" di Jeremy Myerson. Si basa su un ampio progetto di ricerca dell'Helen Hamlyn Centre for Design al Royal College of Art. Esaminando gli ambienti analogici, questo libro dipinge un quadro completamente nuovo del posto di lavoro che prende in considerazione non solo le strutture fisiche legate ai processi lavorativi, ma anche le esperienze psicologiche delle persone all'interno di questi spazi.

Organizzazione

• Mantenere il più basso possibile il rapporto tra posti di lavoro individuali e aree comuni
• Le aree comuni dovrebbero essere vicine ai posti di lavoro
• Densità di occupazione da media a bassa, ma può variare da zona a zona nella stessa stanza
• Maggiore altezza della stanza
• L'ambiente vivace può essere accettato come rumore di fondo se moderato
• Un'ampia gamma di superfici di visualizzazione supporta l'innovazione
• Altre utilità nell'edificio sono importanti e sostengono la creatività e l'innovazione

Aree comuni

• Design informale (per esempio, elementi bassi del divano e posti a sedere comodi); piccole unità
• Schermatura bassa e flessibile
• Modificabilità dell'altezza di lavoro

Posti di lavoro personali

• Accettazione dell'interruzione/disponibilità
• La vicinanza ai colleghi è importante
• Modi per personalizzare l'ambiente di lavoro con oggetti ispiratori
• Design variegato
• Prestare maggiore attenzione ai dettagli delle attrezzature

Il Metodo SFM (SFM = Solution Finder Model) è usato come modello di analisi nel pensiero convergente, cioè dovrebbe portare chiarezza riguardo alle varianti di soluzione. Si parte da un problema per il quale si deve trovare una soluzione. Questo metodo è stato sviluppato nel 2009 alla Distance Learning University of Applied Sciences Switzerland da un team di ricerca del focus di ricerca eCollaboration come strumento collaborativo per trovare soluzioni e da allora è stato usato con successo in molti progetti. Il metodo SFM funziona in modo tale che un input di argomento viene prima classificato e quindi identificato come un bisogno, un obiettivo o una soluzione. Poi, facendo domande appropriate, si controlla se la catena "bisogno-obiettivo-soluzione" può essere portata in unità con questo presupposto. È importante notare che un bisogno deve avere un obiettivo e si deve trovare una soluzione per questo obiettivo. Questa soluzione deve a sua volta soddisfare il bisogno originale. Solo se la relazione triangolare può essere impostata in un modo che abbia senso, la soluzione può essere considerata come una soluzione adeguata al problema.

Smart Uffi - l'ufficio intelligente del futuro

Il metodo SFM è già stato usato con successo in molti progetti diversi, come il progetto "Smart Uffi" (Smart Office). Si tratta di un progetto di ricerca che la FFHS sta portando avanti insieme alla SUPSI (Scuola universitaria professionale del Ticino). Si tratta di quali soluzioni dovrebbero essere implementate per ottenere un cosiddetto "Smart Office" - cioè un ufficio intelligente.

In questo senso, smart può essere interpretato come segue (Fraunhofer Future Conference 2015 a Stoccarda):

1. L'operatore diventa il servito - la tecnologia riconosce ciò che qualcuno vuole e agisce direttamente senza chiedere. Per esempio, arrivo in ufficio la sera, il portatile si avvia immediatamente e si collega a un forum dove ci si aspetta che io risponda questa sera. Non devo preoccuparmi del login del forum, del nome utente o della password - tutto è già pronto. Posso iniziare a lavorare subito.
2. Le cose non richiedono l'intervento umano. Per esempio, sono in movimento e uso un portatile con una connessione WLAN a Internet. Quando cambio luogo, il portatile si connette automaticamente alle reti Wi-Fi senza che io debba comporre o digitare nulla.
3. Viene fatta una scelta flessibile e dipendente dal contesto tra diverse opzioni di azione. Per esempio, ho firmato per tre giorni di vacanza. Esattamente in questo periodo, arriva una richiesta su un progetto in cui ho già investito molto tempo e su cui vorrei lavorare. Ricevo un SMS sul mio cellulare e devo solo dare una rapida conferma che sono dentro - questo genera un'email di risposta. Altre e-mail e richieste che non sono rilevanti per me in quel momento vengono trattenute e aspettano fino a quando non sono di nuovo in ufficio.

