In der Schweizer Planungs- und Baubranche verschiebt sich der Fokus: weg von «mehr Ressourcen», hin zu mehr Steuerbarkeit. Das zeigt die Revizto Market Survey 2026, die im April 2026 veröffentlicht wurde und auf einer Befragung von 2006 Teilnehmenden aus acht Ländern basiert – darunter die USA, Grossbritannien, die Schweiz, Deutschland, Frankreich, Australien, Saudi-Arabien und die VAE. Befragt wurden unter anderem CIOs, Projektleitende sowie BIM- und VDC-Direktoren.

Das übergeordnete Signal der Studie ist klar: Kontrolle ist das neue Wachstum. Steigende Projektkomplexität und ein spürbarer Koordinationsdruck machen Transparenz, Standards und verbindliche Prozesse zum entscheidenden Hebel – insbesondere dort, wo Kostenabweichungen und Nacharbeiten die Margen belasten.

Schweiz: Fehlende Verbindlichkeit bremst die Digitalisierung

Ein zentrales Muster betrifft die Digitalisierung: Nicht der Widerstand in den Teams bremst primär, sondern fehlende Verbindlichkeit. Als Hemmnis bei der Einführung neuer Technologien nennen Schweizer Befragte überdurchschnittlich häufig das Fehlen klarer Policies oder Mandate – 31 Prozent gegenüber 27 Prozent im globalen Vergleich. Gleichzeitig liegt der Widerstand der Mitarbeitenden in der Schweiz unter dem globalen Wert: 20 Prozent gegenüber 24 Prozent weltweit. Das Bild, das sich daraus ergibt, ist eindeutig: Die Bereitschaft zur Veränderung ist vorhanden – was fehlt, sind klare Rahmenbedingungen.

Budgetabweichungen als Branchenstandard

Trotz leichter Verschiebungen in den Überschreitungsbändern bleiben Kostenabweichungen weit verbreitet. In der Schweiz berichten 48 Prozent der Befragten von durchschnittlichen Budgetüberschreitungen zwischen 6 und 10 Prozent, weitere 42 Prozent verzeichnen Überschreitungen von 11 bis 20 Prozent. Nur 3 Prozent geben an, mit einer minimalen Kostenabweichung von maximal 5 Prozent abzuschliessen – im globalen Vergleich sind es immerhin 8 Prozent. Die Schweiz schneidet damit beim Thema Budget- und Kostenkontrolle unter den befragten Ländern am schlechtesten ab.

Parallel dazu zeigt sich beim Thema Nacharbeit eine klare Interpretation: Schweizer Teilnehmende nennen schlechte Kommunikation und Koordination häufiger als Ursache für Rework – 44 Prozent gegenüber 41 Prozent global – und führen Nacharbeit seltener auf reine Ausführungsfehler zurück: 24 Prozent gegenüber 33 Prozent global. Das deutet darauf hin, dass Rework zunehmend als steuerbares Prozess- und Kollaborationsproblem verstanden wird.

Marcel Wyss von der Hälg Group für Gebäudetechnik und integrales Facility Management bringt es auf den Punkt: «Die Ergebnisse des Revizto-Berichts 2026 bestätigen, was wir in der täglichen Praxis erleben: Planungsqualität ist der entscheidende Hebel. Effizientes Bauen beginnt mit einer korrekten und vollständigen Planung. Je besser die Planung abgeschlossen ist, desto reibungsloser können Bau und Vorfertigung umgesetzt werden. Eine hohe Planungsqualität reduziert Fehler, senkt Kosten und eröffnet neue Chancen für innovative Fertigungs- und Bauprozesse.»

CIO-Perspektive: Governance, Lizenzkosten und KI-Realismus

Auch auf CIO-Ebene wird «Kontrolle» zur Leitwährung. Sorgen um Datenhoheit sind insgesamt hoch, fallen in der Schweiz jedoch häufiger moderater aus: Nur 10 Prozent der Schweizer Befragten geben an, «sehr besorgt» zu sein, gegenüber 24 Prozent im globalen Durchschnitt. Beim Thema Lizenzinflation bleibt die Schweiz ebenfalls unter dem globalen Wert: 51 Prozent berichten von gestiegenen Softwarekosten, verglichen mit 66 Prozent weltweit.

Besonders auffällig ist der pragmatische Umgang mit dem Thema Künstliche Intelligenz: Schweizer CIOs nennen überdurchschnittlich oft «keinen klaren Use Case» als grösstes Hindernis für den KI-Einsatz – 20 Prozent gegenüber 11 Prozent global. KI scheitert damit in der Schweiz weniger an technischen Hürden als an fehlender strategischer Verankerung.

Arman Gukasyan, CEO von Revizto, fasst die Erkenntnisse zusammen: «Die Zahlen zeigen klar: Wer 2026 wachsen will, muss zuerst Steuerbarkeit schaffen – über saubere Governance, transparente Zusammenarbeit und klare Standards. In der Schweiz ist weniger die Akzeptanz das Problem, sondern die Verbindlichkeit. Wenn Mandate und Prozesse stehen, wird Koordination messbar – und die Kosten werden wieder planbarer.»

Quelle und weitere Informationen: https://revizto.com

Cisco hat UMB als ersten Schweizer Partner im Rahmen des neuen Cisco 360 Partner Programms mit dem Managed Service Practice Maturity Expert Status – vormals Gold Provider – ausgezeichnet. Die Vergabe erfolgte nach einem strengen Audit und positioniert UMB als Pionier innerhalb des neuen Programms.

