Monsieur Keller, la figure de Papa Moll ne passe pas inaperçue aux bains thermaux de Zurzach. Comment cette association a-t-elle vu le jour ?

Dominik Keller : C'est ainsi que cela s'est passé : La créatrice de Papa Moll, Edith Oppenheim-Jonas, a été chargée en 1952 par Pro Juventute de développer des bandes dessinées. Elle vivait près d'ici et ses histoires ont depuis enthousiasmé petits et grands. Nos racines communes ont donné l'impulsion pour une coopération. C'est ainsi que nous avons repris le thème de Papa Moll dans l'espace bain des enfants. Et à côté du restaurant, il y a le musée Papa Moll, qui s'adresse aussi bien aux petits qu'aux grands : on y trouve des peintures et des pinceaux originaux d'Edith Oppenheim-Jonas, et bien sûr, le livre correspondant, intitulé "Papa Moll va se baigner", ne manque pas.

Qui devrait visiter les bains thermaux de Zurzach et pourquoi ?

Tous ceux qui cherchent à se reposer, à se détendre et à passer un bon moment. Les pères fondateurs des thermes voulaient proposer des bains pour le peuple. Nous sommes restés fidèles à cette idée de base. L'entrée ne coûte que 19 francs pour deux heures, mais nos clients peuvent utiliser toutes les installations. Ce qui était autrefois un bain pour le peuple est aujourd'hui une oasis de bien-être pour le peuple.

Monsieur Keller, quelle est votre vision ?

En résumé : nous voulons devenir le numéro 1 des bains thermaux wellness et donc le fournisseur total d'une destination santé et détente pour toute la famille : Le père fait par exemple un bilan métabolique, les enfants s'amusent chez Papa Moll et la mère se fait dorloter dans l'espace cosmétique. L'objectif de chacun d'entre nous devrait être de maintenir sa qualité de vie jusqu'à un âge avancé. Nous allons tellement vite que nous ne sentons plus notre corps et notre esprit. Mais lorsque l'on est allongé dans une eau à 36 degrés, les effets sont magnifiques et font remonter à la surface les souvenirs de la période prénatale, lorsque l'on était dans le liquide amniotique. Ce savoir est nouveau - nous n'en sommes encore qu'au début, mais les effets sont frappants.

Parlons un peu de votre parcours. Pourquoi avez-vous choisi de devenir technico-commercial il y a 20 ans ?

Mes collègues avaient commencé un an auparavant et ne tarissaient pas d'éloges sur le TC depuis. C'est ainsi que j'y suis venu. Mais les professeurs aussi étaient des "fans" ! Le professeur d'économie, par exemple, découpait toujours un article du journal "Cash", sur lequel nous nous penchions ensuite. L'association Anavant a réussi à faire de nous des fans ! Cela s'explique certainement aussi par le fait que l'examen est difficile et que la fierté est grande pour tous ceux qui le réussissent.

Qu'avez-vous fait pendant les premières années après le TC ?

J'ai créé une société de conseil et une entreprise dans le domaine des solariums et du bien-être. Grâce au CT, la création de chaque entreprise s'est avérée plus simple et la formation m'a donné beaucoup d'assurance pour la gestion exigeante de l'entreprise.

Quelle est l'influence de la conclusion de la CT à l'époque sur votre fonction actuelle de directeur général ?

L'avantage de tous les CT est leur vision globale. En effet, les CT ont bénéficié au préalable d'une formation pratique. C'est aussi le cas pour moi. Je peux parler d'égal à égal avec l'ensemble des 135 collaborateurs, bien que je ne sois pas un spécialiste de quoi que ce soit - ce n'est pas non plus nécessaire en tant que directeur. On m'a proposé le poste actuel parce qu'en tant qu'indépendant, je voulais vendre des appareils de fitness au centre thermal pour quelques milliers de francs. Mais en tant que CT, on peut voir et penser plus loin que le bout de son nez. C'est pourquoi je n'ai pas proposé d'appareils de fitness, mais un concept. Cela a fait mouche et, bien que je n'aie pas encore 30 ans et que je sois donc plutôt trop jeune, j'ai relevé le défi avec le CT derrière moi. Au départ, je pensais m'engager pour 2 ou 3 ans, mais c'est devenu 17 ans entre-temps.

Vous souvenez-vous de l'examen de CT ?

Oui, surtout à l'atmosphère nerveuse qui régnait dans cette grande salle à Bâle. Le soir, nous étions tellement frustrés par la difficulté des questions que nous sommes montés sur le toit de l'hôtel, d'où nous avons sauté dans la piscine ! Les gens ont dû penser que nous étions des suicidaires !

Y a-t-il aujourd'hui encore des situations dans votre vie quotidienne que vous pouvez relier à la formation de CT ?

Il y en a toujours. En fait, à chaque fois qu'il s'agit de remettre les choses en question, de formuler des questions et de réfléchir à des thèmes.

Qui devrait, selon vous, faire le TC ?

En fait, toute personne qui a une bonne formation technique de base et qui souhaite se mettre à son compte ou qui aspire à une fonction de direction. Notre pays compte aujourd'hui beaucoup trop de spécialistes et beaucoup trop peu de généralistes qui voient les choses dans leur ensemble. Grâce au TC, les interactions entre toutes les spécialités deviennent plus compréhensibles et réalisables. En raison de la formation pratique, les étudiants en TC en profitent dès le début de leur formation en associant la théorie à la pratique.

Pensez-vous pouvoir réussir aujourd'hui l'examen de CT avec une note de 4 en improvisant ?

Je ne sais pas, à l'oral je m'en sortirais probablement bien, mais à l'écrit plus vraiment (rires).

Bad Zurzach http://www.thermalbad.ch

ANAVANT http://www.anavant.ch/de

Dominik Keller a rejoint Thermalbad Zurzach AG en 1998 en tant que directeur. Il a développé l'entreprise, qui est passée de 45 à plus de 135 employés aujourd'hui. Au total, plus de 40 millions de francs suisses ont été investis durant cette période. L'ancien ferblantier aéronautique a obtenu son brevet fédéral de technicien supérieur en 1995.

La durabilité tient à cœur à Dominik Keller. Sous sa direction, les thermes de Zurzach ont par exemple complètement renoncé au chauffage au mazout et donc à plus d'un million de litres de mazout par an. En lieu et place, une installation à copeaux de bois respectueuse de l'environnement, couplée à un système de récupération de chaleur, fournit de l'énergie. Le Thermalbad Zurzach exploite en tant que filiale l'unique Airport Fitness & Wellnesscenter à l'aéroport de Zurich ainsi qu'un nouveau projet à Baden - toujours avec la philosophie "par des hommes pour des hommes".

"Aujourd'hui, la direction ne peut plus se contenter d'imposer des directives. Elle doit s'engager dans des processus ouverts aux résultats. La clé du succès réside dans la performance collective", explique le professeur Peter Kruse, conseiller d'entreprise allemand et professeur honoraire.

Changement nécessaire dans la manière de penser et de se comporter

Les équipes, les groupes de travail et les groupes de projet sont devenus les piliers des organisations performantes. Des relations de travail solides doivent se développer entre les membres du groupe et sont des conditions obligatoires pour atteindre des résultats avec succès - mais elles ne peuvent être planifiées et influencées que de manière limitée. En outre, les constellations des différents groupes deviennent de plus en plus complexes, les symétries de pouvoir sont plus tordues, les compositions d'équipe plus instables et limitées dans le temps. Cela conduit à des situations qui ne sont plus guère prévisibles et soulève de nombreuses questions chez les dirigeants.

Diriger est incontestablement devenu plus exigeant et implique un changement dans la manière de penser et de se comporter. Selon le cabinet de recrutement Hays, la direction moderne suit de nouveaux modèles. Elle implique davantage les collaborateurs, les fait participer et les met activement en réseau, gère les groupes et utilise l'énergie qui en résulte de manière positive pour les personnes et l'organisation. Ainsi, la compétence sociale (78 % des personnes interrogées) occupe la première place pour les cadres. Ceux qui travaillent avec des groupes le savent : il s'agit là d'un réseau de relations complexe et dynamique qui exige un nouveau comportement de direction.