Le seguenti affermazioni sono state elicitate come parte di un sondaggio nel progetto Smart Uffi alla FFHS e poi sottoposte a un'analisi SFM assegnando le singole affermazioni di un gruppo a bisogni, obiettivi o soluzioni. Successivamente, si è cercato di stabilire le relazioni tra gli elementi.

Nel grafico si può leggere una soluzione (verde, linea solida), per il bisogno "ufficio troppo piccolo", si può trovare un obiettivo (sostegno del proprio benessere) e si può assegnare una soluzione (zone di ufficio più aperte) - la soluzione sostiene di nuovo retroattivamente il bisogno. Il triangolo di questi elementi può quindi essere chiuso e rappresenta quindi una soluzione reale e sostenibile.

Per la necessità di "voler lavorare in piedi", si può trovare un obiettivo (il proprio benessere) ma non esiste ancora una soluzione. Deve quindi essere sviluppato: Per esempio, sarebbe possibile un tavolo in piedi con sedie alte, che permetterebbe alle persone di lavorare allo stesso tavolo in piedi o seduti (anche misti). Questo soddisferebbe un altro bisogno (mobili troppo poco flessibili), poiché la soluzione (stare in piedi o seduti o entrambi insieme a più persone) potrebbe aumentare la flessibilità e il proprio benessere.

Il desiderio di un "proprio iPad" non rappresenta un bisogno, ma già una soluzione (poiché è uno strumento). Tuttavia, non è possibile assegnare né un obiettivo né un bisogno, quindi i due elementi devono essere prima cercati. Se questi possono essere trovati in modo significativo, un iPad può certamente essere una soluzione.

Avvicinarsi allo smart office passo dopo passo

In questo modo, sarà possibile avvicinarsi allo smart office del futuro passo dopo passo, adattandosi alle esigenze e agli obiettivi dei suoi utenti. Per cominciare, quindi, alcune soluzioni selezionate che sono state mostrate dall'analisi SFM saranno implementate nella pratica dei due partner del progetto.

Modello Solution Finder https://tube.switch.ch/videos/b855fc39

Formazione a distanza Università di Scienze Applicate Svizzera https://www.ffhs.ch/

Soluzioni collaborative Quick&Clean: il metodo SFM http://bit.ly/2aRTtVk

Con Daniel Walder, la sesta generazione è ora al timone dell'azienda. Tuttavia, il cambio di leadership non ha portato solo cambiamenti nel personale. La giovane generazione manageriale porta anche una ventata d'aria fresca alla casa madre in termini di strutture e processi. Il più grande cambiamento è stato attuato nell'area della logistica, come riporta Daniel Walder. L'immagazzinamento e la logistica sono stati convertiti in operazioni di scanner e nel cosiddetto "stoccaggio selvaggio". Le scarpe non sono più immagazzinate in base ai numeri di articolo, ma in base alla capacità di immagazzinamento libera. "In questo modo creiamo molta più efficienza di prima e possiamo usare la capacità libera per altri servizi per le nostre filiali", dice Daniel Walder. Naturalmente, questo significa anche un cambiamento per i dipendenti: i compiti sono ridistribuiti e ridefiniti.

"Consideriamo il trasferimento di maggiori responsabilità al nostro personale come una misura importante e necessaria per sfidare e promuovere ancora di più le nostre persone. Dà loro più margine di manovra e competenze", spiega Daniel Walder.