Höchste Partnerauszeichnung für Schweizer IT-Dienstleister

Der Expert Status attestiert UMB ausserordentliches Know-how, eine hohe Marktreife und erstklassige Kundenbetreuung im Bereich Cisco Netzwerk. Nadine Amrein, Channel Leader 2-Tier & Distribution Switzerland von Cisco, kommentiert: «UMB gehört zu unseren wichtigsten Partnern in der Schweiz. Mit dieser Auszeichnung honorieren wir die überdurchschnittliche technische Expertise von UMB und das Vertrauen, welches wir in das innovative IT-Unternehmen setzen.»

Für Kunden unterstreicht die Auszeichnung die starke Marktposition von UMB im Schweizer Markt für Cisco-Lösungen. Als Cisco Preferred Networking Partner sowie als Cisco Services Partner mit den Spezialisierungen Campus Access, Meraki Access und Meraki Security & SD-WAN zählt UMB zu den führenden Anbietern für professionelle Cisco-Netzwerklösungen in der Schweiz.

Digitalisierung unter dem Motto «The Art of Creating Time»

UMB gehört zur BKW-Gruppe und verfolgt den Ansatz, Komplexität zu reduzieren, um Unternehmen wertvolle Zeit freizusetzen. Unter dem Motto «The Art of Creating Time» verschafft das Unternehmen seinen Kunden Raum für mutige Ideen und Innovationen. Mit Kompetenzen in den Bereichen Business Advisory, AI & Data Science, Network, Platform, Security, Cloud, Modern Work, Communication und SAP begleitet UMB Unternehmen bei der Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse. Das Unternehmen wurde bereits mehrfach als beste Arbeitgeberin ausgezeichnet.

Quelle: www.umb.ch

An der Generalversammlung vom 17. April 2026 wurden Désirée Keller und Céline Küng, die beiden Töchter von Andreas Keller, neu in den Verwaltungsrat der Pawi Group gewählt. Die Wahl markiert einen wichtigen Schritt in der generationenübergreifenden Weiterentwicklung des familiengeführten Verpackungsunternehmens mit Sitz in Winterthur.

Neue Zusammensetzung des Verwaltungsrats

Der Verwaltungsrat setzt sich künftig aus Andreas Keller als Präsident, Matthias Alder, Maria Iskic, Désirée Keller und Céline Küng zusammen. Gemeinsam mit ihrem Vater stehen die beiden neu gewählten Mitglieder für Kontinuität, Verantwortung und die Zukunft der Unternehmensgruppe.

Familienunternehmen mit internationalem Footprint

Die Pawi Group ist ein familiengeführtes Unternehmen mit Sitz in Winterthur (Schweiz) sowie Standorten in Singen (Deutschland) und Warschau (Polen). Mit rund 370 Mitarbeitenden entwickelt und produziert das Unternehmen hochwertige Verpackungslösungen – von funktional bis hochveredelt. Qualität, Nachhaltigkeit und innovative Technologien stehen dabei im Mittelpunkt, um die Anforderungen anspruchsvoller Premium-Marken zu erfüllen. Mit der Wahl von Désirée Keller und Céline Küng stärkt die Pawi Group ihre langfristige Ausrichtung als unabhängiges Familienunternehmen.

Weitere Informationen: www.pawi.com

Anlässlich der Generalversammlung der APG|SGA vom 23. April 2026 in Genf haben die anwesenden Aktionär:innen alle Anträge des Verwaltungsrates deutlich angenommen. Die Aktionär:innen, welche 75,8 Prozent der stimmberechtigten Namenaktien vertraten, bestätigten alle zur Neuwahl beziehungsweise Wiederwahl stehenden Mitglieder des Verwaltungsrates für ein weiteres Jahr.

Neue Führungsstruktur im Verwaltungsrat

Felix Graf wurde neu zum Verwaltungsratspräsidenten gewählt. Er war bereits zuvor Mitglied des Gremiums. Als neues Mitglied in den Verwaltungsrat gewählt wurde Corine Blesi. Wiedergewählt wurden David Bourg, Maya Bundt, Jolanda Grob und Markus Scheidegger. Daniel Hofer und Xavier Le Clef haben sich entschieden, sich nicht zur Wiederwahl zu stellen und scheiden aus dem Gremium aus.

Jolanda Grob und Markus Scheidegger wurden erneut in den Vergütungsausschuss des Verwaltungsrates gewählt.

Jahresabschluss und Vergütungen genehmigt

Der Jahresbericht, die Jahresrechnung und die Konzernrechnung 2025 wurden genehmigt. Dem Verwaltungsrat und der Unternehmensleitung wurde für das Geschäftsjahr 2025 Entlastung erteilt. Der Vergütung des Verwaltungsrates sowie der fixen und variablen Vergütung der Unternehmungsleitung wurde mit über 98,55 Prozent der Stimmen zugestimmt.

Die Generalversammlung beschloss mit einer Zustimmung von 98,16 Prozent die Auszahlung einer Dividende von CHF 12 für das Geschäftsjahr 2025.

APG|SGA ist das führende Out-of-Home-Medienunternehmen der Schweiz. An der SIX Swiss Exchange kotiert, deckt das Unternehmen alle Bereiche der Aussenwerbung ab: auf Strassen und Plätzen, in Bahnhöfen, Flughäfen, Shoppingcentern, in den Bergen sowie in und an Verkehrsmitteln – von reichweitenstarken Plakatkampagnen über Grossformate bis hin zu modernsten digitalen Werbeflächen sowie Sonderwerbeformen und Mobile-Werbung.