Compétences de direction modernes

Des enquêtes récentes montrent que les organisations et les personnes d'aujourd'hui n'ont pas besoin de plus ou de moins de leadership qu'auparavant. Ce qu'il faut, c'est plutôt un leadership qui adapte son rôle à l'esprit du temps actuel. La réussite de la collaboration au sein d'un groupe ne dépend pas uniquement de la direction, mais de l'ensemble des interactions et de la capacité de coopération de tous les membres de l'équipe. Chaque fois que des personnes travaillent ensemble, des processus complexes de dynamique de groupe ont lieu. Ceux-ci se déroulent à un niveau plus profond que le niveau matériel et influencent le résultat global du travail d'équipe - positivement ou négativement. Ce qui est déterminant pour la direction, c'est la manière dont elle dirige un groupe et la compréhension qu'elle en a. Il s'agit de trouver un équilibre entre le contrôle actif et le développement des forces d'autogestion du groupe.

Si les dirigeants parviennent à percevoir, à comprendre et à utiliser de manière productive les dynamiques et les jeux de forces d'un groupe, ils peuvent créer des équipes de pointe et obtenir des avantages en termes de performance tels que l'engagement commun, l'identification à la tâche et la satisfaction. Pour cela, les personnes ont besoin de sens, d'autonomie et de relations porteuses. Les PME en particulier ont là une grande opportunité de se démarquer de leurs concurrents - notamment les grandes entreprises - sur le marché du travail. La taille de l'entreprise à elle seule permet d'impliquer plus facilement une grande partie des collaborateurs, de les mettre en relation les uns avec les autres et de trouver ensemble le degré d'autonomie qui permet d'atteindre des performances maximales. Le sens n'est pas donné par le dirigeant - il résulte du processus commun. Cela implique que les dirigeants aient une attitude positive envers les personnes et qu'ils puissent s'engager dans le processus de chaque groupe.

La question est de savoir si l'ancienne génération de dirigeants peut encore répondre aux exigences actuelles. La réponse est oui. Car le comportement peut toujours être adapté et le cerveau humain peut s'adapter à la nouveauté. Là encore, tout dépend de l'attitude positive de base.

Utiliser la dynamique d'équipe

L'expérience montre que l'étalonnage de son propre comportement de dirigeant ne peut se faire uniquement dans le secret d'une chambre ou en apprenant les théories traditionnelles de management. Au lieu de cela, il s'agit de la personnalité de leadership des dirigeants eux-mêmes.

Les formations à la dynamique de groupe constituent une forme d'apprentissage appropriée pour les cadres. Elles se distinguent des autres formations continues parce qu'elles renoncent aux recettes standard. Au lieu de cela, elles encouragent le développement de l'efficacité personnelle et renforcent la compétence diagnostique pour la gestion sensible des groupes. Elles mettent à disposition des connaissances conceptuelles et entraînent des compétences d'action pratiques. La particularité de cette forme d'apprentissage est qu'elle supprime la séparation habituelle entre le vécu (émotion) et la reconnaissance (cognition). Les dirigeants peuvent, entre pairs, faire l'expérience de leur comportement personnel et de leur efficacité, examiner leur comportement de direction conscient ou inconscient, se confronter à des attitudes et des comportements et faire l'expérience de nouvelles pratiques de direction. Enfin, les capacités utiles sont renforcées, les stratégies fonctionnelles sont maintenues et les choses moins utiles sont adaptées ou abandonnées.

La direction est et reste déterminante pour que les organisations deviennent de bons ou de mauvais lieux de travail, pour que les personnes y trouvent du plaisir et du sens ou pour qu'elles soient démotivées et désorientées. Une formation continue en dynamique de groupe est un moyen de déclencher des changements internes qui, dans la tâche de direction, augmentent la compréhension de soi et des autres. Cela permet d'obtenir de meilleurs résultats avec moins d'efforts et plus d'efficacité. Celui qui sait gérer la complexité et diriger avec sens et énergie a la vie plus facile. Ainsi, la manière de diriger restera à l'avenir un facteur concurrentiel décisif.

Husi Giessmann Lippuner http://h-g-l.ch/

FHNW http://bit.ly/2ddVgCj

Les événements clients comme moyen d'employer la marqueL'Executive Summary d'une étude de la fondation Entreprises familiales et de l'université de Berne montre que les personnes qui respectent les traditions, les normes sociales et qui ont un grand sens des responsabilités évaluent plus positivement le travail dans les entreprises familiales que celles qui recherchent le pouvoir, le prestige et un mode de vie hédoniste. Ce constat constitue une chance pour les petites entreprises de pouvoir recruter des cadres et des spécialistes parfaitement formés. Les petites ou moyennes entreprises disposent ainsi d'un précieux argument de vente unique (USP) pour le recrutement de personnel par rapport aux grandes entreprises.

Objectifs professionnels

Une bonne formation et la volonté de se surpasser ne sont pas l'apanage des "jeunes sauvages". Les collaborateurs à l'orientation plus traditionnelle ont également des objectifs professionnels similaires, mais apprécient un environnement qui n'entrave pas leurs objectifs et souhaits professionnels et personnels. Cela inclut des horaires de travail flexibles ainsi que la participation aux décisions concernant le travail et le développement des produits. Il est tout aussi important que la direction soit ouverte au changement et à la formation continue liée aux objectifs de l'entreprise, afin de pouvoir relever ensemble les défis futurs.

Informer le marché du travail

Pour compenser le désavantage de la notoriété d'une grande entreprise, il est indispensable de créer une marque en tant qu'employeur (employer branding) sur le marché du travail. Identifiez vos valeurs avec le personnel et vérifiez la réalité vécue dans l'entreprise en interrogeant les collaborateurs, voire en faisant appel à un groupe test externe. Informez le marché du travail des valeurs vécues, des points forts et des particularités de votre entreprise. Ce n'est que si le marché du travail les connaît, que la réalité vécue et votre réputation coïncident, que des personnes remarquablement formées, mais conscientes de la valeur de votre entreprise, s'y intéresseront. Vous devez créer des événements tangibles afin de communiquer de manière crédible l'environnement de travail positif de votre entreprise. Cela se fait de préférence lors de petits événements liés à des domaines spécialisés, qui permettent un contact personnel avec la direction et les futurs collaborateurs. De tels événements se prêtent non seulement au recrutement de personnel qualifié, mais aussi à des enquêtes auprès des clients sur les prestations de service et à l'étude des besoins futurs de vos clients.

Un événement plutôt qu'une annonce d'emploi

Lors de ces événements bien structurés, la direction a la possibilité de présenter l'entreprise, la culture et les souhaits en matière de compétences sociales et professionnelles des prestataires. Les discussions individuelles qui s'ensuivent avec les supérieurs hiérarchiques concernés permettent de répondre aux questions techniques. Comme chacun sait, il est plus efficace de discuter avec les personnes concernées des conditions de travail, des produits ou des prestations que de publier une annonce d'emploi joliment formulée. De tels événements sont généralement moins chers que des missions de recherche professionnelles externes. En outre, vous obtenez de premières impressions sur les personnes intéressées et la qualité des candidatures reçues est bien meilleure. Vous vous assurez ainsi des collaborateurs qui apprécient des valeurs telles que la responsabilité, l'intégrité et l'honnêteté et qui renforcent ainsi durablement votre marque en tant qu'entreprise. Lors du recrutement pour le prochain poste vacant, comparez donc non seulement les connaissances techniques et l'expérience, mais aussi l'attitude fondamentale des candidats vis-à-vis de votre politique d'entreprise, car les collaborateurs qui revendiquent un pouvoir élevé peuvent très vite affaiblir les valeurs de votre entreprise en raison de leurs objectifs de carrière égoïstes.

Les PME gagnent en attractivité

Lorsque les perspectives d'avenir sont incertaines, les petites et moyennes entreprises gagnent nettement en attractivité par rapport aux entreprises offrant des salaires élevés et des carrières rapides en raison de leur grande stabilité et de leur environnement de travail convivial. Profitez donc activement de toutes les possibilités pour faire de votre entreprise une marque attractive sur le marché du travail.