Più responsabilità ai dipendenti

Ci sono altri cambiamenti nella gerarchia aziendale di Walder. La responsabilità sarà distribuita tra diversi capi. Questo è destinato a sollevare Daniel Walder in particolare come amministratore delegato. Questo perché ha anche la funzione di responsabile delle vendite. "Consideriamo il trasferimento di maggiori responsabilità al nostro personale come una misura importante e necessaria per sfidare e promuovere ancora di più le nostre persone. Questo dà loro più margine di manovra e competenze", spiega Daniel Walder. È stato elaborato un concetto di sviluppo del personale. Ogni anno, dieci dipendenti possono fare domanda per beneficiare del pool di sviluppo dell'azienda. Le persone selezionate ricevono una formazione speciale e supporto per un anno. Le posizioni dirigenziali vacanti possono quindi essere riempite con persone provenienti dai ranghi dell'azienda dal pool di promozione, senza dover ricorrere a personale esterno. Quando è possibile, vengono utilizzati esperti dell'azienda per condurre i corsi interni.

Problemi di interfaccia come sfida quotidiana

Secondo Peter Haller, fiduciario e organizzatore in Magden AG, l'importanza principale delle strutture organizzative in un'azienda risiede nell'ottimizzazione dei flussi di lavoro e dei processi all'interno di un'azienda. Contrariamente al passato, queste strutture e processi sono ora spesso legati a parametri tecnici. "Le strutture organizzative hanno di solito il compito di risolvere i problemi di interfaccia tra i vari dipartimenti e strutture tecniche", dice Peter Haller. L'obiettivo, dice, è quello di rendere i processi il più efficiente e trasparente possibile. Processi e strutture precisamente definiti assicurano inoltre un flusso ottimale di informazioni all'interno dell'operazione. E permettono anche, tra le altre cose, di verificare l'efficacia del sistema di controllo interno - per esempio, nell'ambito della regolare revisione del bilancio annuale da parte dei revisori legali. In particolare, le interfacce tra le diverse divisioni aziendali sono considerate una sfida costante che deve essere risolta di nuovo ogni giorno.

"Le gerarchie piatte prevalgono all'interno dei team e dei progetti. La responsabilità è distribuita tra diversi capi, così come l'area di responsabilità". - Peter Haller, Treuhand AG

Gerarchie piatte, aree di responsabilità focalizzate

Poiché in molte aziende oggi, comprese le PMI, il lavoro è sempre più basato su team e progetti, le strutture gerarchiche e le responsabilità precisamente definite sono diventate meno importanti, nota Peter Haller. "Le gerarchie piatte prevalgono nei team e nei progetti. La responsabilità è distribuita tra diversi capi, così come l'area di responsabilità". Più grande è un'azienda, tuttavia, più indispensabile è la necessità di una regolamentazione interna. Inoltre, i compiti individuali e le aree di lavoro degli impiegati sono di solito molto focalizzati, così che la questione dell'interfaccia è meno importante di quanto lo fosse prima. "Dieci anni fa e più, i dipendenti di solito assumevano compiti più diversi. Per chiarire le interfacce e le responsabilità, non è stato possibile senza una pianificazione organizzativa dettagliata. Oggi, queste regole non sono più necessarie nella stessa misura perché il lavoro è meno generalizzato", spiega Peter Haller. Tuttavia, vale la pena di chiarire alcuni confini e aree di responsabilità per evitare malintesi e duplicazioni.

Una questione di valori e di cultura aziendale

Nelle aziende gestite dal proprietario, il bisogno di struttura è meno grande perché i patroni dell'azienda hanno un'influenza più forte sul disegno dell'organizzazione che nelle grandi aziende. Secondo Peter Haller, ciò di cui c'è bisogno sono piuttosto strutture fattuali e legate al lavoro attraverso la formazione di dipartimenti o squadre che vengono impiegate per progetti specifici. A questo scopo, dice, sono sufficienti un diagramma di funzione per le aree aziendali importanti e le descrizioni delle mansioni per i singoli dipendenti. "A seconda delle dimensioni, del settore, dei servizi e dei prodotti di un'azienda, sono necessarie strutture e processi diversi", dice Peter Haller. Le strutture che un'azienda crea e mantiene sono sempre legate alla filosofia e ai valori dell'azienda. Questo implica domande come: Chi comanda nell'azienda? Quanto fortemente vogliamo integrare i dipendenti nei processi e nelle strategie dell'azienda? Quanta responsabilità danno i superiori ai loro dipendenti?

