Immer wieder stellt man im Kontakt mit Unternehmen fest: Sie haben eine gute, also zukunftsfähige Strategie. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, sie zu realisieren. Häufig fragen sich die Unternehmensführer: Woran liegt’s? Wurden die Ziele zu hochgesteckt? Haben wir die falsche Mannschaft? Identifizieren sich die Mitarbeiter nicht mit dem Unternehmen und seinen Zielen? Oder …? Solche Fragen werden zu Recht gestellt. Denn nur wenn die Faktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur bekannt sind, die den (Miss-)Erfolg fördern, können sie gezielt beeinflusst werden.

Untersuchungen zeigen, dass es drei zentrale Treiber zum Entwickeln der Unternehmenskultur gibt:

1. Das Verhalten der Führungskräfte beziehungsweise Vorgesetzten. Denn sie haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.
2. Die interne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter wissen, welche übergeordneten Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.
3. Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mitarbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und am Gestalten der Unternehmenskultur mitwirken.

Und hierzu sind die Mitarbeiter bereit, sofern die erforderlichen Rahmenbedingungen existieren. Das zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die meisten Mitarbeiter mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gerne aktiv daran mitwirken würden, sie zu verändern.

Vor diesem Hintergrund kann man den oberen Führungskräften von Unternehmen nur empfehlen, sich aktiv mit der Unternehmenskultur zu befassen. Der erste Schritt hierbei sollte stets sein, sich in einer Art Ist-Analyse zunächst beispielsweise zu fragen:

• Was macht unser Unternehmen, meinen Bereich oder meine Abteilung einzigartig?
• Was sind die Gründe für die besondere Leistungsfähigkeit der Menschen in unserer Organisation?
• Was sind Lernverhinderer und Lernförderer?
• Wie wird motiviert? Was demotiviert die Mitarbeiter?
• Welche Werte leben die Führungskräfte vor? Welche lebe ich selbst vor?
• Welche Denk- und Verhaltens-Tabus gibt es?
• Welche Ängste haben die Mitarbeiter?
• Welche Normen und Werte prägen den Umgang mit den Mitarbeitern und das Verhalten der Mitarbeiter?

Im zweiten Schritt können die Führungskräfte sich fragen, inwieweit die Antworten von ihren Zielvorstellungen beziehungsweise denen des Unternehmens abweichen. Dann wird schnell klar, wo der Hebel angesetzt werden sollte, damit die Kultur des Unternehmens mittel- und langfristig den Zielvorstellungen und den künftigen Erfordernissen des Markts entspricht.

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Noch vor ein paar Jahren wurde Life-Balance oft in Zusammenhang mit Teilzeitarbeit und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf gebracht, doch wissen wir heute, dass es viel mehr Facetten gibt, die Life-Balance beeinflussen: Die psychische Balance, die nicht alleine durch den Faktor Zeit, sondern auch durch den Inhalt der Arbeit bestimmt wird, die Balance zwischen Stress und Entlastung, Erfolgshunger und Leistungsfähigkeit, Leistung und Erholung, Einkommen und Lebensstil und die Balance zwischen ständiger Erreichbarkeit und Zeit für sich selbst.

Das Gleichgewicht zu finden, bedeutet die eigenen Bedürfnisse zu erkennen und für sie einzustehen. Hier liegt die erste Herausforderung im Finden der Life-Balance: Viele glauben zu wissen, was ihnen wichtig und wertvoll ist und welche Bedürfnisse sie haben. Und trotzdem sind sie nicht im Gleichgewicht.

Erste Herausforderung: die innere Zustimmung als Orientierungshilfe

Wichtig ist das, was mir wertvoll erscheint und dem ich meine volle innere Zustimmung geben kann. Die innere Zustimmung ist ein klares und starkes Gefühl, «Ja» zu dem sagen zu können, was ich gerade tue oder erlebe. Damit sind wir auf der Gefühlsebene. Mir kann etwas sehr wichtig erscheinen, aber wenn die innere Zustimmung fehlt, droht sehr schnell die Frage nach dem Sinn und damit die Suche nach der Motivation, nach der Kraft, die mich bewegt.