Un exemple : selon notre vision actuelle du monde, la Terre est une sphère légèrement aplatie. Au Moyen Âge, le paradigme de la Terre comme disque était dominant. À l'époque, les capitaines de navire choisissaient leurs itinéraires à l'aide de cartes marines influencées par cette vision du monde. Conséquence : les capitaines évitaient les frontières du monde afin d'éviter le risque de sombrer avec leur navire dans les abîmes du néant - un effet intéressant d'un modèle sur nos actions. Se pose alors la question de savoir quelles sont les implications des modèles actuels sur les décisions des dirigeants ?

Qu'est-ce qu'un modèle ?

En principe, un modèle représente toujours une partie de la réalité. Il s'agit d'une représentation abstraite et conceptuelle d'un système réel. Un modèle est donc toujours de nature théorique. Lors de la sélection et de l'évaluation des modèles, il est essentiel de savoir s'ils expliquent un état de fait de manière cohérente, s'ils fournissent des informations utiles ou s'ils permettent d'établir des prévisions qui débouchent sur des recommandations d'action utiles. En ce sens, un modèle est toujours de nature pratique.

À quelle fréquence utilise-t-on des modèles ?

Les premières conclusions sur la fréquence d'utilisation des modèles permettent de classer les réponses des cadres en trois groupes. Le premier groupe est d'avis que les modèles d'aide à la décision sont rarement utilisés et uniquement dans des situations spécifiques. Le deuxième groupe perçoit les modèles comme des constructions théoriques ayant peu d'utilité pratique et qui sont rarement utilisés. Le troisième groupe associe notamment les modèles à l'utilisation régulière d'outils de planification tels que SAP, Excel ou MS Project. Toutes les réponses sont correctes. Chacune d'entre elles suppose toutefois une certaine notion de modèle, plutôt limitée. Peu de personnes sont conscientes du fait que nous avons recours à des modèles tous les jours.

Quels modèles utilise-t-on et de quelle manière ?

Interrogés sur les modèles qu'ils utilisent, les étudiants en bachelor d'économie d'entreprise de la Haute école spécialisée bernoise en économie ont donné comme exemples les modèles de décompte ou de cycle économique, le modèle de management de St-Gall ou encore des modèles mathématiques. Cette énumération permet d'identifier différents types de modèles. Les quatre distinctions les plus fréquemment utilisées sont les modèles explicites par rapport aux modèles implicites et les modèles statiques par rapport aux modèles dynamiques.

Un modèle explicite est le plus proche de la compréhension quotidienne d'un modèle. Il s'agit de représentations conceptuelles d'un fait réel existant en dehors d'une personne (p. ex. représentations simplifiées d'une automobile). En revanche, il existe des modèles implicites qui n'existent toujours que chez les personnes. Le terme de modèle mental illustre le lien entre ce type de modèle et les individus. Un modèle mental contient notre logique individuelle et nos suppositions sur des facteurs d'impact et des liens de causalité spécifiques. Nous les utilisons pour évaluer les conséquences des mesures. Les modèles explicites ne sont que des fournisseurs d'informations pour la création et l'amélioration des modèles mentaux internes.

Principalement des modèles statiques

La majorité des modèles utilisés en gestion d'entreprise sont de nature statique. Ils sont relativement peu coûteux à créer, faciles à utiliser et généralement rapides à apprendre. Citons par exemple le modèle de gestion de Saint-Gall, le modèle de motivation de McGregor ou le modèle 7-S de McKinsey. Ils servent à des analyses transversales, c'est-à-dire à la création d'images fixes d'états. La dimension "temps" n'est pas explicitement prise en compte. Les modèles dynamiques se distinguent ici en ce qu'ils prennent explicitement en compte la dimension du temps. Ils sont créés pour rendre les changements dans le temps compréhensibles et donc influençables. Par rapport aux besoins de la réalité, les modèles dynamiques sont rarement appliqués. Souvent, des mesures à court terme sont prises pour optimiser des situations, au prix d'effets retardés et négatifs à long terme. Pourquoi n'utilise-t-on généralement que des modèles statiques alors qu'ils présentent les inconvénients mentionnés ? La réponse réside probablement dans le nombre restreint de personnes capables de comprendre, d'appliquer et de critiquer les modèles dynamiques. Cette compétence en matière de modèles n'est pas systématiquement enseignée dans les études supérieures. Les rétroactions et les retards sont en grande partie ignorés, et les utilisateurs suivent ainsi une vision du monde fondamentalement limitée, comme les anciennes cartes marines des capitaines de navire.

Dans quel but utilise-t-on des modèles ?

Les modèles sont utilisés pour aider à la prise de décision. Ils aident à structurer la pensée et la démarche personnelles. Dans le cadre d'une analyse, ils servent de carte géographique pour s'orienter. Ils permettent de mettre les détails en relation avec l'image globale ou de comprendre les détails dans leur contexte. Dans les organes de direction et dans les entreprises, elles favorisent la formation d'un langage commun ("unité de doctrine"). La capacité d'action s'en trouve accrue. En résumé, on peut dire que l'utilisation de modèles statiques et surtout dynamiques explicites fait des cadres de meilleurs penseurs - raison pour laquelle les modèles sont également appelés outils de pensée. Ils fournissent la base des décisions et influencent ainsi la compétitivité des entreprises. Les modèles supérieurs constituent l'avantage concurrentiel de demain.

A quelle fréquence les modèles sont-ils remis en question ?

Selon les déclarations des étudiants en Executive MBA, les décisions prises en matière de modèles sont rarement remises en question. Et ce, bien que la nécessité de pouvoir remettre en question les modèles actuels quant à leur adéquation, leur utilité et leurs dangers ne cesse de croître. Par compétence en matière de modèles, on n'entend pas une évaluation du type "le modèle ne s'applique pas à notre entreprise", mais la compétence à maximiser l'utilité d'un modèle tout en équilibrant les dangers liés à son utilisation. C'est important, car les dangers potentiels des modèles ne sont généralement pas reconnus. Souvent, les utilisateurs n'ont pas conscience des hypothèses de base d'un modèle. Celle-ci devrait être créée par des études universitaires. Actuellement, les études sont plutôt remplies "avec des modèles" - "sur les modèles" n'est pas assez thématisé et enseigné.

Les dirigeants dotés de compétences en matière de modèles sont essentiels à la survie des entreprises

Le modèle "la terre est un disque" supposait un danger ("chute dans les profondeurs au bord du disque") qui n'existait pas dans la réalité. Cela empêchait les capitaines de choisir une distance maritime plus courte entre deux points si le navire devait alors se rapprocher dangereusement du bord du monde. Le modèle limitait donc les performances possibles des capitaines. Appliquons maintenant cette idée aux modèles de gestion d'entreprise : les modèles statiques supposent qu'aucun danger ne peut survenir en raison de l'écoulement du temps. Toutefois, les cadres expérimentés confirment que les véritables dangers dans le quotidien de l'entreprise proviennent en particulier des évolutions dynamiques.

Haute école spécialisée bernoise https://www.bfh.ch

Info : Les défis dynamiques dans une économie mondialisée sont en forte augmentation. Paradoxalement, ce sont pourtant les modèles dynamiques qui sont le moins souvent enseignés. Le groupe de recherche "Strategy and Simulation Lab" de la Haute école spécialisée bernoise en économie apporte déjà une contribution innovante à la sensibilisation. Des modèles dynamiques sont développés et appliqués dans le cadre de cours afin d'encourager la réflexion sur les modèles et de développer des compétences en matière de modélisation.

Beaucoup pensent qu'une plus grande expérience permet d'acquérir plus de connaissances et de compétences. Ce n'est pas nécessairement le cas. Si une personne utilise toujours les mêmes connaissances et les mêmes routines, elle deviendra simplement plus routinière, mais pas experte. Les consultants qui mettent en œuvre toujours le même type de projets deviennent meilleurs dans la mise en œuvre, mais pas nécessairement plus compétents. Pour devenir un expert, deux choses sont importantes :

• Premièrement d'essayer consciemment différentes choses, et
• Deuxièmement : d'apprendre de manière ciblée à partir des résultats

Non-experts

Prenez un exemple aussi trivial que l'utilisation des progiciels Office. La plupart des utilisateurs sont très familiers avec ces programmes et peuvent effectuer leurs tâches rapidement et avec un bon résultat. Cela signifie-t-il que ces utilisateurs sont des experts ? Pas du tout. La plupart des utilisateurs ne connaissent que quelques fonctions et ne savent pas comment ils pourraient accomplir leurs tâches d'une autre manière, parfois avec une efficacité nettement supérieure. Comme la procédure habituelle fonctionne suffisamment bien, ils n'essaient rien de nouveau et n'apprennent rien de nouveau. Le feed-back prétendument positif que reçoivent ces personnes les égare. Elles pensent être compétentes et avoir tout sous contrôle. L'expérience selon laquelle "tout va si bien" conduit à une illusion de contrôle, à une surestimation de ses propres capacités et peut contribuer à une confiance en soi disproportionnée.

