Herr Keller, die Figur von Papa Moll ist nicht zu übersehen im Thermalbad Zurzach. Wie kam es zu dieser Verbindung?

Dominik Keller: Das kam so: Die Erfinderin von Papa Moll, Edith Oppenheim-Jonas, wurde 1952 von Pro Juventute beauftragt, Comics zu entwickeln. Sie lebte hier in der Nähe, und ihre Geschichten begeistern seither Gross und Klein. Unsere gemeinsamen Wurzeln gaben den Anstoss für eine Kooperation. So haben wir im Kinder-Badebereich das Thema Papa Moll aufgenommen. Und neben dem Restaurant gibt’s das Papa-Moll-Museum, das sowohl die Kleinen als auch die Grossen anspricht: Es werden Originalfarben und -pinsel von Edith Oppenheim-Jonas gezeigt, und natürlich fehlt auch nicht das passende Buch mit dem Titel «Papa Moll geht baden».

Wer sollte das Thermalbad Zurzach besuchen, und warum?

All jene, die Erholung und Entspannung suchen und eine schöne Zeit haben möchten. Die Urväter des Thermalbades wollten ein Bad fürs Volk anbieten. Dieser Grundidee sind wir treu geblieben. Der Eintritt kostet nur 19 Franken für zwei stunden, dafür können unsere Gäste alle Anlagen benutzen. Was früher ein Bad fürs Volk war, ist heute eine Wohlfühloase fürs Volk.

Herr Keller, wie sieht Ihre Vision aus?

Auf den Punkt gebracht: Wir wollen als Wellness-Thermalbad die Nummer 1 und so zum Totalanbieter einer Gesundheits- und Entspannungs-Destination für die ganze Familie werden: Der Vater macht beispielsweise einen Stoffwechsel-Check, die Kinder vergnügen sich bei Papa Moll, und die Mutter lässt sich im Kosmetikbereich verwöhnen. Das Ziel von uns allen sollte sein, die Lebensqualität bis ins hohe Alter aufrechtzuerhalten. Wir sind so schnell unterwegs, spüren Körper und Geist nicht mehr. Wenn man aber im 36 Grad warmen Wasser liegt, hat das grossartige Effekte und löst Erinnerungen an die pränatale Zeit aus, als man im Fruchtwasser lag. Dieses Wissen ist neu – noch stehen wir damit am Anfang, doch die Effekte sind frappant.

Reden wir etwas über Ihren Werdegang. Warum haben Sie vor 20 Jahren den Technischen Kaufmann gemacht?

Meine Kollegen hatten ein Jahr vorher damit begonnen und schwärmten seither vom TK. So kam ich dazu. Aber auch die Lehrer waren «Fans»! Der VWL-Dozent beispielsweise schnitt immer einen Artikel aus der Zeitung «Cash» aus, mit dem wir uns dann auseinandersetzten. Der Verband Anavant hat es geschafft, Fans aus uns zu machen! Das liegt bestimmt auch darin begründet, dass die Prüfung schwierig und der Stolz gross für all jene ist, die sie bestehen.

Was haben Sie in den ersten Jahren nach dem TK gemacht?

Ich gründete eine Beratungsfirma und ein Unternehmen im Solarien- und Wellnessbereich. Dank des TK gestaltete sich die jeweilige Firmengründung einfacher, und die Ausbildung schenkte mir viel Sicherheit für die anspruchsvolle Firmenführung.

Wie beeinflusst der damalige TK-Abschluss Ihre heutige Funktion als Geschäftsführer?

Der Vorteil aller TKs ist die ganzheitliche Sichtweise. Denn die TKs haben vorab eine Praxisausbildung genossen. Das ist auch bei mir der Fall. Ich kann mit allen 135 Mitarbeitenden auf Augenhöhe reden, obwohl ich kein Spezialist in irgendwas bin – das braucht es auch nicht als Geschäftsführer. Mir wurde die heutige Stelle angeboten, weil ich als Selbstständiger dem Thermalbad für einige Tausend Franken Fitnessgeräte verkaufen wollte. Doch als TK kann man über den Tellerrand sehen und denken. Darum habe ich kein Fitnessgerät angeboten, sondern ein Konzept. Das kam an, und obwohl ich noch keine 30 Jahre alt und deshalb eher zu jung war, stellte ich mich mit dem TK im Rücken der Herausforderung. Ursprünglich dachte ich an ein Engagement von 2 bis 3 Jahren, doch daraus sind inzwischen 17 Jahre geworden.

Können Sie sich noch an die TK-Prüfung erinnern?

Ja, vor allem an die nervöse Atmosphäre in diesem grossen Raum in Basel. Am Abend waren wir so frustriert wegen der schwierigen Fragen, dass wir aufs Hoteldach stiegen und von dort aus in den Swimmingpool sprangen! Die Leute meinten wohl, wir seien Selbstmörder!

Gibt es heute noch Situationen in Ihrem Alltag, die Sie mit der TK-Ausbildung verbinden können?

Die gibt es immer wieder. Eigentlich immer dann, wenn es Dinge zu hinterfragen, Fragen zu formulieren und Themen zu reflektieren gilt.

Wer sollte Ihrer Ansicht nach den TK machen?

Eigentlich jeder, der eine gute technische Grundausbildung hat und sich selbstständig machen möchte oder eine Führungsfunktion anstrebt. Unser Land hat heute viel zu viele Spezialisten und viel zu wenige Generalisten, die das grosse Ganze sehen. Denn dank des TK werden die Zusammenhänge aller Spezialitäten fassbarer und umsetzbarer. Aufgrund der Praxisausbildung profitieren die TK-Studenten von Beginn der Ausbildung an, indem die Theorie mit der Praxis verknüpft wird.

Denken Sie, dass Sie heute aus dem Stegreif die TK-Prüfung mit einer Note 4 schaffen?

Keine Ahnung, mündlich würde ich mich wahrscheinlich gut schlagen, aber schriftlich eher nicht mehr (lacht).

Bad Zurzach http://www.thermalbad.ch

ANAVANT http://www.anavant.ch/de

Dominik Keller stieg 1998 als Geschäftsführer bei der Thermalbad Zurzach AG ein. Er entwickelte das Unternehmen von damals 45 auf heute über 135 Mitarbeitende. Insgesamt wurden in dieser Zeit weit über 40 Millionen Schweizer Franken investiert. Der ehemalige Flugzeugspengler absolvierte 1995 den eidg. TK.

Die Nachhaltigkeit liegt Dominik Keller am Herzen. So konnte unter seiner Führung im Thermalbad Zurzach zum Beispiel komplett auf die Ölheizung und damit auf über eine Million Liter Heizöl pro Jahr verzichtet werden. Anstelle dessen liefert eine umweltfreund­liche Holz-Schnitzelanlage Energie, die mit Wärmerückgewinnung gekoppelt ist. Das Thermalbad Zurzach betreibt als Tochtergesellschaft das einzigartige Airport Fitness & Wellnesscenter im Zürich-Flughafen sowie ein neues Projekt in Baden – stets mit der Philosophie «von Menschen für Menschen».

«Führung kann heute nicht mehr nur Vorgaben machen. Sie muss sich auf ergebnisoffene Prozesse einlassen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Gemeinschaftsleistung», so Prof. Dr. Peter Kruse, deutscher Unternehmensberater und Honorarprofessor.

Wechsel in Denk- und Verhaltensweise nötig

Teams, Arbeits- und Projektgruppen sind zu den tragenden Säulen erfolgreicher Organisationen geworden. Tragfähige Arbeitsbeziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern müssen sich entwickeln und sind zwingende Voraussetzungen für die erfolgreiche Resultaterreichung – allerdings sind sie nur begrenzt planbar und beeinflussbar. Hinzu kommt, dass die Konstellationen unterschiedlicher Gruppen zunehmend komplexer werden, Machtsymmetrien verdrehter, Teamzusammensetzungen unbeständiger und zeitlich beschränkter. Das führt zu kaum mehr vorhersehbaren Situationen und wirft bei Führungspersonen viele Fragen auf.

Führen ist unbestritten anspruchsvoller geworden und bedingt einen Wechsel in der Denk- und Verhaltensweise. Laut des Personaldienstleisters Hays folgt moderne Führung neuen Mustern. Sie bindet die Mitarbeitenden stärker ein, beteiligt und vernetzt sie aktiv, steuert Gruppen und nutzt die daraus entstehende Energie positiv für Mensch und Organisation. So nimmt die Sozialkompetenz (78 % der Befragten) den höchsten Stellenwert für Führungskräfte ein. Wer mit Gruppen arbeitet, weiss: Es geht dabei um ein komplexes und dynamisches Beziehungsgeflecht, das nach neuem Führungsverhalten verlangt.

Zeitgemässe Führungskompetenzen

Aktuelle Umfragen zeigen, dass Organisationen und Menschen heute nicht mehr oder weniger Führung brauchen als früher. Vielmehr ist eine Führung gefragt, die ihre Rolle auf den aktuellen Zeitgeist ausrichtet. Das Gelingen der Zusammenarbeit in Gruppen hängt nicht alleine von der Führung ab, sondern vom gesamten Zusammenspiel und der Kooperationsfähigkeit aller Teammitglieder. Wann immer Menschen zusammenarbeiten, finden komplexe, gruppendynamische Prozesse statt. Diese verlaufen auf einer tieferen Ebene als der Sachebene und beeinflussen das Gesamtergebnis der Teamarbeit – positiv wie negativ. Ausschlaggebend seitens Führung ist, wie und mit welchem Verständnis sie eine Gruppe steuert. Dabei geht es um die Balance zwischen aktiver Steuerung und der Entwicklung der Selbststeuerungskräfte einer Gruppe.