Doch was ist, wenn ich glaube, die innere Zustimmung zu fühlen, und trotzdem nicht in der Balance bin? Dann ist es wahrscheinlich ein «Ja, aber …», also eine eingeschränkte innere Zustimmung: «Ja, es ist mir wichtig, aber es fehlt mir die Zeit, die Energie.» «Ja, es ist mir wichtig, aber momentan hat etwas anderes Priorität.» Solche Situationen fordern uns heraus. Sie katapultieren uns in ein Spannungsfeld, in dem wir den Druck verspüren, uns für das eine und damit gegen etwas Anderes entscheiden zu müssen.

Zweite Herausforderung: das Aushalten von Mehrdeutigkeiten

Befinden wir uns in einem solchen Spannungsfeld, neigen wir zum Entweder-oder-Denken. Um die Kraft zu spüren, die für mich die passende Antwort enthält, muss ich mich im Spannungsfeld aufhalten und damit gegenüber der Mehrdeutigkeit eine Toleranz entwickeln. Dieses Verharren halten wir fast nicht aus, deshalb wollen wir entscheiden. Die Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, mehrdeutige oder widersprüchliche Situationen zu ertragen, und fordert uns zum Sowohl-als-auch-Denken auf, also zum Integrieren von vielschichtigen Informationen. Menschen mit der Fähigkeit, unterschiedliche Informationen miteinander in Verbindung zu bringen, gelingt es besser, abzuwarten, bis sich die passende Lösung zeigt.

Dritte Herausforderung: die Integration von Fakten und Gefühlen

Oft haben wir bei Entscheidungen den Anspruch, die richtige Lösung finden zu müssen. Schliesslich müssen wir die Entscheidung vor uns und anderen rechtfertigen können. Der Anspruch baut enormen Druck auf. Nehmen wir einmal an, dass wir tatsächlich ohne Strassenkarte vor einem solchen Wegweiser mitten im Dschungel stehen würden, dann dürfte allen klar sein, dass der Entscheid kein ausschliesslich erdachter sein kann, weil wir zwar auf Fakten wie Sonnenstand und -verlauf achten können, gleichwohl aber zu wenig Informationen haben, um die Antwort alleine denkend zu finden. Die Frage lautet deshalb: Wo zieht es mich hin? In dieser Notsituation ist es überlebenswichtig, dass ich ausharre, mich neuen Impulsen öffne und reflektiere bis sich die passende Lösung zeigt. Sie zeigt sich nur dann, wenn wir Fakten, Gefühle und Unbewusstes so lange neu miteinander verknüpfen, bis Klarheit entsteht. Handeln, das einem solchen schöpferischen Prozess entspringt, verbindet Kopf und Herz. Das wird als couragiert bezeichnet.

Nun kann es sein, dass ich das innere Gefühl wahrnehme und weiss, wo es mich hinzieht, ich mich nicht traue, diesen Weg einzuschlagen. Die Angst, jemanden zu enttäuschen, die Angst, die Erwartungen anderer nicht zu erfüllen. Ein gesundes Selbstbewusstsein (sich seiner bewusst sein) macht es etwas einfacher. Vielleicht auch die folgenden Fragen: Wer soll über mein Leben entscheiden, ich selbst oder womöglich andere? Wer soll der Hauptaktionär meiner «Ich-AG» sein?

Selbstverständlich können wir uns der Frage «wo zieht es mich hin» entziehen, indem wir einfach fakten­orientiert loslaufen oder aus lauter Angst, falsch zu entscheiden, zu lange vor dem Wegweiser stehen bleiben. In beiden Fällen geraten wir ins Ungleichgewicht, und zwar dort, wo wir ausschliesslich denkend unser Leben zu steuern versuchen oder uns von unserer Angst steuern lassen.

Die Existentialpsychologie definiert Verantwortung so, dass uns das Leben Fragen stellt. Kümmern wir uns um die Fragen und suchen unsere persönliche Antwort darauf, nehmen wir Verantwortung (Ver-«Antwort»-ung) wahr und leisten damit unseren Beitrag zur Life-Balance. Ob wir Spannungsfelder wahrnehmen oder nicht, liegt in unserer eigenen Verantwortung und nicht an unseren Vorgesetzten, Kollegen oder dem Unternehmen.

