L'attenzione dell'industria svizzera della pianificazione e della costruzione si sta spostando da «più risorse» verso una maggiore controllabilità. Lo dimostra l'indagine di mercato Revizto 2026, pubblicata nell'aprile 2026 e basata su un sondaggio condotto tra 2006 partecipanti di otto Paesi, tra cui USA, Regno Unito, Svizzera, Germania, Francia, Australia, Arabia Saudita ed Emirati Arabi Uniti. Tra gli intervistati vi erano CIO, project manager e direttori BIM e VDC.

Il messaggio generale dello studio è chiaro: il controllo è la nuova crescita. La crescente complessità dei progetti e la notevole pressione sul coordinamento fanno della trasparenza, degli standard e dei processi vincolanti la leva decisiva, soprattutto quando gli scostamenti dei costi e le rielaborazioni mettono sotto pressione i margini.

Svizzera: la mancanza di impegno rallenta la digitalizzazione

Un modello centrale riguarda la digitalizzazione: non è la resistenza dei team a frenare, ma la mancanza di impegno. Gli intervistati svizzeri citano la mancanza di politiche o mandati chiari come ostacolo all'introduzione di nuove tecnologie con una frequenza superiore alla media, il 31% rispetto al 27% a livello globale. Allo stesso tempo, la resistenza dei dipendenti in Svizzera è inferiore al dato globale: 20% rispetto al 24% a livello mondiale. Il quadro che ne emerge è chiaro: la volontà di cambiare c'è, quello che manca è un quadro di riferimento chiaro.

Variazioni di bilancio come standard di settore

Nonostante i lievi spostamenti nelle fasce di superamento, gli scostamenti dei costi rimangono molto diffusi. In Svizzera, il 48% degli intervistati dichiara uno sforamento medio del budget compreso tra il 6 e il 10%, mentre un altro 42% riporta uno sforamento compreso tra l'11 e il 20%. Solo il 3% riporta uno scostamento minimo dei costi non superiore al 5%, rispetto all'8% a livello globale. La Svizzera risulta quindi la peggiore in termini di controllo del budget e dei costi tra i Paesi presi in esame.

Allo stesso tempo, c'è una chiara interpretazione quando si parla di rilavorazioni: i partecipanti svizzeri citano più spesso la scarsa comunicazione e il coordinamento come causa di rilavorazioni (44% rispetto al 41% a livello globale) e attribuiscono le rilavorazioni meno frequentemente a puri errori di esecuzione: 24% rispetto al 33% a livello globale. Ciò indica che la rilavorazione è sempre più intesa come un problema di processo e di collaborazione controllabile.

Marcel Wyss del Gruppo Hälg per la tecnologia degli edifici e la gestione integrata degli impianti spiega in poche parole: «I risultati del rapporto Revizto 2026 confermano ciò che sperimentiamo nella pratica quotidiana: La qualità della progettazione è la leva decisiva. Una costruzione efficiente inizia con una pianificazione corretta e completa. Quanto migliore è la pianificazione, tanto più agevole è la costruzione e la prefabbricazione. Un'elevata qualità della progettazione riduce gli errori, abbassa i costi e apre nuove opportunità per processi produttivi e costruttivi innovativi.»

Il punto di vista dei CIO: governance, costi delle licenze e realismo dell'IA

Il «controllo» sta diventando la valuta chiave anche a livello di CIO. Le preoccupazioni per la sovranità dei dati sono elevate in generale, ma più moderate in Svizzera: Solo il 10% degli intervistati svizzeri si dichiara «molto preoccupato», rispetto a una media globale del 24%. Anche per quanto riguarda l'inflazione delle licenze, la Svizzera rimane al di sotto del dato globale: il 51% segnala un aumento dei costi del software, rispetto al 66% a livello mondiale.

L'approccio pragmatico al tema dell'intelligenza artificiale è particolarmente sorprendente: i CIO svizzeri citano «nessun caso d'uso chiaro» come il principale ostacolo all'utilizzo dell'IA con una frequenza superiore alla media - il 20% rispetto all'11% a livello globale. Ciò significa che in Svizzera l'IA non fallisce tanto per ostacoli tecnici quanto per la mancanza di un ancoraggio strategico.