Wenn es der Führung gelingt, die Dynamiken und Kräftespiele einer Gruppe wahrzunehmen, zu verstehen und produktiv zu nutzen, kann sie Spitzenteams hervorbringen und Leistungsvorteile wie gemeinsames Engagement, Identifizierung mit der Aufgabe und Zufriedenheit erreichen. Dazu brauchen Menschen Sinn, Autonomie und tragende Be­ziehungen. Speziell den KMU bietet sich hier eine grosse Chance, sich gegenüber Mitbewerbern abzuheben – insbesondere Grossunternehmen – auf dem Arbeitsmarkt. Alleine die Unternehmensgrösse macht es einfacher, ein Gros der Mitarbeitenden einzubeziehen, sie miteinander in Beziehung zu bringen und gemeinsam den Grad an Autonomie zu finden, der zu Höchstleistungen führt. Der Sinn wird dabei nicht durch die Führungsperson vorgegeben – er entsteht durch den gemeinsamen Prozess. Das bedingt, dass Führungspersonen eine positive Grundhaltung gegenüber Menschen haben und sich auf den Prozess der jeweiligen Gruppe einlassen können.

Fragt sich, ob die alte Führungsgeneration den heutigen Anforderungen überhaupt noch gerecht werden kann. Die Antwort ist: Ja. Denn Verhalten kann immer angepasst werden, und das menschliche Gehirn kann sich auf Neues einstellen. Auch hier kommt es auf die positive Grundhaltung an.

Die Teamdynamik nutzen

Die Erfahrung zeigt, dass die Kalibrierung des eigenen Führungsverhaltens weder allein im stillen Kämmerlein noch mit dem Erlernen von traditionellen Managementtheorien gelingt. Stattdessen geht es um die Führungspersönlichkeit der Führungskräfte selbst.

Eine geeignete Lernform für Führungspersonen bieten gruppendynamische Fortbildungen. Sie unterscheiden sich von anderen Fortbildungen, weil sie auf Standardrezepte verzichten. Stattdessen fördern sie die Entwicklung der persönlichen Wirksamkeit und stärken die diagnostische Kompetenz für die sensible Steuerung von Gruppen. Sie stellen konzeptionelles Wissen bereit und trainieren praktische Handlungskompetenz. Das Besondere an dieser Lernform ist, dass die sonst übliche Trennung von Erleben (Emotion) und Erkennen (Kognition) aufgehoben wird. Führungspersonen können unter Gleichgesinnten das persönliche Verhalten und die eigene Wirksamkeit erleben, bewusstes oder unbewusstes Führungsverhalten untersuchen, sich mit Einstellungen und Verhaltensweisen auseinandersetzen und Erfahrung mit neuen Führungspraktiken machen. Schliesslich werden nützliche Fähigkeiten gestärkt, funktionale Strategien beibehalten, und weniger Nützliches wird angepasst oder aufgegeben.

Die Führung ist und bleibt ausschlaggebend dafür, ob Organisationen zu guten oder schlechten Arbeitsorten werden, ob Menschen in Organisationen Freude und Sinn oder Demotivation und Orientierungslosigkeit empfinden. Eine gruppendynamische Fortbildung ist ein Weg, innere Veränderungen anzustossen, die in der Führungsaufgabe das Verständnis für sich und andere vergrössern. Dadurch werden bessere Ergebnisse mit weniger Aufwand und mehr Effektivität erreicht. Wer mit Komplexität umgehen kann und mit Sinn und Energie führt, hat es leichter. So bleibt die Art der Führung auch künftig ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.

Husi Giessmann Lippuner http://h-g-l.ch/

FHNW http://bit.ly/2ddVgCj

Kundenanlässe als Mittel zum Employer-BrandingIm «Executive Summary» einer Studie der Stiftung Familienunternehmen und der Uni Bern wird aufgezeigt, dass Personen mit Respekt vor Traditionen, sozialen Normen und hohem Verantwortungsbewusstsein die Arbeit in Familienunternehmen positiver bewerten als jene, die nach Macht, Prestige und hedonistischer Lebensweise trachten. Diese Erkenntnis ist die Chance kleinerer Unternehmen, hervorragend ausgebildete Kadermitarbeiter und Spezialisten rekrutieren zu können. Kleinere oder mittlere Unternehmen haben somit ein wertvolles Alleinstellungsmerkmal (USP) für die Personalrekrutierung gegenüber Grossfirmen.

Berufsziele

Gute Ausbildung und der Wille zu Höchstleistungen sind nicht nur bei den «jungen Wilden» vorhanden. Auch eher traditionell orientierte Mitarbeitende haben ähnliche Berufsziele, schätzen aber ein Umfeld, das ihre beruflichen und persönlichen Ziele und Wünsche nicht beeinträchtigt. Dazu gehören flexible Arbeitszeiten sowie Mitbestimmung bei der Arbeits- und Produktentwicklung. Ebenso wichtig ist die Offenheit der Geschäftsleitung gegenüber Veränderungen und der auf Unternehmensziele bezogenen Weiterbildung, um zukünftige Herausforderungen gemeinsam zu meistern.

Arbeitsmarkt informieren

Um den Nachteil der Bekanntheit einer Grossunternehmung auszugleichen, ist die Bildung einer Marke als Arbeitgeber (Employer Branding) auf dem Arbeitsmarkt unerlässlich. Identifizieren Sie zusammen mit der Belegschaft Ihre Werte und verifizieren Sie die gelebte Realität im Unternehmen durch Befragung der Mitarbeitenden oder sogar mit einer externen Testgruppe. Informieren Sie den Arbeitsmarkt über die gelebten Werte, die Stärken und Besonderheiten Ihrer Unternehmung. Nur wenn der Arbeitsmarkt diese kennt, die gelebte Realität und Ihr Ruf übereinstimmt, werden sich hervorragend ausgebildete, aber wertbewusste Personen für Ihr Unternehmen interessieren. Sie müssen erlebbare Ereignisse schaffen, um das positive Arbeitsumfeld in Ihrem Unternehmen glaubhaft zu vermitteln. Dies geschieht vorteilsweise in kleinen, auf Fachgebiete bezogenen Events, die den persönlichen Kontakt mit Geschäftsleitung und zukünftigen Mitarbeitenden ermöglichen. Solche Events eignen sich nicht nur zur Rekrutierung von Fachkräften, sondern auch für Kundenbefragungen zu Serviceleistungen und Erforschung zukünftiger Bedürfnisse Ihrer Kunden.

Event statt Stelleninserat

An solchen gut strukturierten Anlässen hat die Geschäftsleitung die Möglichkeit, die Unternehmung, die Kultur und die Wünsche an soziale und fachliche Kompetenzen der Leistungsträger vorzustellen. In den anschliessenden individuellen Diskussionen mit den entsprechenden Linienvorgesetzten können fachliche Fragen beantwortet werden. Bekanntlich ist es wirkungsvoller, mit Betroffenen über Arbeitsbedingungen, Produkte oder Leistungen zu diskutieren, als ein schön formuliertes Stelleninserat aufzuschalten. Solche Events sind meist günstiger als professionelle, externe Search-Aufträge. Zudem gewinnen Sie erste Eindrücke über Interessenten und erhalten eine um ein Vielfaches bessere Qualität der eingehenden Bewerbungen. Sie sichern sich dadurch Mitarbeitende, die Werte wie Verantwortung, Integrität und Ehrlichkeit schätzen und damit Ihre Marke als Unternehmung dauerhaft stärken. Vergleichen Sie also bei der Besetzung der nächsten Vakanz neben Fachwissen und Erfahrung auch die Grundhaltung der Bewerber/innen zu Ihrer Unternehmenspolitik, denn Mitarbeitende mit hohem Machtanspruch können wegen der egoistischen Karriereziele sehr schnell die Werte Ihrer Unternehmung schwächen.

KMU gewinnen an Attraktivität

Bei unsicheren Zukunftserwartungen gewinnen kleinere und mittlere Unternehmen wegen der hohen Stabilität und des kameradschaftlichen Arbeitsumfelds deutlich an Attraktivität gegenüber Unternehmen mit hohen Löhnen und schnellen Karrieren. Nutzen Sie also aktiv alle Möglichkeiten, Ihr Unternehmen als attraktive Marke auf dem Arbeitsmarkt zu etablieren.

Ein Beispiel: Laut unserem heutigen Weltbild ist die Erde eine leicht abgeflachte Kugel. Im Mittelalter dominierte das Paradigma der Erde als Scheibe. Damals wählten Schiffskapitäne ihre Routen anhand von Seekarten aus, die durch dieses Weltbild geprägt wurden. Die Konsequenz: Die Kapitäne mieden die Grenzen der Welt, um der Gefahr zu entgehen, mit ihrem Schiff in die Abgründe des Nichts zu stürzen – eine interessante Auswirkung eines Modells auf unser Handeln. Stellt sich die Frage, welche Implikationen heutige Modelle auf die Entscheidungen von Führungskräften haben?

Was ist ein Modell?