Was kann ein Unternehmen beitragen?

Gleichwohl stellt sich selbstverständlich die Frage, inwiefern das Unternehmen eine Verantwortung im Erreichen und Halten der Life-Balance seiner Mitarbeitenden trägt. Diese Frage muss sich jedes Unternehmen stellen. Ein Engagement kann sich aus personalpolitischer oder sozial geprägter Überlegung und ökonomischer Sicht lohnen: je ausgeglichener die Mitarbeitenden, desto produktiver sind sie.

Unternehmen können in verschiedenen Bereichen auf unterschiedliche Art und Weise Einfluss nehmen. Im Grunde gilt immer dasselbe: Die Balance kann der Einzelne einfacher finden, wenn Freiräume, Mitspracherecht und Erleichterungen gewährt werden. Wenn der Gesundheit Beachtung geschenkt wird und Mitarbeitende in einem funktionierenden Team ihren Fähigkeiten entsprechend einer sinnstiftenden Aufgabe nachgehen können und dabei Anerkennung und Wertschätzung erfahren.

SwissRe zum Beispiel unterstützt ihre Mitarbeitenden in vielen Bereichen, so auch in der Betreuung älterer Angehöriger. Die Ergon Informatik AG lässt ihre Mitarbeitenden bei wichtigen Entscheiden abstimmen. Ist die Mehrheit der Belegschaft dagegen, dann wird vom geplanten Unterfangen abgesehen. Andere Unternehmen organisieren den «Dog Walker» für hundeliebende Mitarbeitende oder bereiten neben dem Mittagessen auch das Abendessen in der Kantine zu, übernehmen Kinderbetreuung in firmeneigenen Krippen oder geben Mitarbeitenden und Teams die Möglichkeit, ihre Projekte ganz oder teilweise selbst zu bestimmen.

Gespräche helfen Spannungsfelder zu beseitigen

Denken wir an die beschriebenen drei Herausforderungen, sehen wir, dass die grössten Herausforderungen der Life-Balance im Finden der inneren Zustimmung, im gekonnten Umgang mit Spannungsfeldern und im Integrieren von Kopf und Herz liegen. Diese Fragen zu klären ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die nicht immer alleine bewältigt werden kann. Austausch und Reflektion mit einer unabhängigen Person in einem geschützten Raum sind dabei sehr wertvoll. Viele Firmen haben das erkannt und bieten Hilfe durch externe Coaches. Unternehmen wie Migros Genossenschaft Zürich, UBS und andere kleinere Unternehmen gehen einen Schritt weiter und bieten Führungskräften eine Mitgliedschaft bei Spot Coaching an, der Sparringspartner für berufliche Fragen. Ein Gespräch mit einem professionellen Coach kann sehr kurzfristig und unkompliziert online gebucht werden. Das 60-minütige ortsunabhängige Gespräch findet via Telefon oder Skype statt und kann, falls erwünscht, anonym erfolgen. Ein Gespräch hilft Fakten, Gefühle und Unbewusstes effizient zu verknüpfen und damit den Weg aus einem Spannungsfeld schneller zu finden. Dieses Angebot kann Life-Balance fördern.

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Wie ein Crowdfunding organisiert wird zeigt das Beispiel des «Marktplatzes miteinander-erfolgreich.ch», der von der Basellandschaftlichen Kantonalbank in Zusammenarbeit mit der Swisscom IT Services AG betrieben wird. Auf dem «Marktplatz» können natürliche und juristische Personen Projekte präsentieren und unterstützen. Die Kantonalbank als «Marktplatzbetreiberin» betrachtet sich als Makler im Sinne von Art. 412 ff. OR. Das heisst, sie bietet gegen eine Vergütung die Gelegenheit zum Abschluss eines Vertrags. Für den Maklervertrag gelten im Allgemeinen die Vorschriften über den einfachen Auftrag.