Experts

En revanche, les experts apprennent en permanence en testant systématiquement de nouvelles possibilités et en tirant des enseignements des résultats, des succès et des échecs. Les retours d'information montrent quelles approches sont efficaces et lesquelles ne le sont pas. Ils permettent également d'identifier les autres facteurs de réussite. Prenons l'exemple de musiciens exceptionnels : ils n'ont pas seulement suivi une très longue formation au cours de laquelle ils ont généralement recherché de manière ciblée le feed-back critique d'autres musiciens exceptionnels. Ils essaient en outre constamment de nouvelles possibilités. Ils expérimentent la manière dont ils pourraient interpréter un morceau différemment et peut-être encore mieux ou de manière plus intéressante. Le fait qu'ils soient des maîtres dans leur domaine ne signifie pas qu'ils doivent se contenter de ce qui a fait ses preuves. Parce qu'ils s'exposent toujours à la possibilité d'échouer, ils apprennent ce qui fait leur succès et où se situent leurs limites. Cela réduit le risque de surestimer ses propres capacités et de s'accrocher à une illusion de contrôle.

Pièges de la pensée

Les pièges de la pensée sont une conséquence de la manière dont nous percevons, pensons, apprenons et ressentons. Ils résultent de nos processus psychiques. En règle générale, nous ne sommes pas conscients de ces processus, c'est pourquoi, dans la vie de tous les jours, il est généralement impossible de savoir quand nous nous mettons nous-mêmes dans un piège de la pensée. Connaître les phénomènes d'erreur de planification et d'illusion de contrôle et savoir que les personnes se surestiment systématiquement ne protège pas des pièges de la pensée. A quel point pensent-ils être bons dans leur travail ? Mon hypothèse est que la plupart d'entre eux s'estiment dans la moyenne ou au-dessus de la moyenne. Quelle est votre influence sur les résultats de votre travail ? La plupart d'entre eux pensent avoir une influence importante, voire totale. Dans ce cas, considérez l'influence de votre supérieur et de vos clients sur vos actions et sur l'évaluation de vos résultats. Dans quelle mesure pensez-vous qu'ils sont experts dans leur domaine de travail ? Ensuite, demandez-vous quand vous avez essayé pour la dernière fois une nouvelle approche, une nouvelle procédure, alors que vous étiez sceptique.

Pour reconnaître les pièges de la pensée et les éviter, nous devons toujours nous remettre activement en question, ainsi que nos actions.

Les solutions sont recherchées dans le domaine de la direction : De nombreuses études ont démontré que le comportement de la direction est l'un des principaux facteurs d'influence de l'entreprise sur la santé des collaborateurs. Les cadres peuvent avoir une influence considérable sur l'état de santé et les performances de leurs collaborateurs : D'une part, par leur comportement direct en tant que dirigeants, d'autre part, en exerçant une influence positive sur les conditions de travail.

Combien d'efforts supplémentaires doivent être fournis par les cadres qui souhaitent diriger de manière saine ? La bonne nouvelle, c'est que cela ne change pas grand-chose pour les bons dirigeants ! En effet, une gestion saine repose sur une bonne gestion. Les enquêtes et les études montrent clairement quels sont les facteurs qui favorisent la motivation et la performance. Les bases d'un leadership sain sont constituées par un comportement de leadership orienté vers les résultats et inspirant. Et ce, quel que soit le secteur d'activité.

Communiquer clairement et honnêtement

Un bon leadership repose sur un comportement caractérisé par une communication claire et honnête, un feedback différencié, des félicitations et des critiques constructives. Les bons dirigeants parviennent en outre à motiver et à inspirer leur personnel en donnant du sens et en proposant des perspectives d'avenir passionnantes. Un bon dirigeant aime les gens et a une attitude valorisante. Cela se traduit par un intérêt général et une attention envers ses collaborateurs. Il a confiance en ses collaborateurs et leur accorde de l'autonomie et une marge de manœuvre. La résolution de conflits orientée vers les objectifs fait également partie du catalogue de tâches d'un bon dirigeant.

Un bon leadership s'apprend dans une certaine mesure. C'est pourquoi il est essentiel de promouvoir et de former à la direction des personnes qui possèdent les qualités nécessaires.

Une gestion saine

Qu'est-ce qu'un leadership sain peut apporter de plus ? L'aspect de la santé doit être examiné de plus près. Il n'est pas rare que le poste de travail soit à l'origine d'un surmenage psychique. Le supérieur hiérarchique est généralement proche du collaborateur et peut percevoir des signaux d'alerte précoces et y réagir.

Pour un management sain, il ne s'agit pas d'agir soi-même en gourou du fitness et d'inciter les collaborateurs à faire plus d'exercice ou à se nourrir sainement. Il est important de montrer l'exemple par un comportement réfléchi lorsqu'il s'agit des conditions de travail : par exemple, lutter contre l'obsession d'être joignable, encourager activement les pauses et prendre soin de sa propre santé.

Remarquer les signaux d'alarme

Les cadres devraient tenir compte des effets sur la santé lorsqu'ils prennent des décisions opérationnelles, comme par exemple l'attribution de la charge de travail, et essayer de protéger activement les collaborateurs contre le stress et l'épuisement. Pour ce faire, il convient de promouvoir de manière ciblée les ressources telles que les connaissances, les compétences et le soutien social, et de réduire les contraintes telles que la pression temporelle et les instructions peu claires. Les cadres ont un œil sur leurs collaborateurs. Un supérieur intéressé et attentif remarque lorsqu'un collaborateur ne va pas bien. Il remarque des signaux d'alarme tels que l'accumulation de courtes absences, d'erreurs d'inattention ou d'irritabilité, qui signalent une surcharge de travail. Le cadre qui dirige de manière saine remarque ces signes et les aborde. Sur la base d'une attitude valorisante, les raisons sont clarifiées ensemble et des solutions possibles sont recherchées. La recherche de solutions individuelles est stimulée, tout en offrant un soutien.

Un climat de travail sain permet de mieux atteindre les objectifs

Les cadres ne peuvent et ne doivent pas soigner les burn-outs ou les dépressions de leurs collaborateurs. Mais ils doivent être attentifs et sensibles et savoir ce qu'il faut faire lorsque les collaborateurs montrent des signes de baisse de performance ou de disponibilité. C'est là leur responsabilité en tant que cadres responsables de la promotion de la santé. Outre la sensibilité, il faut aussi de bonnes capacités de communication, que la plupart des bons cadres possèdent de toute façon comme compétence de base.

Les chefs en bonne santé ne sont pas seulement récompensés par la présence de leurs collaborateurs pour leur comportement favorable. Les collaborateurs de tels dirigeants sont plus performants, plus engagés, plus motivés et mieux attachés à l'entreprise. Ils font confiance à leur chef, dont ils sont convaincus qu'il est bienveillant à leur égard. Dans un tel climat de travail, les objectifs communs peuvent être mieux réalisés, même en période de difficultés économiques.

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Le comportement de lecture

La boîte de réception ne doit pas être ouverte dès l'arrivée d'un e-mail. Regrouper les temps de lecture signifie lire deux à quatre fois par jour la boîte de réception d'un seul coup. Lors de la lecture et du traitement, veillez à ce qu'il y ait le moins d'interruptions possible. Car après une interruption, il faut deux fois plus d'énergie pour se replonger dans le texte. En lisant par blocs, vous gagnez du temps, car vous n'avez pas à vous replonger dans le texte à chaque fois. C'est particulièrement vrai pour les textes compliqués. Ce que l'on appelle la "résistance à la lecture" se produit lors d'interruptions au milieu du texte.