Grundsätzlich bildet ein Modell immer einen Ausschnitt der Wirklichkeit ab. Es ist eine abstrakte, konzeptionelle Darstellung zur Repräsentation eines realen Systems. Damit ist ein Modell also stets theoretischer Natur. Eine entscheidende Frage bei der Auswahl und Bewertung von Modellen ist, ob sie einen Sachverhalt konsistent erklären, nützliche Einsichten liefern oder eine Prognose ermöglichen, die in hilfreichen Handlungsempfehlungen resultiert. Insofern ist ein Modell stets auch praktischer Natur.

Wie oft verwendet man Modelle?

Erste Erkenntnisse zur Nutzungshäufigkeit von Modellen ermöglichen, die Antworten von Führungskräften in drei Gruppen einzuteilen. Die erste Gruppe vertritt die Meinung, dass Modelle zur Entscheidungsunterstützung selten und nur in speziellen Situationen verwendet werden. Die zweite Gruppe empfindet Modelle als theoretische Konstrukte mit geringem praktischen Nutzen, die selten angewendet werden. Die dritte Gruppe verknüpft Modelle insbesondere mit der regelmässigen Anwendung von Planungsinstrumenten wie SAP, Excel oder MS Project. Alle Antworten sind richtig. Jede für sich unterstellt allerdings einen bestimmten, eher begrenzten Modellbegriff. Den Wenigsten ist bewusst, dass wir jeden Tag auf Modelle zurückgreifen.

Welche Modelle verwendet man, und auf welche Weise?

Bachelorstudierende der Betriebsökonomie der Berner Fachhochschule Wirtschaft gaben auf die Frage, welche Modelle sie verwenden, als Beispiele Abrechnungs- oder Wirtschaftszyklusmodelle, das St. Galler Management Modell oder auch mathematische Modelle an. Diese Aufzählung lässt verschiedene Modelltypen erkennen. Die vier am häufigsten gebrauchten Unterscheidungen sind explizite versus implizite Modelle und statische versus dynamische Modelle.

Ein explizites Modell kommt dem Alltagsverständnis eines Modells am nächsten. Es sind ausserhalb einer Person bestehende konzeptionelle Darstellungen eines realen Sachverhalts (z.B. vereinfachte Abbildungen eines Automobils). Im Gegensatz dazu gibt es implizite Modelle, die immer nur in Personen existieren. Der Begriff mentales Modell verdeutlicht den Bezug des Modelltyps zu Individuen. Ein mentales Modell beinhaltet unsere individuellen Logiken und Vermutungen über spezifische Wirkfaktoren und Kausalzusammenhänge. Wir verwenden sie, um die Konsequenzen von Massnahmen abzuschätzen. Explizite Modelle fungieren dabei stets nur als Informationslieferanten für die Erstellung und Verbesserung interner, mentaler Modelle.

Hauptsächlich statische Modelle

Die Mehrheit der in der Betriebswirtschaft verwendeten Modelle ist statischer Natur. Sie sind relativ günstig in der Erstellung, einfach in der Anwendung und meist schnell erlernbar. Beispiele sind das St. Galler Management Modell, McGregors Motivationsmodell oder das 7-S Modell von McKinsey. Sie dienen für Querschnittanalysen, das heisst zur Erstellung von Standbildern von Zuständen. Die Dimension «Zeit» wird nicht explizit berücksichtigt. Dynamische Modelle unterscheiden sich hier, indem sie die Dimension Zeit ausdrücklich berücksichtigen. Sie werden erstellt, um Veränderungen im Zeitverlauf verständlich und dadurch beeinflussbar zu machen. Im Verhältnis zu den Bedürfnissen der Realität werden dynamische Modelle selten angewendet. Oft werden kurzfristige Massnahmen zur Optimierung von Situationen vorgenommen, die durch verzögerte, langfristig negative Auswirkungen erkauft werden. Warum werden eigentlich meist nur statische Modelle angewendet, wenn sie doch genannte Nachteile besitzen? Die Antwort liegt wohl in der geringen Zahl von Personen, die dynamische Modelle verstehen, anwenden und kritisieren können. Diese Modellkompetenz wird im Hochschulstudium nicht systematisch unterrichtet. Es werden Rückkopplungen und Zeitverzögerungen grösstenteils ausgeblendet, und die Anwender folgen damit einer fundamental eingeschränkten Weltsicht wie die früheren Seekarten von Schiffskapitänen.

Zu welchem Zweck verwendet man Modelle?

Modelle werden zur Entscheidungsunterstützung verwendet. Sie helfen dabei, das eigene Denken und Vorgehen zu strukturieren. Im Rahmen einer Analyse dienen sie als Landkarte zur Orientierung. Sie erlauben, Einzelheiten in Bezug zum Gesamtbild zu setzen oder Details in ihrem Kontext zu verstehen. Sie fördern in Führungsgremien und in Unternehmen die Bildung einer gemeinsamen Sprache («unité de doctrine»). Dadurch wird die Handlungsfähigkeit erhöht. Zusammengefasst kann man sagen, dass die Verwendung von expliziten statischen und insbesondere dynamischen Modellen Führungskräfte zu besseren Denkern macht – weshalb Modelle auch als Denkzeuge bezeichnet werden. Sie liefern die Basis für Entscheidungen und beeinflussen dadurch die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Überlegene Modelle bilden den Wettbewerbsvorteil der Zukunft.

Wie oft werden Modelle hinterfragt?

Laut Aussagen von Executive-MBA Studierenden werden einmal getroffene Entscheidungen zu Modellen eher selten hinterfragt. Und das, obwohl die Notwendigkeit kontinuierlich zunimmt, aktuelle Modelle auf Angemessenheit, Nützlichkeit und Gefahren hinterfragen zu können. Mit Modellkompetenz ist nicht eine Einschätzung gemeint, wie «das Modell ist auf unsere Unternehmung nicht anwendbar», sondern die Kompetenz, die Nützlichkeit eines Modells zu maximieren bei gleichzeitiger Ausbalancierung von Gefahren durch dessen Anwendung. Das ist wichtig, da die potenziellen Gefahren von Modellen meist nicht erkannt werden. Oft fehlt den Anwendern das Bewusstsein zu den Grundannahmen eines Modells. Dieses sollte durch ein Hochschulstudium geschaffen werden. Aktuell sind die Studien eher angefüllt «mit Modellen» – «über Modelle» wird zu wenig thematisiert und vermittelt.

Führungskräfte mit Modellkompetenz sind überlebenswichtig für Unternehmen

Das Modell «Die Erde ist eine Scheibe» unterstellte eine Gefahr («Absturz in die Tiefe am Rand der Scheibe»), die es in der Realität gar nicht gab. Dies hinderte die Kapitäne daran, eine kürzere Seestrecke zwischen zwei Punkten zu wählen, wenn das Schiff dabei gefährlich nahe an den Rand der Welt kommen würde. Das Modell beschränkte somit die mögliche Leistung der Kapitäne. Übertragen wir nun diese Einsicht auf die Modelle in der Betriebswirtschaft: Statische Modelle nehmen an, dass durch den Zeitverlauf keine Gefahren entstehen können. Allerdings bestätigen erfahrene Führungskräfte, dass die eigentlichen Gefahren im Unternehmensalltag insbesondere aus dynamischen Entwicklungen stammen.

Berner Fachhochschule https://www.bfh.ch

Info: Dynamische Herausforderungen in einer globalisierten Wirtschaft nehmen stark zu. Paradoxerweise werden dynamische Modelle jedoch am seltensten unterrichtet. Die Forschungsgruppe «Strategy und Simulation Lab» der Berner Fachhochschule Wirtschaft leistet bereits einen innovativen Beitrag zur Sensibilisierung. In Lehrveranstaltungen werden dynamische Modelle entwickelt und angewendet, um Modell­denken zu fördern und Modellkompetenz aufzubauen.

Viele glauben, dass durch mehr Erfahrung mehr Wissen und mehr Kompetenz erworben wird. Das ist nicht unbedingt der Fall. Wenn eine Person immer das gleiche Wissen und die gleichen Routinen einsetzt, dann wird die Person nur routinierter, aber nicht zum Experten. Berater, die immer nur die gleiche Art von Projekten umsetzen, werden besser in der Umsetzung, aber nicht unbedingt kompetenter. Um zum Experten zu werden, sind zwei Dinge wichtig:

• Erstens: verschiedene Dinge bewusst auszuprobieren, und
• Zweitens: von den Ergebnissen gezielt zu lernen.

Nichtexperten

Nehmen Sie ein so triviales Beispiel wie den Einsatz von Office-Paketen. Die meisten Nutzer sind sehr vertraut mit den Programmen und können ihre Aufgaben schnell und mit gutem Ergebnis bearbeiten. Heisst das, dass diese Nutzer Experten sind? Mitnichten. Die meisten Nutzer kennen nur wenige Funktionen und wissen nicht, wie sie ihre Aufgaben auf anderem Wege mit zum Teil erheblich höherer Effizienz lösen könnten. Weil das übliche Vorgehen ausreichend gut funktioniert, wird nichts Neues ausprobiert und nichts Neues hinzugelernt. Die vermeintlich positive Rückmeldung, die solche Personen erhalten, leitet sie fehl. Sie glauben, kompetent zu sein und alles im Griff zu haben. Die Erfahrung, dass es «so gut geht», führt zu einer Illusion der Kontrolle, einer Überschätzung der eigenen Fähigkeiten und kann zu unverhältnismässigem Selbstvertrauen beitragen.