Coinvolgere i dipendenti

Quando si creano o si cambiano le strutture aziendali, il consulente organizzativo raccomanda di coinvolgere i dipendenti. In questo modo, la loro esperienza pratica può essere meglio presa in considerazione e integrata. Vale anche la pena di coinvolgere i dipendenti nella definizione degli obiettivi strategici. "Non c'è modo migliore per creare e implementare strutture e obiettivi strategici per un'azienda in modo pratico e di successo". Tuttavia, questo significa sciogliere le gerarchie troppo rigide e ripide in modo che i superiori e gli impiegati possano lavorare al successo dell'azienda a livello degli occhi. Secondo Peter Haller, c'è una tendenza generale verso gerarchie piatte e percorsi decisionali brevi. Tuttavia, questo significa più lavoro per i supervisori: "Oggi, i capi danno più responsabilità ai loro dipendenti, ma sono più impegnati a integrare e supervisionare i dipendenti. I vecchi compiti di controllo dei capi si sono così trasformati sempre più in attività di accompagnamento e di coaching.

Scarpe Walder http://www.walder.ch/

Peter Haller Treuhand AG http://www.peterhaller.ch/

Così, non vale più la pena di affrontarli con nuove sfide. Un mix equilibrato di età delle generazioni è un fattore importante per una filosofia aziendale di successo: gli anziani e le persone di mezza età hanno un notevole potenziale in termini di esperienza professionale e di vita, mentre i giovani portano all'azienda conoscenze aggiornate, slancio, dinamismo e forza innovativa. Un mix generazionale equilibrato è importante per l'omogeneità e l'atmosfera lavorativa di una comunità di lavoro. Non si tratta quindi più di promuovere il pensionamento anticipato, ma di mantenere nelle aziende professionisti esperti e specialisti - una questione di sopravvivenza per molte PMI, dato che la carenza di professionisti ben formati è sempre più accentuata.

L'età biologica non è determinante per le prestazioni

Come dimostrano i risultati della ricerca gerontologica globale, l'età biologica è solo uno dei molti fattori che influenzano lo sviluppo individuale di una persona. Il loro rendimento è determinato in misura molto maggiore dalle attività, dalle funzioni e dalle richieste che incontrano nel corso della loro vita. Le profonde osservazioni sono state fatte da Werner R. Müller, professore emerito di amministrazione aziendale, organizzazione e gestione delle risorse umane all'Università di Scienze Applicate. Università di Basilea. Aggiunge che l'acquisizione di competenze è indipendente dai fenomeni di declino biologico in età avanzata. Di conseguenza, la politica delle risorse umane non dovrebbe concentrarsi sui deficit di età, ma sulle possibilità di sviluppo umano. È importante creare un ambiente di lavoro che sfida tutti i dipendenti per tutta la durata della loro biografia lavorativa.

Sfruttare meglio il potenziale della generazione più matura

Quindi non è più sufficiente giocare al "benefattore" e ogni tanto dare a un senior la possibilità di lasciare un segno utile. Piuttosto, è importante rendersi conto dei vantaggi che possono sorgere per le aziende se fanno un uso migliore del potenziale della generazione più matura di quanto non abbiano fatto finora. Questo significa un ripensamento in quei consigli di amministrazione dove l'età è vista principalmente come un deficit piuttosto che un'opportunità. Ci sono una serie di qualifiche che sono specifiche per la generazione più anziana, senza negare le competenze ai dipendenti più giovani:

• Una solida esperienza di vita e professionale
• Conoscenza esperta: acquisita attraverso molti anni di pratica professionale
• Giudizio equilibrato
• Alta affidabilità, grande senso del dovere e della responsabilità
• Distinta capacità di problem solving
• Sicurezza/stabilità attraverso la prevedibilità della carriera professionale
• Lealtà, fedeltà, diligenza e disciplina.