Arman Gukasyan, CEO di Revizto, riassume i risultati: «I dati mostrano chiaramente che se si vuole crescere nel 2026, è necessario innanzitutto creare controllabilità - attraverso una governance pulita, una collaborazione trasparente e standard chiari. In Svizzera, l'accettazione è un problema minore rispetto all'impegno. Quando esistono mandati e processi, il coordinamento diventa misurabile e i costi tornano a essere prevedibili».»

Fonte e ulteriori informazioni: https://revizto.com

Cisco ha conferito a UMB lo status di Managed Service Practice Maturity Expert - già Gold Provider - come primo partner svizzero del nuovo Cisco 360 Partner Programme. Il riconoscimento è stato assegnato a seguito di un rigoroso audit e posiziona UMB come pioniere del nuovo programma.

Il massimo riconoscimento come partner per il fornitore svizzero di servizi IT

Lo status di Expert attesta l'eccezionale competenza di UMB, l'elevata maturità di mercato e il supporto di prima classe ai clienti nel settore delle reti Cisco. Nadine Amrein, Channel Leader 2-Tier & Distribution Switzerland di Cisco, commenta: «UMB è uno dei nostri partner più importanti in Svizzera. Con questo premio, onoriamo la competenza tecnica superiore alla media di UMB e la fiducia che riponiamo in questa azienda informatica innovativa.»

Per i clienti, il premio sottolinea la forte posizione di UMB nel mercato svizzero delle soluzioni Cisco. In qualità di Cisco Preferred Networking Partner e Cisco Services Partner specializzato in Campus Access, Meraki Access e Meraki Security & SD-WAN, UMB è uno dei principali fornitori di soluzioni di rete professionali Cisco in Svizzera.

Digitalizzazione all'insegna del motto «L'arte di creare il tempo».»

UMB fa parte del Gruppo BKW e persegue l'approccio di ridurre la complessità per liberare tempo prezioso per le aziende. Con il motto «L'arte di creare tempo», l'azienda offre ai propri clienti spazio per idee e innovazioni audaci. Con competenze nelle aree Business Advisory, AI & Data Science, Network, Platform, Security, Cloud, Modern Work, Communication e SAP, UMB supporta le aziende nella digitalizzazione dei loro processi aziendali. L'azienda ha già ricevuto diversi riconoscimenti come miglior datore di lavoro.

Fonte: www.umb.ch

In occasione dell'Assemblea generale annuale del 17 aprile 2026, Désirée Keller e Céline Küng, le due figlie di Andreas Keller, sono state elette nuovi membri del Consiglio di amministrazione del Gruppo Pawi. L'elezione segna un passo importante nello sviluppo intergenerazionale dell'azienda di packaging a conduzione familiare con sede a Winterthur.

Nuova composizione del Consiglio di amministrazione

In futuro, il Consiglio di amministrazione sarà composto da Andreas Keller come presidente, Matthias Alder, Maria Iskic, Désirée Keller e Céline Küng. Insieme al padre, i due nuovi membri sono sinonimo di continuità, responsabilità e futuro del Gruppo.

Un'azienda familiare con un'impronta internazionale

Il Gruppo Pawi è un'azienda a conduzione familiare con sede a Winterthur (Svizzera) e stabilimenti a Singen (Germania) e Varsavia (Polonia). Con circa 370 dipendenti, l'azienda sviluppa e produce soluzioni di imballaggio di alta qualità, da quelle funzionali a quelle più raffinate. Qualità, sostenibilità e tecnologie innovative sono al centro dell'attenzione per soddisfare i requisiti dei marchi premium più esigenti. Con la nomina di Désirée Keller e Céline Küng, il Gruppo Pawi rafforza il suo orientamento a lungo termine come azienda familiare indipendente.

Ulteriori informazioni: www.pawi.com

All'Assemblea generale annuale di APG|SGA, tenutasi il 23 aprile 2026 a Ginevra, gli azionisti presenti hanno approvato chiaramente tutte le proposte del Consiglio di amministrazione. Gli azionisti, che rappresentavano il 75,8% delle azioni registrate con diritto di voto, hanno confermato tutti i membri del Consiglio di amministrazione in corsa per l'elezione o la rielezione per un altro anno.