Quelle: APG|SGA 

Die wissenschaftsbasierte Datenforschung von Culture Amp, gestützt auf mehr als 1,5 Milliarden ausgewertete Datenpunkte aus 6.800 Unternehmen, belegt: Höchstleistung ist kein Verdienst Einzelner. Sie ist vielmehr das Ergebnis eines gut orchestrierten Systems im Unternehmen. Genau wie im Formel-1-Rennsport, wo ein Sieg nicht allein vom Fahrer abhängt, sondern von einem eingespielten Team aus Reifenstrategen, Ingenieuren, Boxencrew und Analysten, entsteht Spitzenleistung im Unternehmenskontext erst dann, wenn alle Teile zusammenspielen.

47 Prozent Vorteil dank Peak-Performance-Kultur

Führungskräfte und Manager:innen versuchen, leistungsstarke Kulturen aufzubauen, fragen sich aber mitunter, woran sie erkennen, wann sie diesen Status tatsächlich erreicht haben. Spitzenleistung fühlt sich oft eher wie ein erstrebenswertes Ziel an als etwas, das Unternehmen tatsächlich identifizieren und aufrechterhalten können. Die zentrale Frage lautet daher: Lässt sich die Spitzenleistung einer Organisation messen?

Die Antwort lautet: Ja. Die Daten von Culture Amp belegen, dass börsennotierte Unternehmen, die sich im Bereich der Spitzenleistung bewegen, hinsichtlich der Entwicklung ihres Aktienkurses einen Vorteil von 47 Prozent gegenüber Unternehmen verzeichnen, die sich nicht in diesem Leistungsbereich befinden. Zudem weisen diese Unternehmen eine Mitarbeiterbindungsrate von 88 Prozent auf und ziehen 21 Prozent mehr Top-Talente an. Und: 76 Prozent der Unternehmen in diesem Zustand behalten ihren Peak-Performance-Status auch im Folgejahr – ein Beleg dafür, dass es sich um eine nachhaltige, steuerbare Grösse handelt.

Engagement und Leistung: psychologisch verbunden, systematisch getrennt

Eine zentrale Erkenntnis aus der Forschung von Culture Amp ist, dass Engagement und Leistung psychologisch eng miteinander verknüpft sind – in der Praxis aber systematisch voneinander getrennt betrachtet werden. Unternehmen mit hohem Mitarbeiterengagement weisen nachweislich einen höheren Anteil an Leistungsträger:innen auf. Zudem hat die Qualität der Führung einen direkten Einfluss auf die Leistung der Mitarbeitenden: Führungskräfte, die Erwartungen übertreffen oder neue Massstäbe setzen, haben einen deutlich höheren Anteil an leistungsstarken direkten Mitarbeitenden als solche, die Erwartungen nicht erfüllen.

«CPOs sind es leid, nur die Engagement-Scores zu verbessern. Was wir dringend brauchen, ist eine Botschaft, die einen klaren Wandel in der Diskussion hin zu echter Spitzenleistung markiert und beim CEO und dem Führungsteam sofort Anklang findet», sagt Anna Binder, ehemalige CPO.

Der Performance Culture Quadrant: Orientierungsrahmen für den Weg zur Spitzenleistung

In seinem neuen E-Book «Find your 47% advantage» stellt Culture Amp den Performance Culture Quadrant (PCQ) vor. Das Analysemodell ordnet Unternehmen anhand von Engagement- und Leistungsdaten in vier Kulturzustände ein: Peak Performance, Engaged Skepticism, Strained und Disconnected. Damit bietet das Modell erstmals einen klaren Orientierungsrahmen für den Weg zur Spitzenleistung.

Der PCQ misst sechs Faktoren, die kulturelle Stärken und Schwächen sichtbar machen: Exzellenz (ein strategischer Nordstern, der langfristige Ausrichtung schafft), Vision (eine motivierende Perspektive, die alle auf ein gemeinsames Ziel einschwört), Ownership (Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht), Learning (bidirektionale Kommunikation und kontinuierliches Lernen), Voice (Rollen, die mit dem übereinstimmen, was Menschen antreibt) sowie Energy (klare Rollenverteilung und fokussierter Einsatz von Ressourcen).

«Der PCQ hat das Gespräch von ‹Wie verbessern wir die Engagement-Scores›, hin zu ‹Wie erreichen wir eine Peak-Performance-Kultur› verschoben. Dieser Wandel hat für eine stärkere Fokussierung und ein höheres Engagement unter den Führungskräften gesorgt», beschreibt ein Anwender die Wirkung des Modells.

Wo stehen Unternehmen heute – und wie gelangen sie zur Spitzenleistung?

In der Analyse von rund 1.800 Unternehmen befinden sich 44 Prozent im Zustand der Peak Performance, 34 Prozent im Zustand Engaged Skepticism, 10 Prozent im Zustand Strained und 12 Prozent im Zustand Disconnected. Mittelgrosse Unternehmen sind dabei häufiger in der Peak Performance vertreten als sehr grosse oder sehr kleine. Zudem variiert die Verteilung stark je nach Branche.

Das E-Book zeigt auch auf, welche Massnahmen Unternehmen ergriffen haben, um zur Spitzenleistung zu gelangen: Unternehmen aus dem Zustand Engaged Skepticism verbesserten insbesondere die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und Verantwortlichkeit. Unternehmen aus dem Zustand Disconnected stärkten das Vertrauen in die Führung, entwickelten eine motivierende Vision und förderten Innovation. Unternehmen aus dem Zustand Strained investierten in menschenzentrierte Führung und die Anbindung an ein gesellschaftliches Ziel. Gemeinsam hatten alle erfolgreichen Transformationen: ein konsequentes Ausrichten der Ressourcen sowie das Sichtbarmachen von Kulturveränderungen.