Experten

Im Gegensatz dazu lernen Experten ständig hinzu, indem sie neue Möglichkeiten systematisch austesten und von den Ergebnissen, den Erfolgen und Misserfolgen lernen. Die Rückmeldungen zeigen, welche Vorgehensweisen erfolgreich sind, und welche nicht. Sie erlauben es auch zu erkennen, welche anderen Faktoren für Erfolg mit ausschlaggebend sind. Nehmen Sie zum Beispiel herausragende Musiker: Sie haben nicht nur eine sehr lange Ausbildung hinter sich, in der sie meist gezielt die kritische Rückmeldung anderer hervorragender Musiker gesucht haben. Vielmehr probieren sie ständig neue Möglichkeiten aus. Sie experimentieren damit, wie sie ein Stück anders und vielleicht noch besser oder interessanter interpretieren könnten. Dass sie Meister ihres Fachs sind, heisst eben nicht, auf Bewährtes zu setzen. Weil sie sich immer wieder der Möglichkeit des Scheiterns aussetzen, lernen sie, was sie erfolgreich macht und wo ihre Grenzen liegen. Das reduziert die Gefahr, die eigenen Fähigkeiten zu überschätzen und einer Illusion der Kontrolle anzuhängen.

Denkfallen

Denkfallen sind eine Folge davon, wie wir wahrnehmen, denken, lernen und fühlen. Sie resultieren aus unseren psychischen Prozessen. In der Regel sind wir uns dieser Prozesse nicht gewahr, weshalb es im Alltag meist nicht erkennbar ist, wann wir uns selbst in eine Denkfalle hineinmanövrieren. Die Phänomene eines Planungsfehlers und der Kontrollillusion zu kennen und zu wissen, dass Personen sich selbst systematisch überschätzen, schützt nicht vor den Denkfallen. Was glauben sie, wie gut sie in ihrem Job sind? Meine Vermutung ist, dass sich die meisten als durchschnittlich bis überdurchschnittlich einschätzen. Welchen Einfluss haben Sie auf Ihre Arbeitsergebnisse? Die meisten nehmen wohl einen grossen bis vollständigen Einfluss an. Dann vergegenwärtigen Sie sich bitte, welchen Einfluss Ihr Vorgesetzter und ihre Kunden auf Ihr Tun und die Bewertung Ihrer Arbeitsergebnisse haben. Was glauben Sie, wie sehr sie Experte in ihrem Arbeitsfeld sind? Dann fragen Sie sich bitte, wann sie zum letzten Mal einen neuen Ansatz, eine neue Vorgehensweise ausprobiert haben, obwohl sie skeptisch waren.

Um Denkfallen zu erkennen und sie zu vermeiden, müssen wir uns selbst und unser Tun immer wieder aktiv infrage stellen.

Lösungen werden im Bereich der Führung gesucht: In zahlreichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass das Führungsverhalten eines der wichtigsten betrieblichen Einflussfaktoren auf die Gesundheit der Mitarbeitenden darstellt. Führungskräfte können wesentlich auf den Gesundheitszustand und die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden einwirken: Zum einen durch ihr direktes Führungsverhalten, zum anderen, indem sie positiv auf die Arbeitsbedingungen Einfluss nehmen.

Wieviel Zusatzaufwand kommt auf Führungskräfte zu, die gesund führen möchten? Die erfreuliche Nachricht: Für gute Führungskräfte ändert sich nicht viel! Denn gesunde Führung baut auf guter Führung auf. Aus Befragungen und Untersuchungen geht eindeutig hervor, welche Faktoren für Motivation und Leistungsfähigkeit förderlich sind. Das Fundament gesunder Führung wird durch ergebnisorientiertes und inspirierendes Führungsverhalten gebildet. Das ist branchenunabhängig.

Klar und ehrlich kommunizieren

Gute Führung basiert auf dem Verhalten, das sich durch eine klare und ehrliche Kommunikation, differenziertes Feedback, Lob und konstruktive Kritik auszeichnet. Gute Führungskräfte schaffen es darüber hinaus, ihre Belegschaft zu motivieren und zu inspirieren, indem sie Sinn vermitteln und spannende Perspektiven für die Zukunft aufzeigen. Eine gute Führungskraft mag Menschen und hat eine wertschätzende Grundhaltung. Das zeigt sich durch ein allgemeines Interesse und Aufmerksamkeit gegenüber den Mitarbeitenden. Sie hat Vertrauen in ihre Mitarbeitenden und gewährt ihnen Autonomie und Handlungsspielraum. Auch eine zielorientierte Konfliktlösung gehört in den Aufgabenkatalog einer guten Führungsperson.

Gute Führung ist bis zu einem gewissen Grad lernbar. Darum ist entscheidend, dass Personen zur Führungskraft befördert und ausgebildet werden, die die notwendigen Voraussetzungen mitbringen.

Gesunde Führung

Was kann darüber hinaus gesunde Führung leisten? Der Aspekt der Gesundheit muss genauer unter die Lupe genommen werden. Nicht selten spielt bei psychischen Überlastungen der Arbeitsplatz eine verursachende Wirkung. Der Vorgesetzte ist in der Regel nahe am Mitarbeitenden dran und kann Frühwarnsignale wahrnehmen und darauf reagieren.

Bei gesunder Führung geht es nicht darum, selbst als Fitnessguru zu agieren und Mitarbeitende zu mehr Bewegung oder gesunder Ernährung zu animieren. Wichtig ist, durch reflektiertes Verhalten mit gutem Beispiel voranzugehen, wenn es um die Arbeitsbedingungen geht: beispielsweise dem Erreichbarkeitswahn entgegenzuwirken, Pausen aktiv zu fördern und für die eigene Gesundheit Sorge zu tragen.

Warnsignale bemerken

Führungskräfte sollten Auswirkungen auf die Gesundheit bedenken, wenn es um betriebliche Entscheidungen wie beispielsweise die Zuteilung von Arbeitspensen geht, und versuchen aktiv die Mitarbeitenden vor Stress und Erschöpfung zu schützen. Das gelingt durch die gezielte Förderung von Ressourcen wie Fachwissen, Fertigkeiten und sozialer Unterstützung sowie durch die Verringerung von Belastungen wie Zeitdruck und unklaren Anweisungen. Führungskräfte haben ein Auge auf Ihre Mitarbeitenden. Dem interessierten und aufmerksamen Vorgesetzten fällt auf, wenn es einem Mitarbeitenden nicht gut geht. Er bemerkt Warnsignale wie die Häufung von kurzen Absenzen, Flüchtigkeitsfehlern oder Gereiztheit, die eine Überlastung signalisieren. Die Führungskraft, die gesund führt, bemerkt die Anzeichen und spricht sie an. Auf Basis einer wertschätzenden Haltung werden gemeinsam Gründe geklärt und mögliche Lösungen gesucht. Die individuelle Lösungsfindung wird angeregt, aber gleichzeitig Unterstützung angeboten.

Gesundes Arbeitsklima lässt Ziele besser erreichen

Führungskräfte können und sollen keine Burn-outs oder Depressionen ihrer Mitarbeitenden kurieren. Aber sie müssen aufmerksam und feinfühlig sein und wissen, was zu tun ist, wenn Mitarbeitende Anzeichen eingeschränkter Leistungsfähigkeit oder -bereitschaft zeigen. Das ist ihre Zuständigkeit als gesundheitsförderliche Führungskraft. Neben Feingefühl bedarf es auch guter Kommunikationsfähigkeiten, die die meisten guten Führungskräfte als Grundkompetenz sowieso mitbringen.

Gesund führende Chefs werden nicht nur mit der Anwesenheit ihrer Mitarbeitenden für ihr förderliches Verhalten belohnt. Mitarbeitende solcher Führungskräfte sind leistungsfähiger, engagierter, motivierter und besser an das Unternehmen gebunden. Sie vertrauen ihrer Führungskraft, von der sie überzeugt sind, dass sie ihnen wohlwollend gestimmt ist. In einem solchen Arbeitsklima können gemeinsam Ziele besser umgesetzt werden – auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.

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Das Leseverhalten

Der Posteingang muss nicht sofort geöffnet werden, sobald eine E-Mail eintrifft. Lesezeiten bündeln heisst, zwei- bis viermal täglich den Posteingang am Stück lesen. Beim Lesen und Bearbeiten achten Sie darauf, dass es zu möglichst wenigen Unterbrechungen kommt. Denn nach einer Unterbrechung braucht man die doppelte Energie, um sich wieder in den Text einzulesen. Durch blockweises Lesen sparen Sie Zeit, weil Sie sich nicht immer wieder neu einarbeiten müssen. Das gilt besonders für komplizierte Texte. Die sogenannte «Leseabwehr» entsteht bei Unterbrechungen mitten im Text.

Bereits beim ersten Lesen sollten wichtige Textstellen durch Markierungen oder handschriftliche Randbemerkungen hervorgehoben werden. Markierungen helfen Ihnen, den Text vorzubereiten. Wenn Sie die Lektüre zu einem späteren Zeitpunkt lesen, müssen Sie nicht wieder von vorne anfangen. Markierungen beim ersten Lesen kosten nicht viel Zeit und erleichtern die Erledigung des Vorgangs. Verwenden Sie dazu die bekannten Zeichen für Ihre Markierungen: Ausrufezeichen für «wichtig», Haken für «einverstanden», Fragezeichen für «noch zu klären». Mit dem «Selektiven Lesen» treffen Sie Entscheidungen: Was ist eilig und was wichtig? Sortieren Sie gleich nach Prioritäten und lehnen Sie Lektüre ab, die für Sie absolut keine Bedeutung hat. Arbeitstermine kennzeichnen Sie durch Datumsangabe. Es hat sich bewährt, den Umgang mit Informationen im Betrieb zu vereinheitlichen.

