Frédéric Alran von Workday: «Für uns steht der Mensch klar im Mittelpunkt»
Workday, eine KI-Plattform für die Verwaltung von Personal, Finanzen und Agenten, hat 2025 eine Studie durchgeführt und untersucht, mit welchen Strategien Unternehmen Talent-Management umsetzen. In den DACH-Ländern wurden zum Teil deutliche Unterschiede festgestellt. Dazu befragten wir Frédéric Alran, Vice President Switzerland von Workday.
Führungskräfte in Österreich und der Schweiz setzen gemäss der «Global State of Skills»-Studie zunehmend auf Skills-basierte Workforce-Strategien. Unternehmen wollen so dem Fachkräftemangel begegnen und sich auf eine sich schnell verändernde Arbeitswelt vorbereiten. Mehr als die Hälfte der Führungskräfte in der DACH-Region (54 %) sieht den künftigen Fachkräftemangel als grosses Risiko. Wir sprachen mit Frédéric Alran, Vice President Workday Switzerland, über einige Studienergebnisse.
Herr Alran, eine Mitte 2025 von Workday veröffentlichte Studie zeigt, dass österreichische Unternehmen bei skills-basierten Einstellungsstrategien führend sind, gefolgt von Deutschland und der Schweiz. Wie erklären Sie diese Unterschiede zwischen den DACH-Ländern?
Frédéric Alran: Die Offenheit österreichischer Unternehmen für Skills-basiertes Hiring lässt sich unter anderem durch die Situation am Arbeitsmarkt erklären. Der Talentpool ist überschaubar, und in vielen Branchen ist der Fachkräftemangel deutlich spürbar, sodass klassische Anforderungsprofile nicht immer ausreichen. Viele Unternehmen in Österreich reagieren darauf pragmatisch und richten den Blick stärker auf konkrete Fähigkeiten und Erfahrungen.
Wo sehen Sie in der Schweiz den grössten Nachholbedarf?
Die Schweiz ist beim Thema Skills strategisch sehr weit, insbesondere bei Weiterbildung und digitalen Kompetenzen. Jedoch sehen wir hierzulande den grössten Nachholbedarf bei der konsequenten Verknüpfung von Skills-Strategien mit den übergeordneten Geschäftszielen. Viele Unternehmen tun sich noch schwer damit, Skills systematisch sichtbar zu machen und organisationsweit zu steuern. Der Fokus liegt bislang stärker auf Entwicklung als auf einer ganzheitlichen Nutzung von Skills-Daten – etwa für interne Mobilität, Workforce-Planung oder Recruiting. Genau hier liegt aus unserer Sicht das grösste Potenzial.
Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass in den DACH-Ländern eine grosse Offenheit für kompetenzbasierte Modelle besteht. Was sind Ihrer Meinung nach die Gründe für diese Offenheit?
Der anhaltende Fachkräftemangel, der schnelle technologische Wandel sowie neue Anforderungen durch Digitalisierung und KI führen dazu, dass sich Rollenprofile und Tätigkeiten deutlich verändern. In der Folge passen Unternehmen ihre Sicht auf Arbeit und Qualifizierung an und schauen stärker darauf, welche Fähigkeiten für konkrete Aufgaben tatsächlich relevant sind. Kompetenzen ermöglichen es Mitarbeitenden, ihre Stärken sichtbar zu machen und sich gezielter weiterzuentwickeln. Gleichzeitig eröffnen sie Unternehmen einen breiteren Talentpool, weil Potenziale jenseits klassischer Karrierewege besser erkannt und genutzt werden können.
In der Schweiz sehen viele Führungskräfte weiterhin Herausforderungen bei der Verknüpfung von Kompetenzstrategien und Unternehmenszielen. Welche Hebel kann Workday hier bieten, um diese Lücke zwischen Strategie und Umsetzung zu schliessen?
Aus unserer Sicht geht es vor allem darum, Skills von einem HR-Thema zu einem echten Steuerungsinstrument für das Business zu machen. Hier brauchen Unternehmen vor allem Transparenz – ein klares, aktuelles Bild darüber, welche Fähigkeiten vorhanden sind, wo gezielte Lücken bestehen und welche Skills für die strategischen Ziele künftig entscheidend werden. Darauf aufbauend hilft es, Skills konsequent in Prozesse wie Workforce-Planung, interne Mobilität, Lernen und Recruiting zu integrieren. Unser Skills Cloud bietet unseren Kunden eine zentrale Sicht auf vorhandene und künftig benötigte Fähigkeiten, eingebettet in HR-, Lern- und Talentprozesse. Mithilfe von KI werden Skills kontinuierlich aktualisiert und mit Geschäftsanforderungen, Rollen und Projekten verknüpft. So lassen sich strategische Ziele direkt in konkrete Massnahmen übersetzen.