Nuova struttura di gestione del Consiglio di amministrazione

Felix Graf è stato eletto nuovo Presidente del Consiglio di amministrazione. In precedenza era già membro del Consiglio di amministrazione. Corine Blesi è stata eletta nuovo membro del Consiglio di amministrazione. David Bourg, Maya Bundt, Jolanda Grob e Markus Scheidegger sono stati rieletti. Daniel Hofer e Xavier Le Clef hanno deciso di non candidarsi alla rielezione e si dimettono dal Consiglio di amministrazione.

Jolanda Grob e Markus Scheidegger sono stati rieletti membri del Comitato di remunerazione del Consiglio di amministrazione.

Approvato il bilancio e la remunerazione

Sono stati approvati il rapporto annuale, il bilancio annuale e il bilancio consolidato per il 2025. È stato concesso il discarico al Consiglio di amministrazione e alla Direzione generale per l'esercizio 2025. La remunerazione del Consiglio di amministrazione e la remunerazione fissa e variabile della Direzione generale sono state approvate con oltre il 98,55% dei voti.

L'Assemblea generale ha approvato il pagamento di un dividendo di 12 franchi svizzeri per l'esercizio 2025 con il 98,16% di voti favorevoli.

APG|SGA è l'azienda leader nel settore dei media out-of-home in Svizzera. Quotata alla SIX Swiss Exchange, l'azienda copre tutti i settori della pubblicità esterna: nelle strade e nelle piazze, nelle stazioni ferroviarie, negli aeroporti, nei centri commerciali, in montagna, all'interno e sui mezzi di trasporto - dalle campagne di affissione ad alta portata e i grandi formati agli spazi pubblicitari digitali all'avanguardia, ai formati pubblicitari speciali e alla pubblicità mobile.

Fonte: APG|SGA 

La ricerca scientifica di Culture Amp, basata su oltre 1,5 miliardi di dati analizzati di 6.800 aziende, lo dimostra: Le prestazioni elevate non sono merito dei singoli. È piuttosto il risultato di un sistema ben orchestrato all'interno dell'azienda. Proprio come nelle corse di Formula 1, dove la vittoria non dipende solo dal pilota, ma da un team ben coordinato di strateghi dei pneumatici, ingegneri, addetti ai box e analisti, le massime prestazioni nel contesto aziendale si ottengono solo quando tutte le parti lavorano insieme.

47% di vantaggio grazie alla cultura delle prestazioni di punta

I leader e i manager cercano di costruire culture ad alte prestazioni, ma a volte si chiedono come riconoscere quando hanno effettivamente raggiunto questo status. Le prestazioni di punta spesso sembrano più un obiettivo aspirazionale che qualcosa che le organizzazioni possono effettivamente identificare e sostenere. La domanda chiave è quindi: è possibile misurare le massime prestazioni di un'organizzazione?

La risposta è sì. I dati di Culture Amp dimostrano che le società quotate in borsa che rientrano nell'area di massima performance hanno un vantaggio del 47% rispetto alle società che non rientrano in questa area di performance in termini di andamento del prezzo delle azioni. Queste aziende hanno anche un tasso di fidelizzazione dei dipendenti dell'88% e attirano il 21% in più di talenti di alto livello. Inoltre, il 76% delle aziende che si trovano in questo stato mantengono il loro stato di massima performance l'anno successivo, a riprova del fatto che si tratta di una variabile sostenibile e controllabile.

Impegno e performance: psicologicamente legati, sistematicamente separati

Uno dei risultati principali della ricerca di Culture Amp è che l'impegno e la performance sono strettamente legati dal punto di vista psicologico, ma nella pratica vengono sistematicamente considerati separatamente. Le aziende con un alto livello di coinvolgimento dei dipendenti hanno una percentuale dimostrabile più alta di alti risultati. Inoltre, la qualità della leadership ha un'influenza diretta sulle prestazioni dei dipendenti: I manager che superano le aspettative o stabiliscono nuovi standard hanno una percentuale significativamente più alta di collaboratori con prestazioni elevate rispetto a quelli che non soddisfano le aspettative.