Grundsätzlich verbessern Sie Ihr Aufnahmevermögen, wenn Sie sich voll aufs Lesen konzentrieren – und nicht nebenbei noch etwas Anderes tun. Gleichzeitiges Telefonieren und Lesen ist anstrengend und führt zur oberflächlichen Aufnahme beider Informationen. Wenn Sie mit zwei Dingen gleichzeitig beschäftigt sind, erledigen Sie keine richtig. Vermeiden Sie also «Multitasking».

Sehr störend und zeitaufwendig sind Regressionen, das heisst, Rücksprünge der Augen zu Textstellen, an denen die Augen bereits angehalten hatten. Grund hierfür ist meistens Unkonzentriertheit. Dabei sind Rücksprünge überflüssig, da das Gehirn die Informationen schon aufgenommen hat, nur noch mit der Verarbeitung etwas hinterherhinkt. Durch das Zurückspringen werden dem Gehirn die entsprechenden Passagen zweimal angeboten. Es registriert sie als bekannt und schaltet kurzzeitig ab. Oftmals verpasst es die Stelle, an der es mit neuem Inhalt weitergeht, sodass hier die nächste Regression nötig ist, um die nötigen Informationen aufzunehmen.

Das Lesetempo

Ein grösserer Leserückstand nervt. Um den Rückstand aufzuarbeiten, wird das Lesetempo verdoppelt, wie beim Autofahren, wo man nach einem Stau am liebsten das Tempo erhöht, um verlorene Zeit gut zu machen. Eine höhere Lesegeschwindigkeit (speed reading) führt zur oberflächlichen Aufnahme des Textes, so dass Sie ihn zwei Mal lesen müssen. Schnell-Leser überlesen Textstellen und vergessen Inhalte schnell. Unter Zeitdruck nimmt man Informationen nur oberflächlich auf, Hektik führt zum Querlesen in der sogenannten «Slalomtechnik» wie beim Skifahren. Trotz Eile muss die Lektüre sorgfältig gelesen und bearbeitet werden.

Grosse Textmengen bringen den Leser in Gefahr das Lesetempo zu erhöhen. Primär kommt es auf die Leseziele an. Liest man, um sich zu informieren? Oder um eine Entscheidung zu treffen? Oder sind die Informationen für einen Vorgang wichtig? Muss der Fall gleich bearbeitet werden? Ist er wichtig oder eilig? Welche Relevanz hat die Information für den Leser?

Je wichtiger der Text ist, desto geringer sollte das Lesetempo sein. Das «Wort für Wort Lesen» entspricht der Schrittgeschwindigkeit beim Autofahren. Dadurch ist Nachdenken und Kreativität möglich.

Bevor Sie eine Nachricht als Vorgesetzter versenden, stellen Sie sich am besten die Frage: Was bedeutet meine Information für mein Team? Welchen Nutzen hat sie? Wie ausführlich muss ich informieren? Sorgen Sie dafür, dass Informationen verständlich verfasst sind. Jede Rückfrage belastet sowohl Sender als auch Empfänger.

Stress, schlechte Laune und Ablenkung blockieren die dauerhafte Verankerung des Gelesenen im Gehirn. Sorgen Sie daher für eine angenehme Atmosphäre, die konzentriertes ungestörtes Lesen erlaubt. Sollte Ihre Stimmung einmal auf dem Nullpunkt sein, verzichten Sie aufs Lesen, anstatt durch krampfhaftes «Müssen» Ihre Motivation abzuwürgen.

Informationsaufnahme verbessern

Wohlbefinden fördert die Informationsaufnahme. Wer Abwechslung beim Lesen möchte, liest beispielsweise mal im Stehen. Viele Unternehmen haben gute Erfahrungen mit Stehpulten gemacht, die bei kurzer Lektüre (10 bis 15 Minuten) benutzt werden. Fürs Lesen im Netz ist der richtige Stuhl ein «Muss» und erleichtert die Aufnahme der Informationen. Die Sitztiefe des Stuhls sollte 38 bis 44 cm betragen, die Sitzbreite 40 bis 48 cm (nach DIN 4550, 4551). Ein Bürostuhl muss von 42 bis 53 cm höhenverstellbar sein, ebenso die Rückenlehne von 17 bis 23 cm über dem Sitz. So ist individuelle Verstellbarkeit je nach Körpergrösse möglich. Synchronmechanik unterstützt das dynamische Sitzen und verhindert Rückenschmerzen. Wichtig ist das Bemühen um aufrechtes Sitzen und die Verwendung der Rückenlehne.

Wenn die Augen beim Lesen ermüden, kann eine kurze Lichtpause eingelegt werden. Dazu halten Sie die Handflächen zu zwei Schalen geformt vor die Augen und dichten sie mit den Händen so ab, dass kein Licht einfällt. Die Augen sollten nicht geschlossen sein, sondern etwa 60 Sekunden offen in den dunklen Hohlraum sehen. Das entspannt Ihre Augen und ermöglicht konzentriertes Weiterarbeiten.

Im persönlichen Gespräch hinterlässt die erste Wahrnehmung einer Person einen bleibenden Eindruck, der sich mittelfristig nur noch schwer korrigieren lässt. In der Wissenschaft wird dieser Effekt als die Theorie der dünnen Scheibchen begründet (Ambady & Rosenthal, 1993; Stros & Möslein-Tröppner, 2014). In einem Versuch hat Nalini Ambady (1993) Studenten damit beauftragt, Dozenten aufgrund einer kurzen Videosequenz von jeweils einer Dauer von 30 Sekunden zu beurteilen. Diese Beurteilungen wurden später mit den tatsächlichen Bewertungsbögen der Studenten, die ein Semester lang die entsprechende Vorlesung bei den beurteilten Dozenten besuchten, verglichen. Die Übereinstimmung war verblüffend hoch und zeigt auf eindrückliche Weise den Einfluss des unbewusst gebildeten, ersten kurzen Eindrucks auf die spätere Beurteilung.

Folglich hat der erste Eindruck einen messbaren Einfluss auf die Wahrnehmung des Verkäufers. Nach Carney (2007) geschieht die Urteilsbildung bereits während der fünften Sekunde einer persönlichen Interaktion. John Wood (2006) hat aufgezeigt, dass in der ersten Phase eines persönlichen Gesprächs die Vertrauenswürdigkeit der Verkaufsperson durch nicht verbale Signale beurteilt wird. In einer weiteren Studie hat Nalini Ambady (2006) den Einfluss des ersten Eindrucks auf den Verkaufsabschluss untersucht. Mehrere 30 Sekunden kurze Videosequenzen verschiedener Verkaufsgespräche wurden Versuchspersonen präsentiert. Das Potenzial der Verkaufsgespräche für einen erfolgreichen Abschluss konnte durch die Versuchsteilnehmer eindeutig signifikant beurteilt werden. Folglich ist es möglich, durch die Analyse des ersten Eindrucks die Beurteilung eines Verkaufsgesprächs und dessen Abschlusspotenzial durchzuführen.

Authentizität als Erfolgsfaktor im persönlichen Verkauf

Die positive Wahrnehmung und der Erfolg eines Verkaufsgesprächs beruht auf der Authentizität einer Verkaufsperson (Algera & Lips-Wiersma, 2012; Diddams & Chang, 2012). Hennig-Thurau (2006) beschreibt Authentizität als ein Mass für den emotionalen Zustand des Unwohlseins als zentrale Komponente der zwischenmenschlichen Interaktion.

Sigmund Freud (1938) hat den idealen Zustand des inneren Gleichgewichts beschrieben. Er unterscheidet zwischen den emotionalen («Fühlen» [affect]), körperlichen («Handeln» [behaviour]) und den rationalen Ausprägungen («Denken» [cognition]), die bei Gleichgewicht zwischen inneren und äusseren Einflüssen zum idealen seelischen Zustand führen und ein authentisches Auftreten bewirken.

Drei Ebenen: Fühlen, Handeln und Denken

Ebene 1: Das «Fühlen» (affect) umfasst Emotionen wie Angst, Zuneigung und Freude. Die Käufer beurteilen den Verkäufer also sehr schnell, und umgekehrt dürfte das auch der Fall sein. Ayres (2001) hat in seiner Studie die Vorgehensweise beim Verkaufsgespräch von Chicagoer Autoverkäufern eingehend untersucht. Dabei ist ihm der Autoverkäufer Bob Golomb besonders aufgefallen, der den doppelten Verkaufsumsatz im Vergleich zum Durchschnitt generierte. Ayres fand heraus, dass Bob Golomb in der Lage war, die Absichten seiner Kundschaft gut und schnell zu beurteilen, ohne sich durch deren Äusserlichkeiten täuschen zu lassen.

Ebene 2: Die Ebene des «Handelns» («behaviour») hat für die isolierten Elemente wie beispielsweise Mimik, Gestik, Körperhaltung und Lachen nur beschränkten Einfluss auf die Verkaufsinteraktion (Hari, 2007). Einzelne Elemente wie das oft zitierte «Lächeln» haben für sich alleine wenig bis keinen Einfluss auf die gegenseitige Urteilsbildung von Käufern und Verkäufern, insbesondere wenn es nicht authentisch ist (Williams, 2001).