Fünf Wege, mit denen HR-Verantwortliche zur Spitzenleistung beitragen

Das E-Book schliesst mit fünf praxisnahen Empfehlungen für HR-Verantwortliche: Sie sollen Engagement- und Leistungsmessung über eine einheitliche Intelligenzschicht verknüpfen, die Strategie weg von Einzelleistungsträgern und hin zu systemischen Lösungen ausrichten, Leistungsdaten auf Teamebene aggregieren, kulturelle Signale kontinuierlich interpretieren und in konkreten Handlungsempfehlungen verdichten sowie auf Basis des PCQ gezielt an den kulturellen Faktoren arbeiten, die Leistung antreiben oder hemmen.

Das englische E-Book «Find your 47% advantage – Turning culture into strategy in the age of AI» steht unter folgendem Link zum Download bereit: https://www.cultureamp.com/resources/reports/performance-culture-research

Weitere Informationen zu Culture Amp: www.cultureamp.com

Am 20. März 2026 lancierte die Go 2 Flow mit dem D2C-Summit im KKL Luzern das erste Event in der Schweiz, das ausschliesslich Direct-to-Consumer-Brands in den Mittelpunkt stellt. Von konkreten Wachstumsmodellen bis hin zur Frage nach internationaler Skalierung zeigte das Programm auf, wie sich Schweizer D2C-Brands in einer immer schnelleren und anspruchsvolleren Konsumwelt behaupten.

Das Line-up umfasste Keynotes, Paneldiskussionen, Masterclasses und Networking-Formate. Der D2C-Summit verfolgt ein klares Ziel: Vernetzung fördern, Partnerschaften ermöglichen und das Wachstum Schweizer D2C-Brands vorantreiben.

Praxisnahes Wissen von erfolgreichen Brands

Die Bühne gehörte Brands, die wissen, wie es geht: Johannes Kliesch, Gründer von Snocks, nahm das Publikum in seiner Keynote hinter die Kulissen eines der bekanntesten D2C-Unternehmen im DACH-Raum. Samy Liechti zeigte mit Blacksocks, was 25 Jahre konsequentes D2C bedeuten und was andere daraus lernen können.

Nicholas Hänny, CEO von NIKIN, zeigte in seiner 45-minütigen Masterclass, warum automatisierte Postkarten als Wachstumskanal massiv unterschätzt werden und wie profitabel sie wirklich sind.

Sebastian Paul brachte mit Victorinox die Perspektive eines Schweizer Traditionsunternehmens ein. Gemeinsam mit Simon Bertschinger von Namuk und Andreas von Muralt von Jungkraut machte die Paneldiskussion sichtbar, wie unterschiedlich D2C je nach Branche funktioniert und wo trotzdem dieselben Spielregeln gelten.

Mit Marlena Hien, Founderin von Bears with Benefits, und Philip Class, Founder von Teveo, standen zwei der stärksten deutschen D2C-Brands auf der Bühne. In einer von Laura Kremer moderierten Diskussion sprachen sie offen über ihre Strategien und Erfahrungen.

Plattform für Austausch und Wachstum

Die Schweiz bringt alle Voraussetzungen mit: Qualität, Innovationskraft und unternehmerisches Denken. Was bisher fehlte, war ein Ort für Austausch, Partnerschaften und gemeinsames Wachstum. Der D2C-Summit schliesst diese Lücke und verfolgt das Ziel, das relevanteste Event für D2C-Brands in der Schweiz zu werden. Die Resonanz nach der Premiere sprach für sich.

Der nächste D2C-Summit findet am 22. Januar 2027 statt. Super Early Bird Tickets sind ab dem 1. Mai 2026 verfügbar.

Weitere Informationen unter: https://d2c-summit.ch/

Business Transformation bleibt in Schweizer Unternehmen ein hochrelevantes Thema. Technologischer Wandel, veränderte Kundenbedürfnisse, wirtschaftlicher Druck, geopolitische Spannungen und neue regulatorische Anforderungen wirken oft gleichzeitig auf die Unternehmen ein. Doch in der praktischen Umsetzung bleiben viele hinter den eigenen Ansprüchen zurück – das zeigt der neue Business Transformation Survey 2.0 der Hochschule Luzern, für den knapp 400 Entscheidungsträger:innen aus Schweizer Unternehmen verschiedener Branchen und Betriebsgrössen befragt wurden.

Umsetzung bleibt grösste Herausforderung

Für eine Mehrheit der Befragten geht die Transformation zu wenig schnell voran. «Unternehmen wollen Veränderung, aber viele bekommen sie nicht mit der nötigen Geschwindigkeit und Konsequenz in die Umsetzung», sagt Studienautor Jan Schlüchter. Zwar werden Transformationsinitiativen angestossen, doch es fehlt oft an klaren Verantwortlichkeiten, ausreichenden Ressourcen sowie einer konsequenten Fortschrittsmessung und -steuerung. Viele Unternehmen bleiben in Einzelinitiativen oder Pilotprojekten stecken, ohne diese systematisch zu skalieren.

Im Vergleich zur ersten Erhebung aus dem Jahr 2022 hat sich die Schere zwischen den Unternehmen weiter geöffnet. «Die Unterschiede zeigen sich besonders deutlich bei Führung, kommunikativer Begleitung, Lernfähigkeit und der nachhaltigen Verankerung von Veränderungen», so Schlüchter.