«I CPO sono stanchi di limitarsi a migliorare i punteggi di engagement. Abbiamo urgentemente bisogno di un messaggio che segni un chiaro cambiamento nella conversazione verso la vera eccellenza e che risuoni immediatamente con il CEO e il team di leadership», afferma Anna Binder, ex CPO.

Il Quadrante della Cultura della Performance: un quadro di orientamento per il percorso verso le massime prestazioni

Nel suo nuovo e-book «Find your 47% advantage», Culture Amp presenta il Performance Culture Quadrant (PCQ). Il modello di analisi classifica le aziende in quattro stati culturali basati su dati di impegno e performance: Peak Performance, Engaged Skepticism, Strained e Disconnected. Per la prima volta, il modello fornisce un quadro di orientamento chiaro per il percorso verso le prestazioni di picco.

Il PCQ misura sei fattori che visualizzano i punti di forza e di debolezza culturali: Eccellenza (una stella polare strategica che crea un allineamento a lungo termine), Visione (una prospettiva motivante che raduna tutti intorno a un obiettivo comune), Proprietà (responsabilità personale e rendicontazione), Apprendimento (comunicazione bidirezionale e apprendimento continuo), Voce (ruoli che si allineano a ciò che spinge le persone) ed Energia (chiara assegnazione dei ruoli e uso mirato delle risorse).

«Il PCQ ha spostato la conversazione da »come migliorare i punteggi di engagement' a 'come raggiungere una cultura delle massime prestazioni'. Questo cambiamento ha creato una maggiore concentrazione e un maggiore impegno da parte dei manager", afferma un utente, descrivendo l'impatto del modello.

A che punto sono oggi le aziende e come possono raggiungere le massime prestazioni?

Nell'analisi di circa 1.800 aziende, il 44% si trova nello stato Peak Performance, il 34% nello stato Engaged Skepticism, il 10% nello stato Strained e il 12% nello stato Disconnected. Le aziende di medie dimensioni sono più spesso rappresentate nello stato Peak Performance rispetto a quelle molto grandi o molto piccole. La distribuzione varia notevolmente anche a seconda del settore.

L'e-book mostra anche quali misure le aziende hanno adottato per raggiungere le massime prestazioni: Le aziende dello stato Engaged Skepticism hanno migliorato in particolare la collaborazione e la responsabilità interdipartimentale. Le aziende nello stato Disconnected hanno rafforzato la fiducia nella leadership, sviluppato una visione motivante e promosso l'innovazione. Le aziende nello stato Strained hanno investito nella leadership incentrata sulle persone e nel collegamento con un obiettivo sociale. Ciò che accomuna tutte le trasformazioni di successo è l'allineamento coerente delle risorse e la visualizzazione dei cambiamenti culturali.

Cinque modi in cui i responsabili delle risorse umane contribuiscono a ottenere prestazioni di alto livello

L'e-book si conclude con cinque raccomandazioni pratiche per i responsabili delle risorse umane: collegare l'impegno e la misurazione delle prestazioni attraverso un livello di intelligence standardizzato, allineare la strategia lontano dai singoli performer e verso soluzioni sistemiche, aggregare i dati sulle prestazioni a livello di team, interpretare continuamente i segnali culturali e condensarli in raccomandazioni concrete per l'azione, e lavorare in modo specifico sui fattori culturali che guidano o inibiscono le prestazioni sulla base del PCQ.

L'e-book «Find your 47% advantage - Turning culture into strategy in the age of AI» è disponibile per il download al seguente link: https://www.cultureamp.com/resources/reports/performance-culture-research

Ulteriori informazioni su Culture Amp: www.cultureamp.com

Il 20 marzo 2026, Go 2 Flow ha lanciato il D2C Summit al KKL di Lucerna, il primo evento in Svizzera incentrato esclusivamente sui marchi direct-to-consumer. Dai modelli di crescita specifici alla questione della scalabilità internazionale, il programma ha mostrato come i marchi D2C svizzeri stiano tenendo testa a un mondo di consumatori sempre più veloce ed esigente.