Dès la première lecture, les passages importants du texte doivent être mis en évidence par des marquages ou des notes manuscrites en marge. Les marquages vous aident à préparer le texte. Si vous lisez plus tard, vous n'avez pas besoin de recommencer depuis le début. Les marquages lors de la première lecture ne prennent pas beaucoup de temps et facilitent l'exécution de l'opération. Utilisez pour cela les signes connus pour vos marquages : Point d'exclamation pour "important", crochet pour "d'accord", point d'interrogation pour "à clarifier". Avec la "lecture sélective", vous prenez des décisions : Qu'est-ce qui est urgent et qu'est-ce qui est important ? Classez tout de suite par ordre de priorité et refusez les lectures qui n'ont absolument aucune importance pour vous. Marquez les dates de travail en indiquant la date. Il s'est avéré utile d'uniformiser le traitement des informations dans l'entreprise.

En principe, vous améliorez votre capacité d'assimilation si vous vous concentrez entièrement sur la lecture - et si vous ne faites pas autre chose en parallèle. Téléphoner et lire en même temps est fatigant et conduit à une absorption superficielle des deux informations. Si vous vous occupez de deux choses en même temps, vous n'en faites pas une correctement. Évitez donc le "multitasking".

Les régressions, c'est-à-dire les retours des yeux à des endroits du texte où ils s'étaient déjà arrêtés, sont très gênantes et prennent beaucoup de temps. La raison en est généralement un manque de concentration. Les retours en arrière sont superflus, car le cerveau a déjà enregistré les informations, mais il a encore un peu de retard dans le traitement. En revenant en arrière, les passages correspondants sont proposés deux fois au cerveau. Il les enregistre comme étant connus et se déconnecte brièvement. Souvent, il rate l'endroit où il continue avec un nouveau contenu, de sorte que la régression suivante est ici nécessaire pour enregistrer les informations nécessaires.

Le rythme de lecture

Un retard de lecture important est énervant. Pour rattraper le retard, la vitesse de lecture est doublée, comme en voiture où, après un embouteillage, on préfère augmenter la vitesse pour rattraper le temps perdu. Une vitesse de lecture plus élevée (speed reading) entraîne une assimilation superficielle du texte, de sorte que vous devez le lire deux fois. Les lecteurs rapides négligent des passages du texte et oublient rapidement des contenus. Sous la pression du temps, on n'assimile les informations que superficiellement, la précipitation conduit à une lecture en diagonale selon la technique dite du "slalom", comme en ski. Malgré la hâte, la lecture doit être lue et traitée avec soin.

Les gros volumes de texte font courir au lecteur le risque d'accélérer le rythme de lecture. Ce qui compte avant tout, ce sont les objectifs de lecture. Est-ce que l'on lit pour s'informer ? Ou pour prendre une décision ? Ou les informations sont-elles importantes pour un processus ? Le dossier doit-il être traité immédiatement ? Est-elle importante ou urgente ? Quelle est la pertinence de l'information pour le lecteur ?

Plus le texte est important, plus le rythme de lecture doit être lent. La "lecture mot à mot" correspond à la vitesse de marche en voiture. Cela permet de réfléchir et d'être créatif.

Avant d'envoyer un message en tant que supérieur, le mieux est de se poser la question suivante : que signifie mon information pour mon équipe ? Quelle est son utilité ? Quel niveau de détail dois-je donner ? Veillez à ce que les informations soient rédigées de manière compréhensible. Toute demande de précision est une charge pour l'expéditeur et le destinataire.

Le stress, la mauvaise humeur et les distractions bloquent l'ancrage durable de ce que vous lisez dans votre cerveau. Veillez donc à créer une atmosphère agréable qui permette de se concentrer et de lire sans être dérangé. Si votre humeur est au plus bas, renoncez à lire au lieu de vous démotiver en vous forçant à lire.

Améliorer l'assimilation des informations

Le bien-être favorise l'assimilation des informations. Si l'on veut varier les plaisirs de la lecture, on peut par exemple lire debout. De nombreuses entreprises ont fait de bonnes expériences avec des pupitres debout, utilisés pour des lectures courtes (10 à 15 minutes). Pour lire sur le web, la bonne chaise est un "must" et facilite l'assimilation des informations. La profondeur d'assise de la chaise doit être de 38 à 44 cm, la largeur d'assise de 40 à 48 cm (selon les normes DIN 4550, 4551). Une chaise de bureau doit être réglable en hauteur de 42 à 53 cm, de même que le dossier de 17 à 23 cm au-dessus de l'assise. Ainsi, un réglage individuel est possible en fonction de la taille de l'utilisateur. Le mécanisme synchrone favorise une assise dynamique et évite les douleurs dorsales. Il est important de s'efforcer de s'asseoir bien droit et d'utiliser le dossier.

Lorsque les yeux se fatiguent en lisant, il est possible de faire une courte pause lumineuse. Pour cela, placez les paumes de vos mains en forme de deux coupes devant vos yeux et scellez-les avec vos mains de manière à ce que la lumière ne puisse pas pénétrer. Les yeux ne doivent pas être fermés, mais ouverts dans la cavité sombre pendant environ 60 secondes. Cela détend vos yeux et vous permet de continuer à travailler en vous concentrant.

Lors d'un entretien personnel, la première perception d'une personne laisse une impression durable qu'il est difficile de corriger à moyen terme. Dans le domaine scientifique, cet effet est justifié par la théorie des tranches fines (Ambady & Rosenthal, 1993 ; Stros & Möslein-Tröppner, 2014). Dans le cadre d'une expérience, Nalini Ambady (1993) a demandé à des étudiants d'évaluer des enseignants sur la base d'une courte séquence vidéo d'une durée de 30 secondes chacun. Ces évaluations ont ensuite été comparées aux fiches d'évaluation réelles des étudiants qui ont assisté pendant un semestre au cours correspondant donné par les enseignants évalués. La concordance était étonnamment élevée et montre de manière impressionnante l'influence de la première brève impression formée inconsciemment sur l'évaluation ultérieure.

Par conséquent, la première impression a une influence mesurable sur la perception du vendeur. Selon Carney (2007), le jugement se forme dès la cinquième seconde d'une interaction personnelle. John Wood (2006) a montré que dans la première phase d'un entretien personnel, la fiabilité du vendeur est évaluée par des signaux non verbaux. Dans une autre étude, Nalini Ambady (2006) a examiné l'influence de la première impression sur la conclusion de la vente. Plusieurs séquences vidéo de 30 secondes de différents entretiens de vente ont été présentées à des sujets d'expérience. Le potentiel des entretiens de vente pour une conclusion réussie a pu être évalué de manière significative par les participants. Par conséquent, il est possible d'évaluer un entretien de vente et son potentiel de conclusion par l'analyse de la première impression.

L'authenticité comme facteur de réussite dans la vente personnelle

La perception positive et le succès d'un entretien de vente reposent sur l'authenticité d'un vendeur (Algera & Lips-Wiersma, 2012 ; Diddams & Chang, 2012). Hennig-Thurau (2006) décrit l'authenticité comme une mesure de l'état émotionnel de malaise en tant que composante centrale de l'interaction interpersonnelle.

Sigmund Freud (1938) a décrit l'état idéal d'équilibre intérieur. Il distingue les expressions émotionnelles ("ressentir" [affect]), corporelles ("agir" [behaviour]) et rationnelles ("penser" [cognition]) qui, en cas d'équilibre entre les influences internes et externes, conduisent à l'état psychique idéal et permettent de se présenter de manière authentique.

Trois niveaux de compétences : Sentir, agir et penser

Niveau 1 : Le "ressenti" (affect) englobe des émotions telles que la peur, l'affection et la joie. Les acheteurs jugent donc très rapidement le vendeur, et l'inverse devrait être vrai également. Dans son étude, Ayres (2001) a examiné en détail la manière de procéder lors de l'entretien de vente de vendeurs de voitures de Chicago. Il a particulièrement remarqué le vendeur de voitures Bob Golomb, qui a généré deux fois plus de ventes que la moyenne. Ayres a constaté que Bob Golomb était capable de bien et rapidement évaluer les intentions de ses clients, sans se laisser tromper par leur apparence.