Generative KI: Mitarbeitende sind weiter als ihre Organisation

Generative KI gewinnt als zusätzlicher Transformationsimpuls klar an Bedeutung – bedingt durch Lieferengpässe sowie Effizienz- und Leistungsdruck. Sie ist in vielen Unternehmen bereits im Arbeitsalltag angekommen. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass es viele Unternehmen noch nicht schaffen, daraus messbaren wirtschaftlichen Mehrwert zu erzielen. «Viele Mitarbeitende sind im Umgang mit generativer KI weiter als ihre Organisation. Die Umsetzungsfähigkeit von Unternehmen, generative KI in konkrete Anwendungen, Prozesse und Wertschöpfung zu führen, hinkt hinterher», so Schlüchter.

Entsprechend lassen sich Unternehmen nach Einschätzung der Befragten in Bezug auf ihre KI-Reife als «Anfänger» bzw. «Entdecker» kategorisieren; «KI-Champions» sind bisher nur wenige. Je weiter ein Unternehmen in puncto generativer KI ist, desto höher ist auch die wahrgenommene Zielerreichung der Transformation.

KI im Einkauf: strategisch geplant, operativ erst begrenzt umgesetzt

Besonders deutlich wird die Lücke im Einkauf. Eine ergänzende Erhebung unter 74 Einkaufsfachleuten – überwiegend aus dem verarbeitenden Gewerbe und dem Handel – zeigt: Die Motivation, KI im Einkauf einzusetzen, ist hoch. KI wird als Chance gesehen, die Rolle des Einkaufs zum strategischen Werttreiber weiterzuentwickeln, indem Potenziale und Alternativen im Beschaffungsmarkt sichtbar werden, Risiken früher erkannt und mehr Transparenz entlang der Lieferkette entsteht. Fehlende Kompetenzen, begrenzte Ressourcen und unklare Verantwortlichkeiten erschweren jedoch die konsequente Integration in bestehende Abläufe. «Der Engpass liegt damit nicht beim Wollen, sondern bei der organisatorischen Befähigung und Skalierung», sagt Jan Schlüchter.

Nicht die Technologie, sondern die Führung entscheidet

Die Studie macht deutlich: Erfolgreich transformieren sich nicht die Unternehmen mit dem grössten Problembewusstsein, sondern jene, die Veränderungen konsequenter führen, umsetzen und verankern. «Transformation ist keine Sammlung von Einzelprojekten, sondern eine Führungsaufgabe, die konsequent gesteuert und in der Organisation verankert werden muss», sagt Schlüchter.

Für Führungskräfte ergibt sich daraus eine klare Schlussfolgerung: Nicht die Verfügbarkeit neuer Technologien entscheidet über den Erfolg, sondern die Fähigkeit, diese in nachhaltige Wertschöpfung zu übersetzen. Die Studie identifiziert zehn konkrete Handlungsempfehlungen. Die stärksten Hebel liegen bei sichtbarer und entscheidungsstarker Führung, klarer gemeinsamer Orientierung, offener Kommunikation über Fortschritt, regelmässiger Messung sowie einer Kultur, die Lernen und Scheitern als Teil von Entwicklung zulässt.

Die Studie wurde vom Institut für Betriebs- und Regionalökonomie (IBR) der Hochschule Luzern – Wirtschaft durchgeführt, im Rahmen eines Innocheck-Projekts gemeinsam mit der Efexcon sowie in Zusammenarbeit mit procure.ch.

Weitere Informationen zur Studie und zur Hochschule Luzern: www.hslu.ch

Die Schweiz steht vor einem beispiellosen Anstieg der Unternehmensinsolvenzen. Laut dem aktuellen globalen Insolvenz Report von Allianz Trade, dem weltweit führenden Kreditversicherer, werden für das Jahr 2026 rund 14’000 Insolvenzfälle in der Schweiz erwartet. Das entspricht dem sechsten Anstieg in Folge, doppelt so vielen Fällen wie im Jahr 2022 und fast dreimal so vielen wie im Durchschnitt der Vorpandemiezeit.

Neues Insolvenzsystem als zentraler Treiber

Ein entscheidender Faktor für diesen massiven Anstieg ist das neue Schweizer Insolvenzsystem, das am 1. Januar 2025 in Kraft getreten ist. Mit der Aufhebung der Absätze 1 und 1bis von Artikel 43 des Bundesgesetzes über Schuldbetreibung und Konkurs (SchKG) können öffentlich-rechtliche Schulden – darunter Mehrwertsteuer, Steuern und Sozialabgaben – neu direkt zum Konkurs eines im Handelsregister eingetragenen Unternehmens führen, anstatt wie bisher im Pfändungsweg weiterverfolgt zu werden. Von dieser Reform sind alle registrierten Unternehmen und Rechtsstrukturen betroffen, einschliesslich selbstständig Erwerbender.

Jan Möllmann, CEO von Allianz Trade in der Schweiz, ordnet die Lage folgendermassen ein: «Neben dem neuen Insolvenzsystem tragen aber auch der unterdurchschnittliche Wirtschaftsausblick und die Wachstumsprognosen, die aufgrund höherer Energiepreise und globaler Unsicherheiten nach unten korrigiert wurden, zum Negativtrend bei. Aktuell erwarten wir, dass der Anstieg der Insolvenzen im Jahr 2026 bei +20 % liegen wird – nach +38 % im Jahr 2024 und +17 % im Jahr 2023 –, bevor ab 2027 eine Normalisierung einsetzt (−3 %).»

Nahostkonflikt verschärft globale Insolvenzlage

Auch international zeichnet sich eine deutliche Verschlechterung ab. Die Krise im Nahen Osten hat die Volatilität auf den Energiemärkten erhöht, die Transportkosten verteuert und globale Lieferketten destabilisiert. Allianz Trade rechnet für 2026 weltweit mit einem Anstieg der Unternehmensinsolvenzen um 6 % – zum fünften Mal in Folge. Vor dem Konflikt hatte die Prognose noch bei +3 % gelegen.