Innominatskontrakt mit Plattform-Dienstleister

Eine Person oder ein Unternehmen will ein Projekt finanzieren – je nach Situation kann man ihn Projektanbieter, Projektveranstalter, Projektinitiator oder Geschäftsleiter nennen. Er sucht sich eine Internet-Plattform, die das Projekt präsentiert und schliesst mit diesem einen Vertrag ab, normalerweise aufgrund von AGB.

Der Plattform-Dienstleister überprüft die Identität und die Seriosität des Projektveranstalters. Dann hat er das Projekt ins Internet zu stellen, den Kontakt zwischen den Sponsoren und dem Projektveranstalter herzustellen und die Zahlungsabwicklung korrekt zu organisieren. Dafür muss die Plattform permanent zugänglich sein. Der Betreiber hat für Datenschutz und Datensicherheit nach aktuellem technischen Stand zu sorgen.

Die Vereinbarung mit dem Plattformbetreiber kann man wie auch beim Hostingvertrag normalerweise nicht nur als Maklervertrag beziehungsweise als Auftrag betrachten. In den meisten Fällen dürfte ein gemischter Vertrag vorliegen mit Elementen des Mietrechts sowie des Werkvertrags- und Auftragsrechts.

Projektanbieter und Plattformbetreiber sollten, sobald sie das Crowdfunding gewerbsmässig betreiben, das Geldwäschereigesetz und die Verordnung über die berufsmässige Ausübung der Finanzintermediation (VBF) beachten. Danach gilt man bereits als berufsmässiger Finanzintermediär, wenn man pro Kalenderjahr einen Bruttoerlös von mehr als 20.000 Franken erzielt und mit mehr als 20 Vertragsparteien Geschäftsbeziehungen unterhält, die sich nicht auf eine einmalige Tätigkeit beschränken.

Darlehen, Spende oder Beteiligung?

Die Sponsoren, bei Firmengründungen Investoren, schliessen einen Vertrag mit dem Projektveranstalter ab. Er verpflichtet sich, die eingezahlten Beiträge korrekt zu verwenden. Sie können je nach Situation als Darlehen oder Beteiligungen betrachtet werden, allenfalls auch als Geschenk mit der Auflage, dass das Projekt durchgeführt wird. Oft wird eine Gegenleistung für den Sponsorenbeitrag angeboten, sie sollte genau definiert werden.

Einige Plattformbetreiber achten auf Garantien für Sponsoren, zum Beispiel bestimmt die deutsche Plattform Startnext, dass Spender ihr Geld zurückerhalten, falls das Projekt nicht durchgeführt wird, beziehungsweise, dass das Geld per Lastschrift erst dann eingezogen wird, wenn genügend Geld für das Projekt gesammelt wurde.

Für die Auslosung von Preisen gelten das Lotteriegesetz und die dazugehörende Verordnung (LG Art. 1). Lotterien sind verboten, wofür Geld- oder Freiheitsstrafen angedroht werden. Bei Projekten für gemeinnützige oder wohltätige Zwecke sind Preisausschreibungen möglich, mit der Bewilligung der zuständigen kantonalen Behörde.

Wichtig: Die Sponsoren müssen darauf achten, welches Recht bei internationalen Anbietern gilt, beispielsweise EU- oder US-Recht. Bei Investitionen von höheren Beträgen ist eine Beratung zu empfehlen.

Haftung regeln!

Für eine Crowdfundig-Gemeinschaft kann das Recht für einfache Gesellschaften gelten, das praktisch auf viele unterschiedliche Gemeinschaftsprojekte angewendet wird. Wenn es nicht anders vereinbart ist, hat nach OR Art. 533 jeder Gesellschafter ohne Rücksicht auf Art und Grösse seines Beitrags gleichen Anteil an Gewinn und Verlust. Deswegen sollte bei Crowdfunding-Projekten die Haftung der Sponsoren für das Projekt, beziehungsweise gegenüber Dritten, ausgeschlossen oder auf den Einzahlungsbetrag beschränkt werden – zur Sicherheit auch, wenn die Beiträge als Schenkung oder Darlehen gelten. Der Plattformbetreiber und der Projektanbieter haften gemäss OR Art. 100 mindestens für Absicht oder Grobfahrlässigkeit. Eine solche Haftungseinschränkung macht aber keinen guten Eindruck, weshalb der Projektanbieter bereit sein sollte, für Fahrlässigkeit gegenüber den Sponsoren zu haften.