Ultimo ma non meno importante, i clienti stanno anche invecchiando e danno molta importanza a una relazione d'affari a lungo termine, preferibilmente una persona di riferimento di una fascia d'età simile.

Autoresponsabilità delle coorti più anziane

Nel corso del costante cambiamento, la cosiddetta occupabilità, cioè l'idoneità al mercato del lavoro di ogni singolo dipendente, sta guadagnando importanza. Questo significa che anche i senior esperti devono essere disposti a imparare cose nuove e ad affrontare attivamente i cambiamenti, a volte rapidi, di oggi. Termini come mobilità intellettuale e geografica, apprendimento permanente e autosviluppo non sono parole estranee neanche per loro, ma parte della loro forma fisica sul mercato del lavoro. Gli amministratori delegati e i responsabili delle risorse umane sono predestinati ad agire come "allenatori dell'occupabilità", assicurando la promozione delle competenze professionali e sociali di tutti i gruppi di età.

Dalla filosofia alla strategia

La filosofia aziendale è una cosa, l'autoresponsabilità dei singoli dipendenti è un'altra. Il compito ora è quello di sviluppare una strategia da questo, che potrebbe essere qualcosa del genere:

• Formazione continua per tutte le fasce d'età
• Gestione della salute sul lavoro
• Una politica generazionale consapevole nella pianificazione e nel reclutamento del personale
• Trasferimento di conoscenze tra dipendenti più anziani e più giovani
• Cura della clientela anziana da parte di personale della stessa generazione

Questi sono solo alcuni punti. Più importante che fissarli in una carta patinata è ancorarli nella mente del management aziendale e implementarli in una politica progressiva delle risorse umane. Se deve avere un carattere sostenibile, la seguente lista di controllo può essere utile.

Lista di controllo per una politica del personale intergenerazionale

• Primo: fare un'analisi della struttura dell'età: Quando sono previsti i pensionamenti?
• Abbinare i bisogni futuri di personale con le risorse esistenti
• Pari opportunità per giovani e anziani: Il fattore decisivo per occupare una posizione è il profilo professionale, non l'età.
• A meno che non sia assolutamente obbligatorio: nessun limite di età nelle pubblicità
• Costruire un mix generazionale: I giovani come portatori di conoscenze attuali, gli anziani come garanti del know-how esperto
• In linea di principio, nessun prepensionamento
• Offrire un orario di lavoro flessibile e modelli di pensionamento
• Invece di lussuosi seminari di preparazione alla pensione e simili: Investimento nella formazione continua mirata per i lavoratori più anziani
• Adattare l'organizzazione del lavoro a una maggiore aspettativa di vita. Dal modello 50plus al modello 60plus: carriere ad arco, tandem, mentoring e altro

A proposito: Anche Roma non è stata costruita in un giorno: è quindi possibile implementare i punti elencati passo dopo passo secondo il principio modulare - a seconda della prontezza interna e dei requisiti organizzativi nella vostra azienda.

Conclusione: Il lavoro tra le generazioni deve ricevere una nuova enfasi e una nuova qualità.

"Abbiamo ancora la libertà imprenditoriale, anche se questa viene sempre più limitata senza necessità". - Axel Förster, CEO Rychiger AG, sistemi di riempimento per capsule di caffè

Signor Förster, il franco forte è dilagante. Come azienda orientata all'esportazione, ne siete certamente influenzati. Vi fa ancora venire voglia di festeggiare?

Axel Förster: Il problema dell'euro - sì, si è riversato durante la notte. Perdere il 20% della nostra competitività è spiacevole. Beh, ci siamo già passati, ma non da un giorno all'altro. Questo è abbastanza per farvi preoccupare. Soprattutto, le perdite contabili e le perdite realizzate di progetti in scadenza - venduti in euro e costruiti in franchi svizzeri - che non possono più essere salvati. Esportiamo il 95 per cento dei nostri prodotti, e il 5 per cento che vendiamo localmente è ovviamente offerto dai nostri concorrenti al 20 per cento in meno. Questo è brutale. Ma dobbiamo guardare avanti e agire.