Niveau 2 : Le niveau de l'"action" ("behaviour") n'a qu'une influence limitée sur l'interaction de vente pour les éléments isolés comme par exemple les mimiques, les gestes, la posture et le rire (Hari, 2007). Les éléments isolés, comme le "sourire" souvent cité, n'ont en soi que peu ou pas d'influence sur la formation du jugement mutuel des acheteurs et des vendeurs, surtout s'il n'est pas authentique (Williams, 2001).

Niveau 3 : Le troisième niveau, la "pensée" (cognition), se réfère ici au contenu de la conversation, c'est-à-dire à ce qui est dit en mots, et pourrait également se présenter sous forme écrite. Selon Lynch (2007), les facteurs émotionnels peuvent être plus importants que les critères cognitifs lors de la prise de décision dans la vente en face à face. L'effet du contenu d'une présentation de vente sur l'impression durable a été étudié par Donald Naftulin (1973) dans son "expérience du Dr Fox". L'acteur Michael Fox, qui n'était pas familier avec le contenu, a donné une conférence rhétoriquement brillante sur la "théorie mathématique des jeux dans la formation des médecins" devant un public universitaire spécialisé. Malgré le fait que le contenu était contradictoire et en partie faux, même les auditeurs expérimentés avaient le sentiment d'avoir appris quelque chose. Le contenu d'un discours ne peut donc constituer qu'une petite partie de la perception positive.

Ces conclusions sont confirmées par l'étude de Mehrabian (1972). Selon cette étude, l'interaction interpersonnelle est constituée à 55 % par le langage corporel, à 38 % par le son et à 7 % par la parole.

Qu'est-ce que cela signifie pour la pratique de la vente ?

Pour la pratique de la vente, il est important de prendre conscience de ces connaissances. Premièrement, l'impression décisive se forme dans les premières secondes, deuxièmement, selon le modèle ABC, il existe trois canaux d'interaction interpersonnelle qui influencent de manière déterminante l'authenticité d'une personne de vente en tant que facteur central. Le langage corporel et le lien émotionnel sont particulièrement importants. Le contenu parlé est secondaire.

En tenant compte de ces circonstances, il est possible de s'entraîner à se présenter de manière authentique. Cela peut se faire d'une part par des jeux de rôle, d'autre part en apprenant des techniques de jeu d'acteur comme cela se fait déjà aux États-Unis. En outre, cela devrait aller de soi, vous ne devriez jamais mener un entretien de vente sans préparation. Et bien sûr, une présentation adéquate est importante.

Haute école spécialisée par correspondance  https://www.ffhs.ch/

SienceDirect http://bit.ly/2c7qwSL

PDF http://stanford.io/2bTvvuu

PDF http://bit.ly/2cjMMMK

La conscience d'un travail ergonomique est aujourd'hui assez bien développée au bureau. De nombreux outils et conseils de comportement permettent de rester en forme en cas de position assise ou debout prolongée.

27 kilos de poids sur la nuque
Si nous maintenons la tête à un angle de 60 degrés (la position habituelle lors de l'utilisation d'une tablette), nous soumettons nos vertèbres cervicales à des forces de traction pouvant atteindre 27 kilogrammes, comme l'a démontré l'étude d'un chirurgien de la colonne vertébrale de New York. Il va de soi que cela ne peut pas être bon à long terme. Les douleurs cervicales et dorsales en sont la conséquence. Les yeux se fatiguent également rapidement, car les écrans sont réfléchissants et souvent petits. Travailler sur des textes devient alors plus fatigant. Bref, les terminaux mobiles ont certes de nombreux avantages, mais ils ne s'adaptent pas aussi facilement à nos besoins anatomiques qu'un ordinateur traditionnel.

Le coup de pied au cou
Il existe désormais sur le marché des accessoires qui nous permettent de mettre à jour notre tablette ou notre smartphone en termes d'ergonomie.

Règle importante : lever le regard. Les supports et les pieds permettent de placer les appareils dans une position presque verticale. Nous pouvons ainsi regarder l'écran sans avoir à plier la nuque. Si nous ajoutons un clavier externe à notre appareil, l'ergonomie du bureau mobile s'en trouve déjà améliorée.

Tous les pièges de la posture ne peuvent pas encore être évités. Les écrans ne sont pas plus grands pour autant. Et ceux qui travaillent dans le train avec leur ordinateur portable ou leur tablette savent que les petites tables et les sièges permettent rarement une posture exemplaire.

La cadence au quart d'heure - l'horaire idéal
Il est également recommandé de planifier sciemment sur les appareils mobiles les travaux pour lesquels ils sont le mieux adaptés : appels téléphoniques, gestion des rendez-vous ou courtes recherches. Les travaux qui nécessitent un écran plus grand ou qui impliquent de taper plus longtemps sont à reporter à un poste de travail fixe et ergonomiquement optimal.

Si nous restons longtemps dans la même position, notre musculature se contracte et des douleurs s'ensuivent, même si notre position de travail est correcte d'un point de vue ergonomique. Il est donc d'autant plus important de faire des pauses régulières, de bouger et de continuer à travailler dans une autre posture. Une étude de l'université de Harvard recommande de changer de position toutes les 15 minutes. Cela signifie que nous pouvons aussi travailler pendant une courte période sur le canapé avec la tablette sur les genoux sans nous faire mal - à condition de nous relever rapidement.

La mobilité au bureau est saine
Les canapés font déjà partie de la norme dans les bureaux contemporains. Les collaborateurs peuvent toujours choisir l'endroit idéal pour leur travail parmi les différentes zones de concentration ou de rencontre. Depuis quelques années, le travail mobile ne se fait pas seulement à l'extérieur, mais aussi à l'intérieur du bureau. Les collaborateurs passent d'un canapé à un salon, d'une table haute à une zone de retrait ou à un bar à café. Grâce à des espaces plus spacieux, ils peuvent se déplacer davantage que les collaborateurs travaillant dans un bureau traditionnel. Danny Schweingruber de Witzig, The Office Company, salue le fait que l'on s'éloigne du poste de travail individuel : "Cela favorise une dynamique qui est bonne pour notre santé", explique le directeur de Workspace Consulting.

"Les personnes qui travaillent souvent avec des terminaux mobiles doivent justement utiliser toutes les possibilités imaginables pour se déplacer", recommande Schweingruber.

Une assise dynamique
"Les personnes qui travaillent souvent avec des terminaux mobiles doivent justement utiliser toutes les possibilités imaginables pour faire de l'exercice", recommande Schweingruber. Pour cela, ils peuvent profiter non seulement de la pause déjeuner, mais aussi de la position assise sur la chaise de bureau. En effet, les fabricants de bureaux ont entre-temps conçu des modèles qui permettent au bassin de basculer dans toutes les directions. Schweingruber : "Une assise mobile mobilise la colonne vertébrale et contribue ainsi à prévenir les douleurs". Cela soulage le dos.

WITZIG https://www.witzig.ch/de/find/

Liste de contrôle - comment travaillez-vous de manière ergonomique ?

En tant que fabricant de systèmes de bureau, comment voyez-vous les mégatendances ?

Domenic Meier : Par mégatendances, nous entendons les principaux facteurs d'influence qui agissent sur le lieu de travail, à savoir la mondialisation, l'urbanisation, le changement démographique, la virtualisation et la mobilité. En 2021, 50 millions d'Européens partiront à la retraite, mais seuls 20 millions d'employés entreront sur le marché du travail, ce qui signifie que dans les années à venir, le besoin de personnel qualifié et créatif augmentera de manière spectaculaire en Europe. De même, il existe un autre type de profil d'employé : le travailleur du savoir, la tendance au travail du savoir orienté vers la communication continue de se renforcer.

Quelles sont, selon vous, les exigences des prochaines générations en matière d'emploi ?

Pour la première fois, quatre générations travaillent ensemble dans le monde entier. La génération dite Y (15-29 ans) fait son entrée dans la vie active : Selon les études, ils représentent, avec 1,7 milliard, 25% de la population totale. Les exigences de la génération Y en matière d'emploi sont flexibles et orientées vers la communication. 79% souhaitent travailler de manière mobile, 44% attendent un modèle de travail traditionnel, tandis que 56% de la génération Y préféreraient un mode de travail flexible. 32% veulent avoir accès à une "cellule de réflexion", 41% préfèrent avoir accès à un poste de travail en équipe, et 25% préfèrent avoir accès à une salle de réunion formelle.