Aylin Somersan Coqui, CEO von Allianz Trade, kommentiert: «Diese Situation treibt die Kosten entlang globaler Wertschöpfungsketten in die Höhe, von der Agrar- und Lebensmittelindustrie über das verarbeitende Gewerbe bis hin zum Gesundheitswesen und zur Technologiebranche. Zudem verschärft sie den Druck auf energieintensive Sektoren wie Transport, Chemie und Metall. Die Kombination aus schwächerer Nachfrage, steigenden Inputkosten und angespannten Finanzbedingungen belastet Unternehmen mit schwacher Preissetzungsmacht, geringen Margen, hoher Verschuldung oder strukturell erhöhtem Betriebskapitalbedarf. Im Vergleich zu unserer Prognose vor der Krise wird der direkte Schaden des Nahostkonflikts weltweit 7000 zusätzliche Unternehmensinsolvenzen für 2026 und 7900 für 2027 bedeuten.»

Worst Case: Eskalation würde Lage weiter verschärfen

Sollte die Strasse von Hormus längerfristig blockiert bleiben, könnten sich die Folgen durch anhaltende Versorgungsunterbrechungen bei Öl und Gas sowie bei weiteren Rohstoffen wie Düngemitteln und Helium erheblich verschlimmern. Maxime Lemerle, leitender Analyst für Insolvenzforschung bei Allianz Trade, warnt: «Eine anhaltende und weitreichende Eskalation würde dazu führen, dass die weltweiten Insolvenzen im Jahr 2026 um 10 % und im Jahr 2027 um 3 % steigen. Dies würde im Zeitraum 2026–2027 rund 4100 zusätzliche Insolvenzfälle in den USA und 10’500 in Westeuropa bedeuten.»

Millionen von Arbeitsplätzen in Gefahr

Der prognostizierte Anstieg der weltweiten Unternehmensinsolvenzen um 6 % im Jahr 2026 setzt auch Arbeitsplätze unter Druck. Allianz Trade schätzt, dass rund 2,2 Millionen Stellen direkt gefährdet wären – 94’000 mehr als im Vorjahr. Besonders betroffen wären laut Lemerle die Sektoren Bauwesen, Einzelhandel und Dienstleistungen. Europa führt mit 1,3 Millionen potenziell betroffenen Arbeitsplätzen die weltweite Statistik an. Westeuropa und Nordamerika dürften beide ein 12-Jahres-Hoch verzeichnen. Insgesamt könnten die durch Insolvenzen bedrohten Stellen rund 6 % der Gesamtzahl der Arbeitslosen in den USA und Europa ausmachen.

Stabilisierung erst 2027 erwartet

Für 2027 rechnet Allianz Trade auf globaler Ebene mit einer Stabilisierung auf hohem Niveau – vor dem Nahostkonflikt war noch ein leichter Rückgang prognostiziert worden. In der Schweiz wird ab 2027 eine Normalisierung erwartet, mit einem Rückgang der Insolvenzfälle um voraussichtlich 3 %. Bis dahin bleibt die Situation für viele Unternehmen – insbesondere KMU – herausfordernd.

Quelle: Allianz Trade

Die Berufslehre hat in der Schweiz einen hohen Stellenwert – das belegt der Nahtstellenbarometer des SBFI: Im Sommer 2025 entschieden sich 50 % aller Schulabgänger:innen für die berufliche Grundbildung. Eine Auswertung der meistgesuchten Lehrberufe im Jahr 2026, basierend auf den Suchanfragen auf yousty.ch in der Deutschschweiz, zeigt ein stabiles Bild mit wenigen Verschiebungen.

Kaufmännische Lehre unangefochten an der Spitze

Der Beruf Kaufmann/Kauffrau EFZ ist nach wie vor der mit Abstand meistgesuchte Lehrberuf. Von insgesamt rund 5 Millionen Suchanfragen entfällt 1 Million allein auf diesen Beruf. Anteilsmässig am wenigsten nach KV gesucht wird in den Kantonen Neuenburg (5,0 % unter dem schweizweiten Durchschnitt), Nidwalden (–4,3 %) und Genf (–3,3 %).

Direkt hinter der kaufmännischen Lehre folgen Detailhandels- und Informatikberufe. Im Vergleich zum Vorjahr sind diese beiden Bereiche – zusammen mit Logistik und Zeichner:in – leicht in der Rangfolge nach oben oder unten gerückt. Alle anderen Berufe in den Top 10 haben ihre Positionen aus dem Vorjahr exakt beibehalten. Neue Einsteiger sind in den Top 10 nicht zu verzeichnen.

Offene Lehrstellen und regionale Unterschiede

Der Nahtstellenbarometer hält fest, dass im vergangenen Rekrutierungsjahr 13 % der Lehrstellen offen geblieben sind. Stand 22. April 2026 sind auf yousty.ch noch 12 696 Lehrstellen ausgeschrieben.

Neben den übergeordneten Trends zeigen sich auch regionale Besonderheiten: Der Beruf Fachmann/Fachfrau Betreuung EFZ (FaBe) wird in den Zentralschweizer Kantonen Zug, Schwyz und Nidwalden anteilsmässig am seltensten gesucht, in den Westschweizer Kantonen Genf, Freiburg, Wallis, Neuenburg und Waadt hingegen am häufigsten. Beim Beruf Fachmann/Fachfrau Apotheke EFZ (ehemals Pharma-Assistent:in) liegt der Kanton Neuenburg wie bereits im Vorjahr an der Spitze der Suchanfragen, gefolgt von Freiburg und Wallis. In den ländlichen Kantonen Obwalden, Uri, Zug, Appenzell Ausserrhoden, Luzern und Schwyz ist die Nachfrage nach diesem Beruf am geringsten.