Quali misure concrete avete preso - a parte la rinuncia ai margini?

La prima cosa che abbiamo fatto è stata quella di aumentare il numero di ore da 40 a 42. Questo ha già portato un vantaggio di costo del 5 per cento sui salari. Abbiamo anche istituito un programma di riduzione dei costi, ma abbiamo comunicato ai dipendenti che non faremo nessun licenziamento obbligatorio nei prossimi sei mesi. Questo ci fa guadagnare il tempo necessario per valutare la situazione con calma. Per noi è molto importante poter acquistare tutti i materiali alle stesse condizioni favorevoli dei nostri concorrenti europei della Germania meridionale o dell'Italia settentrionale.

Fornite l'industria alimentare, sanitaria e del cibo per animali domestici. Quale di questi si sta rivelando particolarmente impegnativo?

Il personale sanitario è particolarmente esigente quando si tratta di convalida, ma non sempre vuole ottenere l'ultimo grammo da una macchina. La gente del cibo, d'altra parte, vuole sistemi altamente produttivi e spingere le loro prestazioni al limite. Sono diventati più esigenti in termini di igiene e sicurezza sul lavoro. Ogni industria ha le sue esigenze. Bisogna capirli come produttore di impianti.

Si producono anche le macchine su cui si riempiono le capsule di caffè. Come ha cambiato il vostro business il boom di Nespresso e dei prodotti correlati?

Per noi, questa è l'onda del successo che stiamo cavalcando in questo momento. La storia delle capsule di caffè è iniziata intorno alla fine del millennio. Ma forniamo Nespresso da molto tempo, solo che all'inizio non era una storia di successo. Dal 2000 circa, il nostro mercato è in piena espansione. Oggi si stima che ogni anno si consumino da 30 a 40 miliardi di capsule. E' molto.

E la tendenza è in aumento, considerando che i nuovi mercati stanno scoprendo il caffè solo ora?

È la nostra attività principale al momento, sì.

E in altre aree è stagnante?

Almeno il business non cresce più così fortemente, forse ancora all'1-7%, a seconda della categoria. Il cibo per animali domestici, d'altra parte, è un segmento di attività per noi che porta continuamente fatturato, ma non potremmo mai sopravvivere solo su quello.

Quali sono i veri driver del mercato?

Nel settore sanitario, è la demografia che gioca un ruolo importante. Lo notiamo in particolare, per esempio, nelle Diagnostica per diabetici, che sono anche disponibili in una sorta di pacchetti di porzioni. A causa della maggiore aspettativa di vita, il numero di diabetici sta aumentando e con esso la necessità di tali applicazioni.

In che misura la tecnologia è un driver di mercato? Cioè, lei stesso crea nuovi mercati con le innovazioni?

Attraverso la ricerca applicata, cerchiamo di utilizzare le cose che già esistono in modo più sensato e di piegarle ai nostri scopi. Il nostro obiettivo è rendere le macchine ancora più veloci, più sicure e più economiche. E il tema dell'igiene ha acquisito importanza negli ultimi anni. Anche la TPM, Total Productive Maintenance, dovrebbe essere menzionata: le macchine dovrebbero essere sempre più facili da usare. Queste sono tutte cose in cui noi, come produttori di macchine, possiamo stabilire tendenze e standard più elevati.

Lei produce esclusivamente in Svizzera. Quali sono gli argomenti a favore di Steffisburg come luogo di produzione? Nonostante gli alti costi salariali e l'attuale forza del franco?

Chiaramente l'ambiente normativo - per ora.

Perché "ancora"?

Abbiamo un mercato del lavoro molto flessibile, persone molto motivate con un'alta identificazione con la nostra azienda. Non abbiamo problemi con i sindacati. Abbiamo ancora la libertà imprenditoriale, anche se questa viene sempre più limitata senza necessità. Thun è la più grande sede di ingegneria meccanica della Svizzera tedesca e qui troviamo gli specialisti di cui abbiamo bisogno. Questo non è da sottovalutare.