Il programma comprendeva keynote, tavole rotonde, masterclass e networking. Il D2C Summit ha un obiettivo chiaro: promuovere il networking, facilitare le partnership e guidare la crescita dei marchi D2C svizzeri.

Conoscenze pratiche dai marchi di successo

Il palco apparteneva a marchi che sanno come si fa: Johannes Kliesch, fondatore di Snocks, ha portato il pubblico dietro le quinte di una delle aziende D2C più conosciute nella regione DACH nel suo discorso programmatico. Samy Liechti e Blacksocks hanno mostrato cosa significano 25 anni di D2C coerente e cosa possono imparare gli altri.

Nella sua masterclass di 45 minuti, Nicholas Hänny, CEO di NIKIN, ha mostrato perché le cartoline automatiche sono sottovalutate come canale di crescita e quanto siano realmente redditizie.

Sebastian Paul, in rappresentanza di Victorinox, ha portato la prospettiva di un'azienda svizzera tradizionale. Insieme a Simon Bertschinger di Namuk e Andreas von Muralt di Jungkraut, la tavola rotonda ha rivelato come il D2C funzioni in modo diverso a seconda del settore, ma dove si applicano comunque le stesse regole.

Marlena Hien, fondatrice di Bears with Benefits, e Philip Class, fondatore di Teveo, sono stati due dei marchi D2C tedeschi più forti sul palco. In una discussione moderata da Laura Kremer, hanno parlato apertamente delle loro strategie ed esperienze.

Piattaforma di scambio e crescita

La Svizzera ha tutti i requisiti: Qualità, forza innovativa e spirito imprenditoriale. Quello che mancava finora era un luogo di dialogo, partnership e crescita comune. Il D2C Summit colma questa lacuna e mira a diventare l'evento più importante per i marchi D2C in Svizzera. La risposta dopo la prima edizione ha parlato da sola.

Il prossimo D2C Summit si terrà il 22 gennaio 2027. I biglietti Super Early Bird saranno disponibili dal 1° maggio 2026.

Per ulteriori informazioni, vedere: https://d2c-summit.ch/

La trasformazione aziendale rimane un tema di grande attualità per le aziende svizzere. I cambiamenti tecnologici, le mutate esigenze dei clienti, la pressione economica, le tensioni geopolitiche e i nuovi requisiti normativi hanno spesso un impatto simultaneo sulle aziende. Tuttavia, quando si tratta di implementazione pratica, molte di esse non riescono a soddisfare i propri requisiti, come dimostra il nuovo sondaggio sulla trasformazione aziendale 2.0 dell'Università di Scienze Applicate e Arti di Lucerna, per il quale sono stati intervistati quasi 400 decision-maker di aziende svizzere di vari settori e di varie dimensioni.

La realizzazione rimane la sfida più grande

Per la maggior parte degli intervistati, la trasformazione non procede abbastanza velocemente. «Le aziende vogliono il cambiamento, ma molte non lo attuano con la velocità e la coerenza necessarie», afferma l'autore dello studio Jan Schlüchter. Anche se vengono lanciate iniziative di trasformazione, spesso mancano responsabilità chiare, risorse sufficienti e una misurazione e un controllo coerenti dei progressi. Molte aziende si bloccano su singole iniziative o progetti pilota senza scalarle sistematicamente.

Rispetto alla prima indagine del 2022, il divario tra le aziende si è ulteriormente ampliato. «Le differenze sono particolarmente evidenti nella leadership, nel supporto comunicativo, nella capacità di apprendimento e nell'ancoraggio sostenibile dei cambiamenti», afferma Schlüchter.

IA generativa: i dipendenti sono più avanti della loro organizzazione

L'IA generativa sta chiaramente acquisendo importanza come ulteriore impulso alla trasformazione, a causa dei colli di bottiglia nelle consegne e della pressione sull'efficienza e sulle prestazioni. In molte aziende è già entrata a far parte della vita lavorativa quotidiana. Allo stesso tempo, lo studio mostra che molte aziende non sono ancora in grado di ottenere un valore aggiunto economico misurabile. «Molti dipendenti sono più avanzati nell'affrontare l'IA generativa rispetto alla loro organizzazione. La capacità delle aziende di tradurre l'IA generativa in applicazioni concrete, processi e valore aggiunto è in ritardo», afferma Schlüchter.