Firmengründungen

Werden Handelsgesellschaften gegründet und mittels Crowdfunding Teilhaber gesucht, sind die Vorschriften des OR über die betreffende Gesellschaftsform zu beachten. Bei einer Kommanditgesellschaft können die externen Geldgeber als Kommanditäre fungieren, wofür ein Mindestbetrag festgelegt werden sollte. Sie haften nur bis zum Betrag der Kommanditsumme. Unbeschränkt haftende Gesellschafter können nur natürliche Personen, Kommanditäre jedoch auch juristische Personen und Handelsgesellschaften sein. Gründet man mit Crowdfunding eine GmbH, AG oder Genossenschaft, muss das entsprechende Recht berücksichtigt werden. Bei der Ausschreibung von Aktien und Obligationen gelten zum Beispiel die Vorschriften von OR Art. 652a über den Emissionsprospekt.

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Die meisten Unternehmen nutzen allerdings den Spielraum bei Weitem nicht aus, den das Gesetz über die berufliche Vorsorge (BVG) bietet. Das BVG lässt einen vorzeitigen Bezug der Altersleistungen bereits ab 58 Jahren zu. Wenn man seine Pensionskassenleistungen vorzeitig bezieht, ist das Alterskapital kleiner als bei einer ordentlichen Pensionierung. Der Umwandlungssatz wird gekürzt, mit dem das Guthaben in eine lebenslange Rente umgerechnet wird. Die meisten Pensionskassen kürzen die Renten von Frühpensionären um 5 bis 7 Prozent pro Vorbezugsjahr. Wer mit 63 statt mit 65 in Rente geht, erhält demnach 10 bis 14 Prozent weniger Rente. Diese Leistungskürzung lässt sich mit höheren Einzahlungen in die Pensionskasse kompensieren. Die Steuerersparnisse, die die Versicherten damit erzielen, verringern ihre Kosten einer vorzeitigen Pensionierung.

Grosses Optimierungspotenzial

Die Sparbeiträge in die Pensionskasse dürfen in der Regel bis zu 25 Prozent des versicherten AHV-Jahreslohnes betragen. Wie stark eine bestehende Vorsorgelösung optimiert werden kann, zeigt das folgende Beispiel: Ein 55-jähriger Firmeninhaber verdient 280.000 Franken im Jahr. Sein aktueller PK-Vorsorgeplan versichert den Lohn bis 150.000 Franken. Die Sparprämie beträgt nur 15 Prozent des versicherten Lohnes. Erhöht der Firmeninhaber gleichzeitig die Sparprämie auf 25 Prozent und den versicherten Lohn auf 280.000 Franken, steigen seine jährlichen Sparbeiträge von 22.500 auf 70.000 Franken pro Jahr. Die zusätzlichen Sparprämien reduzieren sein steuerbares Einkommen, und mit dem Ausbau der Vorsorgeleistungen erhöht sich auch sein Potenzial für freiwillige Einkäufe. Der Firmeninhaber kann jetzt zusätzlich rund 1,2 Millionen Franken mehr als bisher in die Pensionskasse einzahlen und diesen Betrag vom steuerbaren Einkommen abziehen. Mit einem freiwilligen Einkauf von 30.000 Franken spart er bei einem Grenzsteuersatz von 30 Prozent rund 10.000 Franken Einkommenssteuer. Lässt er diesen Betrag bei der Pensionierung auszahlen, fallen etwa 5.000 Franken Auszahlungssteuern an. Die Rendite des Einkaufs beträgt somit 5.000 Franken (ohne Anlageerträge).

Ein moderner Vorsorgeplan ermöglicht Kadermitarbeitenden nicht nur Einkäufe bis zur Höhe der reglementarischen Leistungen, sondern auch für die Frühpensionierung. So können Versicherte, die sich bereits für die vollen Leistungen bei einer ordentlichen Pensionierung eingekauft haben, zusätzliche Einkäufe tätigen.