Qu'en est-il des entreprises et des tâches des collaborateurs ?

De plus en plus, les frontières entre les services et les entreprises disparaissent - le travail se fait partout. Il est surtout intéressant de noter ici que 47,7 % des employés des entreprises de plus de 200 salariés travaillent principalement dans le cadre de projets. Le travail en projet pose de nouvelles exigences en matière d'aménagement. Ici, l'environnement de travail est conçu en fonction des événements, de manière diversifiée et moins régulière et répétitive.

Qu'en est-il de la mobilité ? Aujourd'hui, les gens travaillent de manière de plus en plus flexible et mobile.

"N'importe quand, n'importe où", telle est la devise. L'augmentation de la flexibilité globale des connexions s'accélère, avec les opportunités et les défis que cela implique. Ainsi, le travail est de moins en moins lié au temps et au lieu, la technologie rend le travail bien plus mobile. On estime que 70% des collaborateurs lisent leurs e-mails sur leurs smartphones en dehors des heures de travail. Ces styles de travail sont très différents et doivent donc être compris et pris en compte.

Comment les différentes cultures d'entreprise jouent-elles un rôle ?

Nous pensons que, de plus en plus, la vie professionnelle peut être considérée comme une combinaison de processus et d'expériences, c'est-à-dire ce que nous faisons et ce que nous ressentons. Le travail est le reflet des cultures des individus et des entreprises. Ainsi, des collaborateurs et des typologies d'entreprises différentes exigent un aménagement de l'espace de travail spécifique à la culture.

Comment la culture de travail "innovation" peut-elle être mise en œuvre sur le lieu de travail ?

La culture de travail "Innovation" doit et peut avoir des répercussions sur l'environnement de travail. Quelques points importants doivent être pris en compte :

1.  Parcours : forme organique
2.  Zones de collaboration : intégrées partout
3.  Domaines de gestion intégrée
4.  Égalité : inexistante
5.  Environnements de travail : diversifiés, polyvalents
6.  Délimitation fermée : peut être conçue de différentes manières pour soutenir les besoins des utilisateurs
7.  Pensée / représentation communautaire : très élevée
8.  Philosophie de l'espace de rangement : une approche diversifiée
9.  Identité du groupe : très important
10. Environnement : de la plaque tournante et du centre à la tranquillité
11. Coloris : uni ou coloré

Que considérez-vous comme un équilibre entre activité et repos ?

Oui, le nouvel espace de travail doit également comprendre des zones de retrait, justement pour la création concentrée de nouveautés et le travail discipliné. Des zones protégées acoustiquement et visuellement doivent absolument permettre de travailler de manière ciblée. En effet, plus le travail est intense, plus il est important de pouvoir se retirer pour se détendre et se régénérer.

Livre conseillé http://amzn.to/2boufA3

Haworth Suisse http://eu.haworth.com/de-ch/

Culture de l'innovation dans l'espace

L'objectif du fabricant de mobilier de bureau Haworth est de développer en permanence les connaissances sur le thème "Travailler à l'avenir". C'est ainsi que le livre "Life of Work" de Jeremy Myerson a été lancé. Il est basé sur un vaste projet de recherche du Helen Hamlyn Centre for Design du Royal College of Art. Grâce à l'étude d'environnements analogues, ce livre dresse une image entièrement nouvelle du lieu de travail, qui tient compte non seulement des structures physiques liées aux processus de travail, mais aussi des expériences psychologiques des personnes au sein de ces espaces.

Organisation

• Réduire autant que possible le rapport entre les postes de travail individuels et les espaces communs
• Les espaces communs doivent être proches des postes de travail
• Densité d'occupation moyenne à faible, mais peut varier d'une zone à l'autre dans le même espace
• Hauteur de pièce plus importante
• Un environnement animé peut être accepté comme bruit de fond s'il est modéré
• Un grand choix d'espaces de visualisation soutient l'innovation
• D'autres services dans le bâtiment sont importants et soutiennent la créativité et l'innovation.

Espaces communs

• Conception informelle (par exemple, éléments de canapés bas et sièges confortables) ; petites unités
• Blindage bas et flexible
• Possibilité de modifier la hauteur de travail

Postes de travail personnels

• Acceptation de la perturbation/accessibilité
• La proximité avec les collègues est importante
• Possibilités de personnaliser l'environnement de travail avec des objets inspirants
• Un design varié
• Faire plus attention aux détails de l'équipement

Le site Méthode SFM (SFM = Solution Finder Model) est utilisé comme modèle d'analyse dans la pensée convergente, c'est-à-dire qu'il doit apporter de la clarté quant aux variantes de solutions. Elle part d'un problème pour lequel une solution doit être trouvée. Cette méthode a été développée en 2009 à la Haute école spécialisée à distance Suisse par une équipe de recherche du pôle de recherche eCollaboration en tant qu'instrument collaboratif de recherche de solutions et a été utilisée depuis lors avec succès dans de nombreux projets. La méthode SFM fonctionne de la manière suivante : un thème est d'abord classé et identifié comme besoin, objectif ou solution. Ensuite, des questions appropriées permettent de vérifier si cette hypothèse permet d'intégrer la chaîne "besoin-objectif-solution" dans une unité. Il est important de noter qu'un besoin doit avoir un objectif et qu'une solution doit être trouvée pour cet objectif. Cette solution doit à son tour répondre au besoin initial. Ce n'est que lorsque la relation triangulaire peut être établie en fonction du sens que la solution peut être considérée comme une solution adaptée au problème.

Smart Uffi - le bureau intelligent du futur

La méthode SFM a déjà été utilisée avec succès dans de nombreux projets différents, comme le projet "Smart Uffi" (Smart Office). Il s'agit d'un projet de recherche que la FFHS mène en collaboration avec la SUPSI (Haute école spécialisée du Tessin). Il s'agit de déterminer quelles solutions doivent être mises en œuvre pour obtenir ce que l'on appelle un "Smart Office", c'est-à-dire un bureau intelligent.

Dans ce sens, Smart doit être interprété de la manière suivante (Conférence sur l'avenir de Fraunhofer 2015 à Stuttgart) :

1. L'opérateur devient le serviteur - la technique reconnaît ce que quelqu'un veut et agit directement, sans demander. Par exemple, j'arrive au bureau le soir, l'ordinateur portable démarre immédiatement et se connecte à un forum où l'on attend de moi une réponse pour ce soir. Je n'ai pas à me soucier de la connexion au forum, ni du nom d'utilisateur ou du mot de passe - tout est déjà prêt. Je peux commencer à travailler.
2. Les choses ne nécessitent pas d'intervention humaine. Par exemple, je suis en déplacement et j'utilise un ordinateur portable avec une connexion WLAN à Internet. Lorsque je change de lieu, l'ordinateur portable se connecte automatiquement aux réseaux WLAN, sans que je doive sélectionner ou taper quoi que ce soit.
3. Le choix entre plusieurs options d'action se fait de manière flexible et en fonction du contexte. Par exemple, je me suis absenté trois jours pour cause de vacances. Pendant ce temps, je reçois une demande concernant un projet auquel j'ai déjà consacré beaucoup de temps et que j'aimerais traiter. Je reçois un SMS sur mon téléphone portable et je n'ai qu'à confirmer brièvement ma participation - ce qui génère un e-mail de réponse. Les autres e-mails et demandes qui ne me concernent pas à ce moment-là sont retenus et attendent que je revienne au bureau.

Les déclarations suivantes ont été recueillies dans le cadre d'une enquête du projet Smart Uffi à la FFHS et ont ensuite été soumises à une analyse SFM en attribuant les différentes déclarations d'un groupe aux besoins, objectifs ou solutions. On a ensuite tenté d'établir les relations entre les éléments.

Dans le graphique, il est possible de trouver une solution (en vert, en trait plein) ; pour le besoin "bureau trop petit", il est possible de trouver un objectif (soutien du propre bien-être) et d'attribuer une solution (plus de zones de bureau ouvertes) - la solution soutient rétroactivement à nouveau le besoin. Le triangle de ces éléments peut donc être fermé et représente ainsi une solution réelle et durable.