Secondo gli intervistati, le aziende possono essere classificate come «principianti» o «esploratrici» in termini di maturità dell'IA; solo poche sono finora «campioni dell'IA». Più un'azienda è avanzata in termini di IA generativa, più alto è l'obiettivo percepito della trasformazione.

IA negli acquisti: pianificata strategicamente, implementata operativamente solo in misura limitata

Il divario è particolarmente evidente nel settore degli acquisti. Un'indagine supplementare condotta su 74 esperti di acquisti, principalmente del settore manifatturiero e della vendita al dettaglio, mostra che la motivazione a utilizzare l'IA negli acquisti è elevata: La motivazione a utilizzare l'IA negli acquisti è alta. L'IA è vista come un'opportunità per sviluppare ulteriormente il ruolo degli acquisti come motore di valore strategico, rendendo visibili le potenzialità e le alternative nel mercato degli acquisti, riconoscendo prima i rischi e creando maggiore trasparenza lungo la catena di fornitura. Tuttavia, la mancanza di competenze, le risorse limitate e le responsabilità poco chiare rendono difficile un'integrazione coerente nei processi esistenti. «Il collo di bottiglia non è quindi nella volontà, ma nella capacità organizzativa e nella scalabilità», afferma Jan Schlüchter.

Non è la tecnologia, ma la leadership che conta

Lo studio chiarisce che non sono le aziende più consapevoli del problema a trasformarsi con successo, ma quelle che gestiscono, implementano e ancorano il cambiamento in modo più coerente. «La trasformazione non è un insieme di singoli progetti, ma un compito manageriale che deve essere gestito e ancorato in modo coerente nell'organizzazione», afferma Schlüchter.

Ciò porta a una chiara conclusione per i manager: non è la disponibilità di nuove tecnologie a determinare il successo, ma la capacità di tradurle in creazione di valore sostenibile. Lo studio individua dieci raccomandazioni specifiche per l'azione. Le leve più forti risiedono in una leadership visibile e decisa, in un chiaro orientamento condiviso, in una comunicazione aperta sui progressi, in una misurazione regolare e in una cultura che consenta l'apprendimento e il fallimento come parte dello sviluppo.

Lo studio è stato condotto dall'Istituto di Economia Aziendale e Regionale (IBR) della Lucerne School of Business nell'ambito di un progetto Innocheck insieme a Efexcon e in collaborazione con procure.ch.

Ulteriori informazioni sullo studio e sull'Università di Scienze Applicate e Arti di Lucerna: www.hslu.ch

La Svizzera sta affrontando un aumento senza precedenti delle insolvenze aziendali. Secondo l'ultimo rapporto globale sulle insolvenze di Allianz Trade, il principale assicuratore creditizio al mondo, nel 2026 si prevedono circa 14.000 insolvenze in Svizzera. Si tratta del sesto aumento consecutivo, il doppio dei casi rispetto al 2022 e quasi il triplo rispetto alla media pre-pandemia.

Il nuovo sistema di insolvenza come fattore chiave

Un fattore decisivo di questo massiccio aumento è il nuovo sistema di insolvenza svizzero, entrato in vigore il 1° gennaio 2025. Con l'abrogazione dei commi 1 e 1bis dell'articolo 43 della Legge federale sull'esecuzione e il fallimento (DEBA), i debiti di diritto pubblico - tra cui l'IVA, le imposte e i contributi sociali - possono ora portare direttamente al fallimento di una società iscritta nel registro delle imprese, anziché essere perseguiti attraverso la procedura di pignoramento come avveniva in precedenza. Questa riforma interessa tutte le società e le strutture giuridiche registrate, compresi i lavoratori autonomi.

Jan Möllmann, Amministratore Delegato di Allianz Trade in Svizzera, ha descritto la situazione come segue: «Oltre al nuovo sistema di insolvenza, anche le prospettive economiche e le previsioni di crescita inferiori alla media, che sono state riviste al ribasso a causa dell'aumento dei prezzi dell'energia e delle incertezze globali, contribuiscono al trend negativo. Attualmente prevediamo che l'aumento delle insolvenze sarà di +20 % nel 2026 - dopo +38 % nel 2024 e +17 % nel 2023 - prima di una normalizzazione a partire dal 2027 (-3 %)».»