KI spielt laut Ihrer Studie eine zentrale Rolle beim Upskilling und in der Produktivitätssteigerung. Wie stellen Sie sicher, dass der Einsatz von KI nicht nur technische, sondern auch menschliche Fähigkeiten wie Kreativität oder kritisches Denken fördert?
Für uns steht der Mensch klar im Mittelpunkt. KI steigert Produktivität, indem sie Routinetätigkeiten übernimmt und so bewusst Raum für kreative, analytische und strategische Arbeit schafft; die finale Entscheidung bleibt dabei immer beim Menschen. Gleichzeitig unterstützt KI Mitarbeitende dabei, ihre Fähigkeiten gezielt weiterzuentwickeln, etwa durch personalisierte Hinweise darauf, welche Skills künftig relevant werden. Lernangebote können dabei stärker an Rollen, Entwicklungszielen und den Anforderungen des Unternehmens ausgerichtet werden.
Welche Erfahrungen können Sie diesbezüglich aus Kundenprojekten ziehen? Können Sie dazu ein konkretes Beispiel beschreiben?
Aus Kundenprojekten sehen wir immer wieder, dass nachhaltige Skills-Strategien nicht durch schnelle Implementierungen entstehen, sondern durch einen klaren, schrittweisen Ansatz. Entscheidend sind belastbare Skill-Daten, eine saubere Einbettung in bestehende Prozesse und vor allem die Akzeptanz bei Mitarbeitenden und Führungskräften. Erfolgreiche Projekte investieren bewusst Zeit in Grundlagen wie Datenqualität, Governance und Kommunikation, bevor sie skalieren. Wichtig ist auch, den Mehrwert für Mitarbeitende sichtbar zu machen, auch durch konkrete Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten statt abstrakter Modelle. Ein gutes Beispiel dafür ist Ferring Pharmaceuticals, ein globales Pharmaunternehmen, das auf Workday setzt, um seine HR-Landschaft zu vereinheitlichen und Skills strategisch zu steuern. Durch eine zentrale Datenbasis und KI-gestützte Funktionen erhält Ferring heute einen klaren Überblick über vorhandene Fähigkeiten sowie Skill-Gaps und kann Upskilling, interne Mobilität und Recruiting gezielter steuern. Gleichzeitig werden Mitarbeitende stärker in ihre eigene Karriereentwicklung eingebunden.
Workday wächst derzeit stark in Österreich und der Schweiz, unter anderem durch neue Partnerschaften und lokale Investitionen. Welche strategische Bedeutung haben diese beiden Märkte innerhalb der EMEA-Region für Workday langfristig?
Österreich und die Schweiz haben für Workday innerhalb der EMEA-Region eine hohe strategische Bedeutung. Beide Märkte zeichnen sich durch eine starke Innovationsbereitschaft, technologisch fortschrittliche Kunden und einen klaren Fokus auf nachhaltige Transformation aus. Was hier funktioniert, lässt sich oft sehr gut auf andere europäische Märkte übertragen, etwa in den Bereichen Skills, Workforce-Transformation oder KI-gestützte Prozesse. Deshalb investieren wir gezielt in lokale Präsenz, Partnerschaften und Teams mit Expertise, um diese Märkte langfristig als Wachstumstreiber und Referenzregionen weiterzuentwickeln.
Workday spricht davon, den Wandel zu einer kompetenzbasierten Organisation «skalierbar und nachhaltig» zu begleiten. Was bedeutet Nachhaltigkeit in diesem Kontext – eher in Bezug auf Technologie, Unternehmenskultur oder die langfristige Mitarbeiterentwicklung?
Nachhaltigkeit bedeutet für uns vor allem, dass kompetenzbasierte Organisationen langfristig tragfähig sind – technologisch, kulturell und mit Blick auf die Menschen. Technologisch heisst es: Skills müssen als verlässliche, kontinuierlich aktualisierte Datenbasis im Unternehmen verankert sein, nicht als einmaliges Projekt. Kulturell geht es darum, Lernen, Mobilität und Entwicklung fest im Alltag zu verankern. Und für Mitarbeitende bedeutet Nachhaltigkeit, dass sie sich kontinuierlich weiterentwickeln können und ihre Fähigkeiten auch in einem sich wandelnden Arbeitsumfeld relevant bleiben. Erst das Zusammenspiel dieser drei Ebenen macht den Wandel wirklich skalierbar und dauerhaft.