Pour le besoin de "travailler debout", on peut certes trouver un objectif (son propre bien-être), mais il n'existe pas encore de solution. Elle doit donc être développée : Par exemple, il serait possible d'installer une table haute avec des chaises hautes, ce qui permettrait de travailler debout ou assis (ou de façon mixte) à la même table. Cela répondrait à un autre besoin (mobilier trop rigide), car la solution (debout ou assis, ou les deux à plusieurs) permettrait d'augmenter la flexibilité et le bien-être personnel.

Le souhait d'avoir "son propre iPad" ne représente pas un besoin, mais déjà une solution (puisqu'il s'agit d'un instrument). Il n'est toutefois pas possible de lui attribuer un objectif ou un besoin, de sorte que ces deux éléments doivent encore être recherchés. S'ils sont trouvés de manière pertinente, un iPad peut tout à fait être une solution.

Se rapprocher pas à pas du bureau intelligent

De cette manière, il sera possible de se rapprocher petit à petit du bureau intelligent du futur en accordant les besoins et les objectifs de ses utilisateurs. Pour commencer, quelques solutions sélectionnées, révélées par l'analyse SFM, seront donc mises en œuvre dans la pratique des deux partenaires du projet.

Modèle Solution Finder https://tube.switch.ch/videos/b855fc39

Haute école spécialisée à distance Suisse https://www.ffhs.ch/

Solutions collaboratives Quick&Clean : la méthode SFM http://bit.ly/2aRTtVk

Avec Daniel Walder, c'est la sixième génération qui est désormais à la tête de l'entreprise. Le changement de direction n'a pas seulement entraîné des modifications au niveau du personnel. La jeune génération de dirigeants apporte également un vent de fraîcheur dans l'entreprise parentale au niveau des structures et des processus. Le plus grand changement a été mis en œuvre dans le domaine de la logistique, comme le rapporte Daniel Walder. Le stockage et la logistique sont passés au fonctionnement par scanner et à ce que l'on appelle le "stockage sauvage". Les chaussures ne sont plus stockées par numéro d'article, mais en fonction des capacités de stockage disponibles. "Nous créons ainsi beaucoup plus d'efficacité qu'auparavant et pouvons utiliser la capacité libre pour d'autres services pour nos magasins", explique Daniel Walder. Pour les collaborateurs, cela signifie bien sûr aussi un changement : les tâches sont redistribuées et redéfinies.

"Nous considérons que le fait de confier davantage de responsabilités à notre personnel est une mesure importante et nécessaire pour solliciter et encourager encore davantage nos collaborateurs. Ils bénéficient ainsi d'une plus grande marge de manœuvre et de plus de compétences", explique Daniel Walder.

Plus de responsabilités pour les collaborateurs

D'autres changements interviennent dans la hiérarchie de l'entreprise Walder. Les responsabilités seront réparties sur plusieurs têtes. Cela doit avant tout permettre de décharger Daniel Walder en tant que directeur. En effet, ce dernier exerce également la fonction de directeur des ventes. "Nous considérons le fait de confier davantage de responsabilités à notre personnel comme une mesure importante et nécessaire pour solliciter et encourager encore plus nos collaborateurs. Ils bénéficient ainsi d'une plus grande marge de manœuvre et de plus de compétences", explique Daniel Walder. Un concept de développement du personnel a été élaboré. Chaque année, dix collaborateurs peuvent se porter candidats pour profiter du pool de promotion de l'entreprise. Les personnes sélectionnées bénéficient d'une formation et d'un soutien particuliers pendant un an. Les postes de direction vacants peuvent ainsi être occupés par des personnes issues des propres rangs du pool de promotion, sans avoir besoin de recourir à du personnel externe. Pour la direction des cours internes, on fait appel, dans la mesure du possible, à des spécialistes de l'entreprise.

Les problèmes d'interface : un défi quotidien

Selon Peter Haller, fiduciaire et organisateur à Magden AG, l'importance principale des structures organisationnelles dans une entreprise réside dans l'optimisation des flux de travail et des processus au sein d'une entreprise. Souvent, ces structures et processus sont aujourd'hui - contrairement au passé - liés à des paramètres techniques. "Les structures organisationnelles ont généralement pour mission de résoudre les problèmes d'interface entre les différents services et équipements techniques", explique Peter Haller. Il s'agit ici d'organiser les processus de la manière la plus efficace et la plus transparente possible. Des procédures et des structures définies avec précision garantissent en outre un flux d'informations optimal au sein de l'entreprise. Et ils permettent entre autres de vérifier l'efficacité du système de contrôle interne - par exemple dans le cadre de la révision ordinaire des comptes annuels par l'organe de révision légal. Les interfaces entre les différents secteurs de l'entreprise, en particulier, sont considérées comme un défi permanent qu'il faut sans cesse relever au quotidien.

"Au sein des équipes et des projets, la hiérarchie est plate. Les responsabilités sont réparties entre plusieurs têtes, tout comme le domaine d'activité". - Peter Haller, Treuhand AG

Hiérarchie plate, domaines d'activité ciblés

Comme de nombreuses entreprises, y compris les PME, travaillent aujourd'hui de plus en plus en équipe et par projet, les structures hiérarchiques et les responsabilités bien définies ont perdu de leur importance, constate Peter Haller. "Au sein des équipes et des projets, les hiérarchies sont plates. La responsabilité est répartie sur plusieurs têtes, tout comme le domaine d'activité". Cependant, plus une entreprise est grande, plus le besoin de réglementation interne est indispensable. A cela s'ajoute le fait que les différentes tâches et domaines de travail des collaborateurs sont généralement très ciblés, et que la thématique des interfaces est moins présente qu'auparavant. "Il y a dix ans et plus, les collaborateurs assumaient généralement des tâches plus variées. Pour clarifier les interfaces et les responsabilités, on ne pouvait pas faire l'économie d'une planification organisationnelle détaillée. Aujourd'hui, de telles règles ne sont plus nécessaires dans la même mesure, car on travaille de manière moins généraliste", justifie Peter Haller. Néanmoins, il vaut la peine de clarifier certaines délimitations et domaines d'activité afin d'éviter les malentendus et les doublons.

Une question de valeurs et de culture d'entreprise

Dans les entreprises dirigées par leurs propriétaires, le besoin de structures est moins important, car les patrons de l'entreprise ont une plus grande influence sur la conception de l'organisation que dans les grandes entreprises. Selon Peter Haller, il y faut plutôt des structures liées à l'objet et au travail par la création de départements ou d'équipes affectés à des projets précis. Il suffit pour cela d'établir un diagramme des fonctions pour les secteurs importants de l'entreprise ainsi que des descriptions de postes pour les différents collaborateurs. "Selon la taille, le secteur, les services et les produits d'une entreprise, d'autres structures et processus sont nécessaires", explique Peter Haller. Les structures qu'une entreprise met en place et entretient sont toujours liées à la philosophie et aux valeurs de l'entreprise. Il s'agit de questions telles que : Qui a le pouvoir dans l'entreprise ? Dans quelle mesure voulons-nous intégrer les collaborateurs dans les processus et les stratégies de l'entreprise ? Quel est le degré de responsabilité que les supérieurs hiérarchiques accordent à leurs collaborateurs ?

Impliquer les collaborateurs

Lors de la création ou de la modification de structures d'entreprise, le conseiller en organisation recommande d'impliquer les collaborateurs. Leurs expériences pratiques peuvent ainsi être mieux prises en compte et intégrées. Pour la définition des objectifs stratégiques, il vaut également la peine d'impliquer les collaborateurs. "Il n'y a pas de meilleur moyen de créer et de mettre en œuvre des structures et des objectifs stratégiques pour une entreprise de manière pratique et réussie". Cela implique toutefois de dissoudre les hiérarchies trop rigides et trop raides afin que les supérieurs et les collaborateurs puissent travailler d'égal à égal au succès de l'entreprise. Selon Peter Haller, on observe généralement une tendance à des hiérarchies plates et à des voies décisionnelles courtes. Cela implique toutefois un surcroît de travail pour les supérieurs : "Certes, les chefs confient aujourd'hui plus de responsabilités à leurs employés, mais ils sont en contrepartie plus occupés à intégrer et à encadrer les collaborateurs". Les tâches de contrôle des chefs d'autrefois se seraient donc de plus en plus transformées en activités d'accompagnement et de coaching.

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Peter Haller Treuhand AG http://www.peterhaller.ch/