Ebene 3: Die dritte Ebene, das «Denken» (cognition) bezieht sich dabei auf den Inhalt des Gesprächs, also auf das, was in Worten gesagt wird, und könnte auch in geschriebener Form vorliegen. Nach Lynch (2007) können emotionelle Faktoren bei der Entscheidungsfindung im persönlichen Verkauf von grösserer Bedeutung sein als kognitive Kriterien. Die Auswirkung des Inhalts einer Verkaufspräsentation auf den bleibenden Eindruck hat Donald Naftulin (1973) in seinem «Dr. Fox-Experiment» untersucht. Der inhaltlich mit der Materie nicht vertraute Schauspieler Michael Fox hielt vor universitärem Fachpublikum einen rhetorisch brillanten Vortrag über die «mathematische Spieltheorie in der Ausbildung von Ärzten». Trotz der Tatsache, dass der Inhalt widersprüchlich und teilweise falsch war, hatten selbst erfahrene Zuhörer das Gefühl, etwas gelernt zu haben. Der Inhalt einer Rede kann folglich nur einen kleinen Teil der positiven Wahrnehmung ausmachen.

Diese Erkenntnisse werden durch die Untersuchung von Mehrabian (1972) bestätigt. Demnach besteht die interpersonelle Interaktion zu 55 % aus Körpersprache, zu 38 % aus Ton und zu 7 % aus dem gesprochenen Wort.

Was bedeutet das für die Verkaufspraxis?

Für die Verkaufspraxis ist es wichtig sich diese Erkenntnisse bewusst zu machen. Erstens wird der entscheidende Eindruck in den ersten Sekunden gebildet, zweitens gibt es gemäss ABC-Modell drei Kanäle der interpersonellen Interaktion die massgeblich die Authentizität einer Verkaufsperson als zentralen Faktor beeinflussen. Von besonders grosser Bedeutung ist dabei die Körpersprache und ebenfalls die emotionale Verbindung. Der gesprochene Inhalt ist sekundär.

Unter Berücksichtigung dieser Umstände kann das authentische Auftreten trainiert werden. Das könnte einerseits mittels Rollenspiele geschehen, alternativ könnten Sie sich schauspielerische Techniken aneignen wie es bereits in den Vereinigten Staaten praktiziert wird. Ausserdem, das sollte eigentlich selbstverständlich sein, sollten Sie nie unvorbereitet ein Verkaufsgespräch durchführen. Und natürlich ist eine adäquate äussere Erscheinung wichtig.

Fernfachhochschule  https://www.ffhs.ch/

SienceDirect http://bit.ly/2c7qwSL

PDF http://stanford.io/2bTvvuu

PDF http://bit.ly/2cjMMMK

Das Bewusstsein für ergonomisch sinnvolles Arbeiten ist im Büro inzwischen recht gut ausgebildet. Zahlreiche Hilfsmittel und Verhaltenstipps helfen, bei langem Sitzen oder Stehen fit zu bleiben.

27 Kilogramm Gewicht im Nacken
Halten wir den Kopf in einem 60-Grad-Winkel (der üblichen Position bei der Bedienung von Tablets), setzen wir unsere Nackenwirbel Zugkräften von bis zu 27 Kilogramm aus, wie die Studie eines New Yorker Wirbelsäulen-Chirurgen nachgewiesen hat. Dass das auf Dauer nicht gut sein kann, versteht sich von selbst. Nacken- und Rückenschmerzen sind die Folge. Auch die Augen ermüden rasch, denn die Bildschirme spiegeln und sind oft klein. Texte zu bearbeiten wird dadurch anstrengender. Kurz, mobile Endgeräte haben zwar viele Vorteile, lassen sich allerdings nicht so einfach an unsere anatomischen Bedürfnisse anpassen wie ein herkömmlicher Computer.

Der Kick fürs Genick
Inzwischen gibt es Zubehör auf dem Markt, mit dem wir unserem Tablet oder Smartphone ein Update in Sachen Ergonomie verpassen können.

Wichtige Regel: Den Blick heben. Halterungen und Ständer erlauben es, die Geräte in eine fast senkrechte Position zu bringen. So können wir ohne Knick im Genick auf den Bildschirm blicken. Ergänzen wir unser Gerät dazu noch um eine externe Tastatur, ist das mobile Büro ergonomisch schon um einiges besser geworden.

Alle Haltungsfallen lassen sich damit noch nicht umgehen. Die Bildschirme werden deswegen nicht grösser. Und wer mit dem Laptop oder dem Tablet im Zug arbeitet, weiss, dass Tischchen und Sitze selten eine vorbildliche Körperhaltung zulassen.

Viertelstundentakt – der ideale Fahrplan
Alternativ empfiehlt es sich, auf den mobilen Devices bewusst jene Arbeiten einzuplanen, für die sie sich am besten eignen: Telefongespräche, Terminmanagement oder kurze Recherchen. Arbeiten, die einen grösseren Bildschirm erfordern oder mit längerem Tippen verbunden sind, verschieben Sie auf die Zeit am festen und ergonomisch optimal ausgelegten Arbeitsplatz.

Wenn wir über längere Zeit in der gleichen Haltung verharren, verkrampft sich unsere Muskulatur und Beschwerden sind die Folge, selbst wenn unsere Arbeitsposition aus ergonomischer Sicht richtig ist. Umso wichtiger ist es, dass wir regelmässig Pausen einlegen, uns bewegen und in einer anderen Körperhaltung weiterarbeiten. Eine Studie der Harvard University empfiehlt, alle 15 Minuten die Position zu wechseln. Das heisst, dass wir für kurze Zeit auch mal mit dem Tablet auf den Knien auf dem Sofa arbeiten können, ohne uns zu schaden – vorausgesetzt, wir stehen bald wieder auf.

Mobilität im Büro ist gesund
Sofas gehören in zeitgemässen Büros bereits zum Standard. Aus unterschiedlichen Zonen ­ für konzentriertes Arbeiten oder Begegnungen können sich die Mitarbeitenden stets den Platz aussuchen, der für ihre Aufgabe ideal ist. Mobiles Arbeiten findet seit einigen Jahren nicht nur ausserhalb, sondern auch innerhalb des Büros statt. Die Mitarbeitenden wechseln zwischen Sofa, Lounge, Stehtisch, Rückzugszone und Kaffeebar. Dank grosszügigerer Räume können sie sich mehr als Mitarbeitende in einem herkömmlichen Büro bewegen. Danny Schweingruber von Witzig, The Office Company begrüsst es, dass man vom Einzelarbeitsplatz wegkommt: «Das fördert eine Dynamik, die unserer Gesundheit gut tut», sagt der Leiter Workspace Consulting.

«Gerade Menschen, die oft mit mobilen Endgeräten arbeiten, sollen jede erdenkliche Möglichkeit nutzen, sich zu bewegen», empfiehlt Schweingruber.

Dynamisch sitzen
«Gerade Menschen, die oft mit mobilen Endgeräten arbeiten, sollen jede erdenkliche Möglichkeit nutzen, sich zu bewegen», empfiehlt Schweingruber. Dafür können sie nicht nur die Mittagspause, sondern auch das Sitzen auf dem Bürostuhl nutzen. Denn Bürohersteller haben inzwischen Modelle konzipiert, die dem Becken Kippbewegungen in alle Richtungen erlauben. Schweingruber: «Bewegtes Sitzen mobilisiert die Wirbelsäule und hilft dadurch, Beschwerden vorzubeugen.» Das entlastet den Rücken.

WITZIG https://www.witzig.ch/de/find/

Checkliste-wie ergonomisch arbeiten sie

Wie sehen Sie als Hersteller von Bürosystemen die Megatrends?

Domenic Meier: Unter den Megatrends verstehen wir die wichtigsten Einflussfaktoren, die auf den Arbeitsplatz einwirken, und zwar Globalisierung, Urbanisierung, demografischer Wandel, Virtualisierung und Mobilität. Im Jahr 2021 werden 50 Millionen Europäer in den Ruhestand gehen, aber nur 20 Millionen Mitarbeiter werden in den Arbeitsmarkt eintreten, d.h. in den nächsten Jahren wird der Bedarf an qualifizierten und kreativen Mitarbeitern in Europa dramatisch ansteigen. Ebenso gibt es eine andere Art von Mitarbeiterprofilen: der Wissensarbeiter, der Trend zu kommunikationsorientierter Wissensarbeit verstärkt sich weiter.

Welche Anforderungen der nächsten Generationen an den Arbeitsplatz sehen Sie?

Zum ersten Mal arbeiten rund um den Globus vier Generationen zusammen. Die sogenannte Generation Y (15-29 Jahre) tritt in das Arbeitsleben ein: Gemäss Studien repräsentieren sie mit 1,7 Milliarden 25% der gesamten Bevölkerung. Die Anforderungen der Generation Y an ihren Arbeitsplatz sind flexibel und kommunikationsorientiert. 79% möchten mobil arbeiten, 44% erwarten ein herkömmliches Arbeitsmodell, während 56% der Generation Y eine flexible Arbeitsweise vorziehen würden. 32% wollen Zugang zu einer «Denkerzelle», 41% bevorzugen Zugang zu einem Team-Arbeitsplatz, und 25% bevorzugen den Zugang zu einem formellen Besprechungsraum.