Il conflitto in Medio Oriente aggrava la situazione di insolvenza globale

Anche a livello internazionale vi sono segnali di un significativo deterioramento. La crisi in Medio Oriente ha aumentato la volatilità dei mercati energetici, reso più costosi i costi di trasporto e destabilizzato le catene di approvvigionamento globali. Allianz Trade prevede che il numero di insolvenze aziendali a livello mondiale aumenterà di 6 % nel 2026, per la quinta volta consecutiva. Prima del conflitto, la previsione era di +3 %.

Aylin Somersan Coqui, CEO di Allianz Trade, commenta: «Questa situazione sta facendo lievitare i costi lungo le catene del valore globali, dall'agricoltura e dall'alimentazione alla produzione, alla sanità e alla tecnologia. Inoltre, sta esacerbando la pressione sui settori ad alta intensità energetica come i trasporti, i prodotti chimici e i metalli. La combinazione di indebolimento della domanda, aumento dei costi dei fattori di produzione e condizioni finanziarie rigide sta pesando sulle aziende che hanno un debole potere di determinazione dei prezzi, margini bassi, un debito elevato o un fabbisogno di capitale circolante strutturalmente maggiore. Rispetto alle nostre previsioni pre-crisi, i danni diretti del conflitto in Medio Oriente comporteranno 7.000 insolvenze aziendali in più a livello mondiale nel 2026 e 7.900 nel 2027».»

Caso peggiore: l'escalation aggraverebbe ulteriormente la situazione.

Se lo Stretto di Hormuz dovesse rimanere bloccato a lungo termine, le conseguenze potrebbero essere notevolmente aggravate da prolungate interruzioni delle forniture di petrolio e gas e di altre materie prime come fertilizzanti ed elio. Maxime Lemerle, analista capo della ricerca sulle insolvenze di Allianz Trade, avverte: «Un'escalation prolungata e diffusa porterebbe a un aumento delle insolvenze globali di 10 % nel 2026 e di 3 % nel 2027. Ciò significherebbe circa 4100 insolvenze in più negli Stati Uniti e 10.500 in Europa occidentale nel periodo 2026-2027’.»

Milioni di posti di lavoro a rischio

Il previsto aumento delle insolvenze aziendali globali di 6 % nel 2026 metterà sotto pressione anche i posti di lavoro. Secondo le stime di Allianz Trade, circa 2,2 milioni di posti di lavoro sarebbero direttamente a rischio - 94.000 in più rispetto all'anno precedente. Secondo Lemerle, sarebbero particolarmente colpiti i settori dell'edilizia, del commercio al dettaglio e dei servizi. L'Europa è in testa alle statistiche globali con 1,3 milioni di posti di lavoro potenzialmente interessati. L'Europa occidentale e il Nord America potrebbero registrare un massimo di 12 anni. Complessivamente, i posti di lavoro minacciati dalle insolvenze potrebbero rappresentare circa 6 % del numero totale di disoccupati negli Stati Uniti e in Europa.

La stabilizzazione non è prevista prima del 2027

Allianz Trade prevede una stabilizzazione ad un livello elevato a livello globale nel 2027 - prima del conflitto in Medio Oriente era stato previsto un leggero calo. In Svizzera, si prevede una normalizzazione a partire dal 2027, con un calo del numero di insolvenze del 3 %. Fino ad allora, la situazione rimarrà difficile per molte aziende, soprattutto per le PMI.

Fonte: Alleanza commerciale

L'apprendistato è molto apprezzato in Svizzera, come conferma il barometro dei posti di lavoro della SEFRI: nell'estate del 2025, 50 % di tutti i diplomati hanno optato per una formazione professionale di base. Una valutazione dei posti di apprendistato più richiesti nel 2026, basata sulle query di ricerca su yousty.ch nella Svizzera tedesca, mostra un quadro stabile con poche variazioni.