Weitere Informationen und aktuelle Lehrstellen sind auf yousty.ch abrufbar.

Künstliche Intelligenz (KI) hat sich im Büroalltag fest etabliert und entfaltet spürbare Effekte. Die grosse Mehrheit der Führungskräfte gibt an, durch den Einsatz von KI wertvolle Arbeitszeit zu gewinnen. Am häufigsten werden Einsparungen von drei bis vier Stunden pro Woche genannt. Das zeigt die aktuelle Ausgabe der monatlichen «Expleo AI Pulse»-Studie, die im März 2026 in Deutschland, Grossbritannien und Frankreich erhoben wurde.

Produktivitätsgewinn quer durch Europa

Europaweit berichten 27 Prozent der befragten Führungskräfte von einer wöchentlichen Zeitersparnis durch KI von drei bis dreieinhalb Stunden. Weitere 24 Prozent nennen Einsparungen von ein bis zwei Stunden, und 13 Prozent berichten von Zugewinnen von fünf bis sechs Stunden. Das Bild ist dabei bemerkenswert einheitlich über verschiedene Märkte hinweg: In Deutschland gewinnen Führungskräfte im Durchschnitt 3,3 Stunden pro Woche, in Grossbritannien 3,5 Stunden und in Frankreich sowie Irland jeweils 3,2 Stunden.

«KI verschiebt die Grenzen der Produktivität im Management spürbar», sagt Dr. Yusuf Erdogan, Country Lead Digital & Technology bei Expleo Deutschland. «Führungskräfte arbeiten nicht nur schneller, sondern auch anders. Sie delegieren mehr an Systeme, treffen fundiertere Entscheidungen und gewinnen Zeit für strategische Themen. KI entwickelt sich damit vom einfachen Werkzeug zur kritischen Arbeitsinfrastruktur – und genau darin liegt ihr eigentlicher Hebel.»

Top-Management profitiert besonders stark

Ein genauerer Blick auf die Verteilung zeigt: Insbesondere im Top-Management fallen die Zeitgewinne überdurchschnittlich hoch aus. Eigentümer und Gesellschafter sparen im Durchschnitt 4,8 Stunden pro Woche, C-Level-Führungskräfte und Direktoren 3,6 Stunden. Hauptgrund ist der gezielte Einsatz von KI für Analysen, Entscheidungsunterstützung und Priorisierung – in Bereichen also, in denen sich Effizienzgewinne unmittelbar auswirken.

Gleichzeitig weist Erdogan darauf hin, dass das Bild nicht vollständig einheitlich ist: «Es gibt weiterhin eine kleinere Gruppe von Führungskräften, die bislang nur geringe oder gar keine Effekte wahrnimmt. Das zeigt, dass in vielen Organisationen noch erhebliches Potenzial brachliegt.»

Vom Effizienzgewinn zur strukturellen Veränderung

Die aktuellen Ergebnisse markieren laut Expleo erst den Beginn eines Trends. Durch stärker integrierte Anwendungen und den zunehmenden Einsatz von KI-Agenten dürfte sich der Produktivitätseffekt weiter verstärken. Die von den Studienteilnehmenden wahrgenommenen Effizienzgewinne spiegeln sich auch im allgemeinen Stimmungsbild wider: 71 Prozent der Führungskräfte begrüssen die Möglichkeiten, die KI für ihre Organisation eröffnet, und 66 Prozent sehen überwiegend Vorteile für Unternehmen insgesamt.

«KI wirkt nicht mehr nur auf Prozesse, sondern auf die Art zu arbeiten selbst», so Erdogan. «In einem Umfeld steigender Komplexität hilft sie, Routineaufgaben zu reduzieren, Störfaktoren auszublenden und den Fokus auf wertschöpfende Entscheidungen zu legen.»

Stimmung stabil, Debatte verschiebt sich

Der europäische AI-Pulse-Sentiment-Score ist im März 2026 leicht auf 66 Punkte gestiegen (Vormonat: 65 Punkte). Deutschland liegt mit 67 Punkten weiterhin im guten Mittelfeld. «Die stabile Stimmung zeigt: KI ist im Alltag der Menschen angekommen», kommentiert Erdogan. «Die Debatte verschiebt sich von Erwartungen hin zu konkreten Ergebnissen. Unternehmen messen KI zunehmend an ihrem tatsächlichen Beitrag zur Produktivität – und genau das ist der entscheidende Schritt in Richtung nachhaltiger Nutzung.»

Die «Expleo AI Pulse»-Umfrage wird seit August 2025 monatlich in Deutschland, Grossbritannien und Frankreich durchgeführt. Pro Land werden 200 Führungskräfte befragt; die aktuelle Ausgabe basiert auf der achten Erhebungswelle (Feldphase: März 2026). Die Studie wird von der Insights-Agentur Opinium im Auftrag von Expleo durchgeführt.

Weitere Informationen unter expleo.com.

Belastung ist in vielen Unternehmen heute nicht mehr das Ergebnis einzelner Stressspitzen. Sie entsteht schleichend – durch eine neue Grundlogik: permanente Erreichbarkeit, hohe Taktung, ständige Unterbrechungen, Tool-Wechsel und ein Gefühl von «nie fertig». Wer das nur als individuelles Resilienzthema behandelt, greift zu kurz. Mentale Arbeitsfähigkeit ist zunehmend eine Führungs- und Gestaltungsaufgabe: Sie entscheidet über Qualität, Fehlerquote, Entscheidungsfähigkeit, Bindung und letztlich über die Stabilität des Systems.