Lei è sia amministratore delegato che presidente del consiglio di amministrazione della società. Qual è il suo fascino personale per questa doppia funzione?

La doppia funzione è piuttosto comune per una PMI delle nostre dimensioni, e un grande compito. Sono la "ragazza per tutto", per così dire, e sono coinvolta in tutte le discipline. Ma do ai miei collaboratori molta libertà e cerco di lasciarli fare le cose per conto loro. Ma tra tutti, probabilmente ho il lavoro più completo. Questo è molto eccitante.

Cosa significa questo in termini di economia del lavoro? Riconcilia davvero tutto?

A volte piuttosto male ...

Dove trovi l'equilibrio di cui hai bisogno?

Lo sport è molto importante per me. Se non ci sono clienti in visita a pranzo, preferisco fare sport piuttosto che andare a mangiare da qualche parte. Anche i miei figli e la mia famiglia sono molto importanti per me.

In quale direzione vuole sviluppare ulteriormente la Rychiger AG?

Si tratta certamente di mantenere e consolidare la nostra posizione nel mercato delle capsule di caffè e, se possibile, di espanderci anche nei processi a monte e a valle. Allo stesso tempo, dobbiamo costruire un secondo solido pilastro nel settore sanitario.

Quanto è difficile entrare in questo mercato come nuovo arrivato?

Non è facile. La gente vuole vedere le referenze. Se non puoi provare nulla, sarà difficile. Ma una volta che sei dentro, è difficile uscirne. Ci concentriamo quindi su alcuni segmenti su cui lavoriamo intensamente. L'obiettivo è quello di ottenere referenze in questi segmenti in modo da poter dimostrare la nostra competenza.

E di quali segmenti stiamo parlando esattamente?

Per noi, si tratta principalmente di diagnostica e dispositivi medici. Stiamo anche tenendo gli occhi aperti per le aziende che possono completarci. Le acquisizioni sono quindi abbastanza concepibili.

Il mercato svizzero offre questo potenziale?

C'è già un potenziale qui, ma è limitato. Nell'area dell'ingegneria meccanica, i candidati all'acquisizione sono da cercare soprattutto nell'area dell'Italia settentrionale e nella Germania meridionale. Ma naturalmente non ci sarebbe nulla contro un'azienda svizzera.

D'altra parte, potreste aprire luoghi di produzione più favorevoli con un partner della zona euro?

Ci sono piani per creare una filiale nella zona euro, ma per uno scopo diverso: vogliamo costruire macchine piccole e semplici lì, cosa che non possiamo fare qui in Svizzera. Non perché sarebbe troppo costoso qui, ma perché pensiamo in modo troppo elaborato. Qui costruiamo tecnologia "blue chip" per i grandi attori, come Nestlé. Ma se pensiamo ai piccoli torrefattori, non hanno bisogno di molte delle nostre attrezzature. Ecco perché abbiamo bisogno di un piccolo dipartimento di ingegneria altrove per progettare macchine piccole e semplici. Eurolandia è predestinata a questo; ma il nostro obiettivo non è quello di delocalizzare la produzione, ma di aprire un nuovo campo d'affari.

Infine, tornando al premio: come si giudica il valore, la sostenibilità di un premio? Solo qualcosa per l'ego?

Il valore non può essere sopravvalutato. Si tratta di persone che sono orgogliose di essere venute prima. E la presenza dei media non deve essere sottovalutata. Siete meglio percepiti come azienda nell'occhio pubblico. Quello che abbiamo ottenuto con il premio, lo otteniamo anche con i nostri clienti. Portiamo con noi l'entusiasmo. Io lo chiamo il "virus Rychiger". Lo senti quando attraversi il corridoio. E poi le piante che costruiamo sono follemente belle. A volte da 20 a 25 metri di lunghezza, e un sacco di tecnologia ci sta dentro. I dipendenti sono orgogliosi di costruire tali macchine. Lo si sente - e lo sentono anche molti dei nostri clienti.