Steuersparen bei einer Teilpensionierung

Weil neben Frühpensionierungen auch Teilpensionierungen bei Führungskräften besonders verbreitet sind, bietet eine moderne Kadervorsorge den Versicherten die Möglichkeit, ihre Altersleistungen ab einem Alter von 58 Jahren schrittweise zu beziehen und bis zum regulären Pensionsalter weiterhin ihren vollen Lohn in der Pensionskasse zu versichern, den sie bis dahin bezogen haben. Das ist gesetzlich erlaubt, sofern sie nach der Reduktion ihres Arbeitspensums maximal 50 Prozent weniger verdienen. Damit fallen die Altersleistungen gleich hoch aus wie ohne Arbeitszeitreduktion, und die Steuerbelastung sinkt deutlich. Das BVG sieht vor, dass der Arbeitgeber nur seinen Anteil der Pensionskassenbeiträge auf dem effektiven Lohn übernehmen muss. Die restlichen Sparbeiträge und die Risikoprämien auf dem fiktiv versicherten Lohnteil zahlt der Arbeitnehmer ein. Diese Beiträge darf der Arbeitnehmer von seinem steuerbaren Einkommen abziehen. Dank der Weiterversicherung zum vollen Lohn können sich Versicherte weiterhin in vollem Umfang in die Pensionskasse einkaufen und diese freiwilligen Einzahlungen ebenfalls vom steuerbaren Einkommen abziehen. Ist nur der effektive Lohn versichert, schrumpfen die Sparbeiträge und auch das Einkaufspotenzial.

Der Firmeninhaber in der Beispielrechnung reduziert sein Arbeitspensum mit 58 von 100 auf 60 Prozent (siehe nachfolgende Tabelle). Sein effektiver Lohn sinkt so von 200.000 auf 120.000 Franken. Ist nur der effektive Lohn versichert, kann der Inhaber nur noch seine Sparbeiträge als Arbeitnehmer in der Höhe von 12.000 Franken vom Bruttolohn abziehen. Einkäufe in die Pensionskasse sind nicht mehr möglich. Wenn der Firmeninhaber zum bisherigen Lohn versichert bleibt, kann er Arbeitnehmer-Sparbeiträge von 28.000 Franken abziehen und seine Steuern weiterhin mit Einkäufen zusätzlich senken. Dank den höheren Sparbeiträgen und einem Einkauf von 15.000 Franken spart er 8.500 Franken Steuern – pro Jahr.

Optimierung der eigenen Altersvorsorge

Eine Vorsorgeanalyse durch einen Experten liefert die nötige Entscheidungsgrundlage. Die Analyse listet alle Leistungen aus den drei Vorsorgesäulen auf und gibt Optimierungsvorschläge, wie die Leistungen verbessert werden können. Firmeninhaber und Direktionsmitglieder haben einen grösseren Gestaltungsfreiraum, da sie die verschiedenen Lösungen direkt beeinflussen können. Mögliche Optimierungsbereiche sind:

• Versicherter Lohn in der Pensionskasse: Im obligatorischen Teil des BVG beträgt der maximal versicherte Lohn im Moment CHF 59.925. Dieser wird berechnet aus Ihrem aktuellen Lohn abzüglich dem sogenannten Koordinationsabzug von aktuell CHF 24.675. Somit sind Löhne bis rund CHF 84.600 obligatorisch versichert. Löhne über diesen Betrag sind entweder gar nicht oder freiwillig versichert. Somit kann zusätzliches Alterssparkapital angespart werden, indem Löhne über CHF 84.240 freiwillig und der gesamte Jahreslohn ohne Koordinationsabzug versichert werden.
• Über- und Ausserobligatorium im BVG: Löhne über CHF 84.600 respektive über CHF 126.900 können je nach Pensionskasse oft zu besseren Konditionen (höhere Sparbeiträge, bessere Verzinsung) versichert werden.
• Einzahlung in die Pensionskasse: Vielfach geht vergessen, dass aufgrund von Lohnerhöhungen ein Einkaufspotenzial in die PK besteht. Dieses sollte, die Liquidität vorausgesetzt, geschlossen werden. Einzahlungen in die PK haben einerseits den Vorteil, dass sie Leistungen bei Pensionierung verbessern und der einbezahlte Betrag vollständig vom steuerbaren Einkommen in Abzug gebracht werden kann.
• Wahl der Vorsorgestiftung und Anlage des Vorsorgekapitals: Hier gibt es hinsichtlich Flexibilität, Kosten und Rendite sehr grosse Unterschiede, deren Einfluss auf das Alterssparkapital doch recht gross sein können.
• Säule 3a: Wichtig ist, dass hier der jährliche Maximalbetrag, die Liquidität vorausgesetzt, jedes Jahr einbezahlt wird. Ein Vergleich der Kosten und der Rendite der verschiedenen Anbieter ist auch hier sinnvoll.