Wie sieht es mit den Unternehmen und den Aufgaben der Mitarbeitenden aus?

Zunehmend verschwinden die Abteilungs- und Unternehmensgrenzen – Arbeit findet überall statt. Interessant ist hier vor allem, dass 47,7 % der Mitarbeiter in Betrieben mit mehr als 200 Beschäftigten überwiegend in Projekten arbeiten. Die Projektarbeit stellt neue Ansprüche an die Gestaltung. Hier gestaltet sich die Arbeitsumgebung anlassbezogen, vielfältig und weniger gleichmässig und repetitiv.

Wie sieht es mit der Mobilität aus? Die Menschen arbeiten heute zunehmend flexibel und mobil.

«Jederzeit und überall» heisst das Motto. Der Anstieg der globalen Verbindungsflexibilität beschleunigt sich – mit allen Chancen und Herausforderungen. So wird die Arbeit immer weniger zeit- und ortsgebunden sein, die Technologie lässt die Arbeit vielfach mobiler werden. Geschätzte 70% der Mitarbeiter lesen ihre E-Mails auf ihren Smartphones ausserhalb der Arbeitszeit. Diese Arbeitsstile unterscheiden sich sehr und müssen daher verstanden und berücksichtigt werden.

Wie spielen die einzelnen Unternehmenskulturen eine Rolle?

Wir glauben, dass zunehmen das Arbeitsleben als eine Kombination aus Prozessen und Erfahrungen betrachtet werden kann, also was wir tun und was wir fühlen. Arbeit ist ein Spiegelbild der Kulturen von Einzelnen und Unternehmen. So verlangen unterschiedliche Mitarbeiter und Unternehmenstypologien eine kulturspezifische Arbeitsraumgestaltung.

Wie kann die Arbeitskultur «Innovation» am Arbeitsplatz umgesetzt werden?

Die gestaltende Arbeitskultur «Innovation» soll und kann Auswirkungen auf die Arbeitsumgebung haben. Dabei dürfen ein paar wichtige Punkte berücksichtigt werden:

1.  Laufwege: organische Form
2.  Bereiche für Zusammenarbeit: überall integriert
3.  Integrierte Managementbereiche
4.  Gleichheit: nicht vorhanden
5.  Arbeitsumgebungen: abwechslungsreich, vielseitig
6.  Geschlossene Abgrenzung: kann unterschiedlich gestaltet  sein, um die Bedürfnisse der Nutzer zu unterstützen
7.  Gemeinschaftliches Denken / Darstellung: sehr hoch
8.  Stauraumphilosophie: verschiedenartiger Ansatz
9.  Gruppenidentität: sehr wichtig
10. Umgebung: von Drehkreuz und Mittelpunkt zu ruhig
11. Farbgebung: einfarbig oder farbenfroh

Was sehen Sie als Ausgleich zwischen Aktivität und Ruhe?

Ja, der neue Workspace soll auch Rückzugsorte umfassen, gerade für das konzentrierte Entstehen von Neuem und dem disziplinierten Arbeiten. Akustisch und visuell abgeschirmte Bereiche müssen unbedingt fokussiertes Arbeiten erlauben. Denn je intensiver gearbeitet wird, desto wichtiger werden entspannende und regenerierende Rückzugsmöglichkeiten.

Buchtipp http://amzn.to/2boufA3

Haworth Schweiz http://eu.haworth.com/de-ch/

Innovationskultur im Raum

Das Ziel des Büromöbel-Herstellers Haworth ist es, das Wissen zum Thema «Arbeiten in Zukunft» stetig weiterzuentwickeln. So wurde das Buch «Life of Work» von Jeremy Myerson lanciert. Es basiert auf einem breit angelegten Forschungsprojekt des Helen Hamlyn Centre for Design am Royal College of Art. Durch die Untersuchung analoger Umgebungen zeichnet dieses Buch ein völlig neues Bild des Arbeits­platzes, das nicht nur die physischen Strukturen im Zusammenhang mit den Arbeits­prozessen, sondern auch die psychologischen Erfahrungen der Menschen innerhalb dieser Räume berücksichtigt.

Organisation

• Das Verhältnis von individuellen Arbeitsplätzen zu Gemeinschaftsflächen möglichst geringhalten
• Gemeinschaftsflächen sollen nahe bei den Arbeits­plätzen liegen
• Mittlere bis geringe Belegungsdichte, kann aber von Bereich zu Bereich im gleichen Raum schwanken
• Grössere Raumhöhe
• Lebhafte Umgebung kann, wenn moderat, als Hintergrundgeräusch akzeptiert werden
• Grosses Angebot an Visualisierungsflächen unterstützt die Innovation
• Weitere Versorgungsangebote im Gebäude sind wichtig und unterstützen Kreativität und Innovation

Gemeinschaftsflächen

• Informell gestalten (z.B. niedrige Sofa­elemente und bequeme Sitzgelegenheiten); kleine Einheiten
• Niedrige, flexible Abschirmungen
• Veränderbarkeit der Arbeitshöhe

Persönliche Arbeitsplätze

• Akzeptanz von Störung/Erreichbarkeit
• Nähe zu Kolleg(inn)en ist wichtig
• Möglichkeiten, um die Arbeitsumgebung mit inspirierenden Objekten zu personalisieren
• Abwechslungsreiches Design
• Ausstattungsdetails stärker beachten

Die SFM-Methode (SFM = Solution Finder Model) wird als Analysemodell beim konvergenten Denken eingesetzt, es soll also Klarheit bezüglich der Lösungsvarianten bringen. Es geht dabei von einem Problem aus, für das eine Lösung gefunden werden soll. Diese Methode wurde 2009 an der Fernfachhochschule Schweiz von einem Forschungsteam des Forschungsschwerpunktes eCollaboration als kollaboratives Instrument der Lösungsfindung entwickelt und ist seither in vielen Projekten erfolgreich eingesetzt worden. Die Methode SFM funktioniert so, dass ein Themeninput zuerst klassifiziert wird und dadurch entweder als Bedürfnis, Ziel oder Lösung identifiziert wird. Danach wird durch geeignete Fragestellungen überprüft, ob sich mit dieser Annahme die Kette «Bedürfnis-Ziel-Lösung» in eine Einheit bringen lässt. Wichtig dabei ist, dass ein Bedürfnis ein Ziel besitzen muss und für dieses Ziel eine Lösung gefunden werden soll. Diese Lösung muss dem ursprünglichen Bedürfnis wiederum gerecht werden. Nur wenn die Dreiecksbeziehung sinngerecht aufgestellt werden kann, kann die Lösung als eine problemgerechte Lösung angesehen werden.

Smart Uffi – das intelligente Büro der Zukunft

Die SFM-Methode wurde in vielen unterschiedlichen Projekten bereits erfolgreich eingesetzt, so etwa auch beim Projekt «Smart Uffi» (Smart Office). Dabei handelt es sich um ein Forschungsprojekt, das die FFHS zusammen mit der SUPSI (Fachhochschule im Tessin) ausführt. Es geht darum, welche Lösungen man implementieren soll, um ein sogenanntes «Smart Office» – also ein intelligentes Büro – zu erhalten.

Smart ist in diesem Sinne folgendermassen zu deuten (Zukunftskonferenz Fraunhofer 2015 in Stuttgart):

1. Der Bediener wird zum Bedienten – die Technik erkennt, was jemand möchte, und handelt direkt und ohne Nachfrage. Beispielsweise komme ich abends ins Büro, der Laptop startet sofort und loggt sich in ein Forum ein, in dem von mir noch für heute Abend eine Antwort erwartet wird. Ich muss mich weder um das Foren-Login noch um Username oder Passwort kümmern – alles ist bereits vorbereitet. Ich kann gleich mit der Arbeit beginnen.
2. Die Dinge erfordern kein menschliches Zutun. Beispielsweise bin ich mobil unterwegs und benutze einen Laptop mit WLAN-Anbindung ans Internet. Beim Ortswechsel baut der Laptop automatisch die Verbindung zu den WLAN-Netzen auf, ohne dass ich etwas anwählen oder eintippen muss.
3. Aus mehreren Handlungsoptionen wird flexibel und kontextabhängig ausgewählt. Beispielsweise habe ich mich für drei Tage ferienhalber abgemeldet. Genau in dieser Zeit kommt eine Anfrage über ein Projekt, in das ich bereits viel Zeit investiert habe und das ich gerne bearbeiten würde. Ich erhalte eine SMS auf mein Mobiltelefon und muss nur kurz eine Bestätigung abgeben, dass ich dabei bin – damit wird eine Antwort-Mail generiert. Weitere E-Mails und Anfragen, die zu diesem Zeitpunkt für mich nicht relevant sind, werden zurückgehalten und warten, bis ich wieder im Büro bin.

Die folgenden Statements wurden im Rahmen einer Umfrage im Projekt Smart Uffi an der FFHS eruiert und anschliessend einer SFM-Analyse unterzogen, indem die einzelnen Aussagen einer Gruppe den Bedürfnissen, Zielen oder Lösungen zugeordnet wurde. Anschliessend wurde versucht, die Beziehungen zwischen den Elementen herzustellen.

In der Grafik lässt sich eine Lösung herauslesen (grün, durchgezogen), für das Bedürfnis «Büro zu klein» lässt sich ein Ziel finden (Unterstützung des eigenen Wohlbefindens) und eine Lösung zuordnen (mehr offene Bürozonen) – die Lösung unterstützt rückwirkend wieder das Bedürfnis. Das Dreieck dieser Elemente kann also geschlossen werden und stellt damit eine echte, nachhaltige Lösung dar.