Was sich in den letzten 20 Jahren verändert hat

Digitale Kommunikation hat Abläufe beschleunigt – und gleichzeitig den Arbeitsalltag fragmentiert. Viele Mitarbeitende arbeiten nicht mehr «an Aufgaben», sondern an einer Folge von Kontextwechseln: Chat, Mail, Meeting, Ticket, Rückfrage, Update. Dazu kommt Veränderungsdruck: neue Systeme, neue Prozesse, neue Rollen. Was früher durch Ruhezeiten, Wege oder klarere Übergänge abgefedert wurde, findet heute oft im gleichen Zeitfenster statt. Der Preis ist häufig nicht fehlender Wille, sondern sinkende Steuerungsfähigkeit: weniger Fokus, mehr Fehler, längere Entscheidungswege, mehr Reibung im Team.

Die neue Erschöpfung ist oft Daueranpassung

Erschöpfung entsteht in der Praxis häufig dort, wo Menschen dauerhaft zwischen Ansprüchen vermitteln müssen: Tempo vs. Qualität, Verfügbarkeit vs. Konzentration, Wachstum vs. Stabilität. Das Nervensystem bleibt «online», echte Regeneration wird zur Ausnahme. Viele kompensieren das lange – mit Disziplin, Mehrarbeit und innerem Druck. Bis Schlaf, Stimmung, Geduld und Leistungsfähigkeit kippen. Nicht weil Menschen schwächer sind, sondern weil das System dauerhaft mehr fordert, als es zurückgibt.

Woran Sie die Schieflage früh erkennen

• Fokus bricht schneller ab, Fehler häufen sich trotz Kompetenz
• Entscheide dauern länger, weil ständig neue Informationen dazukommen
• Meetings werden mehr, Klarheit wird weniger
• Konflikte drehen sich im Kreis (Schnittstellen, Zuständigkeiten, Tonfall)
• Erholung wird zur Ablenkung: Man «schaltet ab», aber lädt nicht auf

Fünf Hebel, die Führung sofort beeinflussen kann

Prioritäten sichtbar machen:

Weniger «alles wichtig». Klare Top-3 pro Woche/Team, mit begründeten Stopps: Was lassen wir bewusst liegen, damit das Wesentliche gelingt? Entscheidend ist nicht nur das Setzen von Prioritäten, sondern das aktive Beenden von Nebenschauplätzen.

Fokus schützen:

Fokus entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Bedingungen. Definieren Sie Fokusfenster ohne Meetings und ohne Chat-Pflichten. Vereinbaren Sie einfache Spielregeln: Unterbrechungen werden gebündelt (z.B. zwei definierte Antwortzeiten pro Tag), «Ping» ist kein Arbeitsauftrag, und komplexe Themen gehören nicht in Endlos-Chats.

Erreichbarkeit regeln:

Viele Teams leiden nicht an Arbeitsmenge, sondern an Reaktionsdruck. Klären Sie verbindlich: Was ist «normal» (Antwort am selben Tag), was ist «dringend» (innerhalb 2 Stunden), was ist «kritisch» (sofort, mit klarer Eskalationskette)? Wenn «sofort» zur Norm wird, sinkt die Konzentrationsfähigkeit aller.

Entscheidungen vereinfachen:

Unklare Entscheidungsrechte erzeugen Dauerschleifen. Klären Sie Rollen und Zuständigkeiten (wer entscheidet, wer berät, wer informiert wird). Kleine Entscheide dorthin verlagern, wo die Kompetenz sitzt – und bei grösseren Entscheiden klare Kriterien definieren. Das reduziert Reibung und entlastet Führung.

Rhythmus und Regeneration ernst nehmen:

Pausen, realistische Planung und Übergänge sind kein Luxus. Planen Sie bewusst «Puffer» ein, reduzieren Sie Dauer-Meetings, und etablieren Sie Team-Rhythmen (z.B. Wochenstart mit Prioritäten, Wochenabschluss mit Entlastung). Regeneration ist eine Führungsvariable – wie Qualität oder Budget.

Eine Diagnose-Logik, die in Minuten Klarheit schafft

In meiner Arbeit hat sich eine pragmatische Einordnung bewährt: Wo liegt der Engpass – in Orientierung (Klarheit), Handlung (Umsetzung), Beziehung (Zusammenarbeit) oder Regenerativer Selbstführung (Stabilität)? Diese vier Felder machen sichtbar, ob man an Symptomen arbeitet oder am Hebel. Oft reicht schon eine kurze Standortbestimmung im Führungskreis, um die richtigen Massnahmen zu wählen.

Fazit

Mentale Arbeitsfähigkeit stärkt man nicht mit «Wohlfühlprogrammen», sondern mit guter Gestaltung: Klarheit, Fokus, sinnvolle Grenzen, saubere Entscheidungen und ein arbeitsfähiger Rhythmus. Wer Daueranpassung reduziert, gewinnt nicht nur Gesundheit – sondern Leistung, Qualität und Bindung.

Autor

Andreas Gruber ist Speaker, systemischer Coach mit therapeutischem Hintergrund, Fachautor und Entwickler des Ergoarchipel®-Modells. Er begleitet Führungspersönlichkeiten und Unternehmen im deutschsprachigen Raum in Zeiten von Wandel, hoher Komplexität und mentaler Belastung – klar, praxisnah und wirksam.

> www.ergoarchipel.ch