Mit einer Ausschöpfung dieser Möglichkeiten können die Leistungen, die bei der Pensionierung zur Verfügung stehen, substanziell verbessert werden. Und je früher Sie mit der Optimierung beginnen, desto länger haben Sie für die Leistungsverbesserung Zeit.

Folgen einer Frühpensionierung. Ist der Entscheid gefallen, dass eine Frühpensionierung angestrebt wird, sollten Sie sich mit den Folgen einer Frühpensionierung befassen. Sie kommen in allen drei Säulen zum Tragen und sind folgend kurz aufgelistet:

1. Säule

• AHV Renten können früher bezogen werden. Aufgrund einer lebenslänglichen Kürzung ist allerdings davon abzuraten.
• Trotz einer Frühpensionierung bleiben Sie jedoch AHV-pflichtig. Frührentner fallen unter die Beitragspflicht für Nichterwerbstätige. Die Höhe hängt vom Vermögen und Renteneinkommen ab. Ein Nebenerwerb reduziert die zu bezahlenden Beiträge in gewissen Fällen, weil der Frührentner dann nicht als «Nichterwerbstätiger» deklariert wird. Bei vermögenden Personen ist ein Nebenverdienst sinnvoll, damit dessen Einnahmen und nicht das Vermögen als Bemessungsgrundlage dienen.

2. Säule

• Das gesamte BVG Kapital kann per Frühpensionierung bezogen oder als Rente ausbezahlt werden. Da für die verbleibenden Jahre bis zur ordentlichen Pensionierung keine Sparbeiträge mehr einbezahlt werden und aufgrund des Zinseszinseffektes verkleinern sich die Leistungen substanziell.
• Sofern Sie Ihre Altersleistung in Kapitalform beziehen, sind bei Ihrer Vorsorgestiftung spezielle Regelungen hinsichtlich Einkäufe in die PK zu beachten. Oft gilt: «Wurden Einkäufe getätigt, so dürfen die daraus resultierenden Leistungen innerhalb der nächsten drei Jahre nicht in Kapitalform zurückgezogen werden.»
• Das gesamte Alterssparkapital kann per Frühpensionierung bezogen werden. Das hat zur Folge, dass einerseits auf dem gesamten Kapital Steuern bezahlt werden müssen und andererseits das Privatvermögen ansteigt. Ein höheres Privatvermögen hat eine höhere AHV-Pflicht zur Folge. Beide Punkte können durch eine Weitervergütung des Kapitals und Splitting auf zwei Freizügigkeitsstiftungen entschärft werden. So bleibt das Kapital bis zur ordentlichen Pensionierung im Vorsorgekreislauf und somit steuerfrei. Das Splitting auf zwei Freizügigkeitsstiftungen hat zur Folge, dass die Steuerprogression bei Auszahlung gebrochen wird und somit netto mehr Kapital übrig bleibt.

3. Säule

• In Säule 3a kann nur einbezahlt werden, sofern ein AHV-pflichtiger Lohn erzielt wird. Somit hat Ihre Frühpensionierung unter gewissen Umständen zur Folge, dass Sie in den Jahren bis zur ordentlichen Pensionierung nicht mehr in Säule 3a einbezahlen dürfen. Mit einem Nebenerwerb können Sie bis maximal 70 in die Säule 3a einbezahlen
• Achten Sie auf einen gestaffelten Bezug. Wenn Sie mehrere Konti eröffnen, können Sie das Vermögen in unterschiedlichen Steuerjahren beziehen.