Für das Bedürfnis «stehend arbeiten zu wollen» lässt sich zwar ein Ziel finden (eigenes Wohlbefinden) aber eine Lösung existiert noch nicht. Sie muss demzufolge entwickelt werden: Beispielsweise wäre hier ein Stehtisch mit hohen Stühlen möglich, womit man am selben Tisch stehend oder sitzend (auch gemischt) arbeiten kann. Damit wäre ein weiteres Bedürfnis (Möblierung zu unflexibel) erfüllt, da die Lösung (stehend oder sitzend oder beides zusammen mit mehreren Personen) die Flexibilität und das eigene Wohlbefinden zu erhöhen vermag.

Der Wunsch eines «eigenen iPad» stellt kein Bedürfnis, sondern bereits eine Lösung dar (da es ein Instrument ist). Es lässt sich aber weder ein Ziel noch ein Bedürfnis zuordnen, sodass die beiden Elemente erst noch gesucht werden müssen. Lassen sich diese sinngerecht finden, kann ein iPad durchaus eine Lösung sein.

Dem intelligenten Büro Schritt für Schritt näherkommen

Auf diese Weise wird es möglich, dem intelligenten Büro der Zukunft durch Abstimmen der Bedürfnisse und Ziele seiner Nutzer Schritt für Schritt näherzukommen. Für den Anfang werden deshalb einige ausgewählte Lösungen, die sich durch die SFM-Analyse gezeigt haben, in der Praxis der beiden Projektpartner implementiert.

Solution Finder Model https://tube.switch.ch/videos/b855fc39

Fernfachhochschule Schweiz https://www.ffhs.ch/

Collaborative Solutions Quick&Clean: The SFM Method http://bit.ly/2aRTtVk

Mit Daniel Walder steht nun die sechste Generation an der Spitze des Unternehmens. Der Führungswechsel brachte aber nicht nur personelle Veränderungen mit sich. Auch bei den Strukturen und Abläufen bringt die junge Führungsgeneration frischen Wind in das elterliche Unternehmen. Die grösste Veränderung wurde im Bereich der Logistik umgesetzt, wie Daniel Walder berichtet. Die Lagerhaltung und die Logistik wurden auf Scannerbetrieb und eine sogenannte «wilde Lagerung» umgestellt. Die Schuhe werden nicht mehr nach Artikelnummern, sondern nach freien Lagerkapazitäten gelagert. «So schaffen wir viel mehr Effizienz als früher und können die freie Kapazität für andere Dienstleistungen für unsere Filialen nutzen», sagt Daniel Walder. Für die Mitarbeitenden bedeutet dies natürlich auch eine Umstellung: Die Aufgaben werden neu verteilt und definiert.

«Wir erachten das Übertragen von mehr Verantwortung an unser Personal als wichtige und notwendige Massnahme, um unsere Leute noch mehr zu fordern und zu fördern. Sie erhalten dadurch mehr Spielraum und Kompetenzen», erklärt Daniel Walder.

Mehr Verantwortung an die Mitarbeitenden

Weitere Veränderungen gibt es in der Firmenhierarchie von Walder. Die Verantwortung wird auf mehrere Köpfe verteilt. Dadurch soll vor allem Daniel Walder als Geschäftsleiter entlastet werden. Denn dieser übt zusätzlich die Funktion als Verkaufsleiter aus. «Wir erachten das Übertragen von mehr Verantwortung an unser Personal als wichtige und notwendige Massnahme, um unsere Leute noch mehr zu fordern und zu fördern. Sie erhalten dadurch mehr Spielraum und Kompetenzen», erklärt Daniel Walder. Es wurde ein Personalentwicklungskonzept erarbeitet. Jährlich können sich zehn Mitarbeitende bewerben, um vom firmeneigenen Förderpool zu profitieren. Die ausgewählten Personen werden während eines Jahres besonders geschult und gefördert. Freie Führungspositionen können so mit Leuten aus den eigenen Reihen vom Förderpool besetzt werden, ohne auf externes Personal angewiesen zu sein. Für die Leitung der internen Kurse werden, wenn immer möglich, Fachleute aus dem Unternehmen eingesetzt.

Schnittstellenprobleme als tägliche Herausforderung

Die Hauptbedeutung von Organisationsstrukturen in einem Unternehmen liegt, laut Peter Haller, Treuhänder und Organisator in Magden AG, in der Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen innerhalb eines Unternehmens. Häufig seien diese Strukturen und Prozesse – im Gegensatz zu früher – heute an technische Parameter gekoppelt. «Organisationsstrukturen haben meist die Aufgabe, Schnittstellenproblematiken zwischen den verschiedenen Abteilungen und technischen Einrichtungen zu lösen», sagt Peter Haller. Hier gehe es darum, die Abläufe möglichst effizient und transparent zu gestalten. Genau definierte Abläufe und Strukturen gewährleisten weiter einen optimalen Informationsfluss innerhalb des Betriebs. Und sie erlauben unter anderem auch die Prüfung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems – beispielsweise im Rahmen der ordentlichen Revision der Jahresrechnung durch die gesetzliche Revisionsstelle. Besonders die Schnittstellen zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen gelten als stetige Herausforderung, die täglich immer wieder aufs Neue gelöst werden muss.

«Innerhalb der Teams und Projekte herrschen flache Hierarchien. Die Verantwortung wird auf mehrere Köpfe verteilt, ebenso das Aufgabengebiet.» – Peter Haller, Treuhand AG

Flache Hierarchien, fokussierte Aufgabengebiete

Weil in vielen Firmen, so auch in KMU-Betrieben, heute vermehrt team- und projektbezogen gearbeitet wird, haben hierarchische Strukturen und genau definierte Verantwortlichkeiten inzwischen an Bedeutung verloren, stellt Peter Haller fest. «Innerhalb der Teams und Projekte herrschen flache Hierarchien. Die Verantwortung wird auf mehrere Köpfe verteilt, ebenso das Aufgabengebiet.» Je grösser ein Unternehmen, umso unverzichtbarer sei jedoch der interne Regelungsbedarf. Hinzu komme, dass die einzelnen Aufgaben- und Arbeitsgebiete der Mitarbeitenden meist sehr fokussiert sind, dass die Schnittstellenthematik weniger zum Tragen kommt als früher. «Vor zehn und mehr Jahren übernahmen die Mitarbeitenden meist vielfältigere Aufgaben. Um die Schnittstellen und Verantwortlichkeiten zu klären, ging es nicht ohne eine detaillierte Organisationsplanung. Heute braucht es solche Regeln nicht mehr in diesem Ausmass, weil weniger generalistisch gearbeitet wird», begründet Peter Haller. Trotzdem lohne es sich, gewisse Abgrenzungen und Aufgabengebiete zu klären, um Missverständnisse und Doppelspurigkeiten zu verhindern.

Eine Frage der Werte und Firmenkultur

In eigentümergeführten Betrieben ist der Strukturbedarf weniger gross, weil die Firmenpatrone einen stärkeren Einfluss auf die Ausgestaltung der Organisation haben als in Grossbetrieben. Dort braucht es laut Peter Haller vielmehr sach- und arbeitsbezogene Strukturen durch das Bilden von Abteilungen oder Teams, die für bestimmte Projekte eingesetzt werden. Hierzu reiche ein Funktionendiagramm für wichtige Unternehmensbereiche sowie Stellenbeschreibungen für die einzelnen Mitarbeitenden. «Je nach Grösse, Branche, Dienstleistungen und Produkte einer Firma sind andere Strukturen und Prozesse nötig», sagt Peter Haller. Welche Strukturen ein Unternehmen aufbaut und pflegt, sei stets auch mit der Firmenphilosophie und den Werten des Unternehmens verbunden. Dabei gehe es um Fragen wie: Wer hat im Betrieb das Sagen? Wie stark wollen wir die Mitarbeitenden in die Prozesse und Strategien der Firma integrieren? Wie viel Verantwortung geben die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern ab?

Mitarbeitende mit einbeziehen

Bei der Schaffung oder Veränderung von Firmenstrukturen empfiehlt der Organisationsberater den Einbezug der Mitarbeitenden. So können ihre Erfahrungen von der Praxis besser berücksichtigt und integriert werden. Auch für die Definition von strategischen Zielen lohne es sich, die Mitarbeitenden ins Boot zu holen. «Es gibt keinen besseren Weg, um Strukturen und strategische Ziele für ein Unternehmen praxisnah und erfolgreich zu schaffen und umzusetzen.» Dies bedeute jedoch, allzu starre und steile Hierarchien aufzulösen, damit Vorgesetzte und Mitarbeitende auf Augenhöhe am Erfolg des Unternehmens arbeiten können. Laut Peter Haller ist allgemein ein Trend zu flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswegen zu beobachten. Dies bedeute jedoch einen Mehraufwand für die Vorgesetzten: «Zwar geben die Chefs heute mehr Verantwortung an ihre Angestellten ab, doch sie sind dafür stärker damit beschäftigt, die Mitarbeiter zu integrieren und zu betreuen.» Die einstigen Kontrollaufgaben von Chefs hätten sich demnach immer mehr zu Begleit- und Coachingtätigkeiten entwickelt.

Walder Schuhe http://www.walder.ch/

Peter Haller Treuhand AG http://www.peterhaller.ch/