L'apprendistato commerciale è indiscutibilmente al primo posto

La professione di impiegato commerciale EFZ è ancora di gran lunga l'apprendistato più richiesto. Su un totale di circa 5 milioni di ricerche, 1 milione riguardava solo questa professione. I cantoni di Neuchâtel (5,0 % al di sotto della media nazionale), Nidvaldo (-4,3 %) e Ginevra (-3,3 %) presentano la percentuale più bassa di ricerche di KV.

Il commercio al dettaglio e le professioni informatiche seguono direttamente l'apprendistato commerciale. Rispetto all'anno precedente, questi due settori - insieme alla logistica e al disegno - sono saliti o scesi leggermente nella classifica. Tutte le altre professioni della top 10 hanno mantenuto l'esatta posizione dell'anno precedente. Non ci sono nuovi ingressi nella top 10.

Offerte di lavoro in apprendistato e differenze regionali

Il barometro dei posti vacanti mostra che 13 % di apprendistati sono rimasti aperti nell'ultimo anno di reclutamento. Al 22 aprile 2026, 12.696 apprendistati sono ancora pubblicizzati su yousty.ch.

Oltre alle tendenze generali, esistono anche differenze regionali: La professione di specialista in cure EFZ (FaBe) è la meno ricercata nei cantoni della Svizzera centrale di Zugo, Svitto e Nidvaldo, mentre è la più ricercata nei cantoni della Svizzera occidentale di Ginevra, Friburgo, Vallese, Neuchâtel e Vaud. Come nell'anno precedente, il cantone di Neuchâtel è in testa alle ricerche per l'occupazione di specialista in farmacia EFZ (ex assistente farmaceutico), seguito da Friburgo e Vallese. La domanda di questa professione è più bassa nei cantoni rurali di Obvaldo, Uri, Zugo, Appenzello Esterno, Lucerna e Svitto.

Per ulteriori informazioni e per i posti di apprendistato in corso, consultare il sito yousty.ch disponibile.

L'intelligenza artificiale (IA) è entrata stabilmente nella vita quotidiana degli uffici e sta avendo un impatto notevole. La stragrande maggioranza dei manager dichiara di aver guadagnato tempo prezioso utilizzando l'IA. Il risparmio più frequente è di tre o quattro ore alla settimana. Questi sono i risultati dell'ultima edizione dello studio mensile «Expleo AI Pulse», condotto in Germania, Regno Unito e Francia nel marzo 2026.

Aumento della produttività in Europa

In tutta Europa, il 27% dei manager intervistati ha dichiarato un risparmio di tempo settimanale da tre a tre ore e mezza grazie all'IA. Un altro 24% cita un risparmio di una o due ore e il 13% riporta un guadagno di cinque o sei ore. Il quadro è notevolmente coerente tra i diversi mercati: in Germania i manager guadagnano in media 3,3 ore a settimana, nel Regno Unito 3,5 ore e in Francia e Irlanda 3,2 ore ciascuno.

«L'intelligenza artificiale sta notevolmente spingendo i confini della produttività nel management», afferma il dottor Yusuf Erdogan, Country Lead Digital & Technology di Expleo Germania. «I manager non lavorano solo più velocemente, ma anche in modo diverso. Delegano maggiormente ai sistemi, prendono decisioni più informate e guadagnano tempo per le questioni strategiche. L'IA si sta quindi evolvendo da semplice strumento a infrastruttura di lavoro critica - ed è proprio qui che si trova la sua vera leva».»

Il top management ne beneficia in modo particolare

Un'analisi più approfondita della distribuzione mostra che: I guadagni di tempo sono superiori alla media, soprattutto per quanto riguarda il top management. I proprietari e gli azionisti risparmiano in media 4,8 ore a settimana, mentre i dirigenti e gli amministratori di livello C risparmiano 3,6 ore. Il motivo principale è l'uso mirato dell'IA per le analisi, il supporto alle decisioni e la definizione delle priorità, ovvero in aree in cui i guadagni di efficienza hanno un impatto diretto.

Allo stesso tempo, Erdogan sottolinea che il quadro non è completamente uniforme: «C'è ancora un piccolo gruppo di manager che ha notato solo effetti minori o addirittura nessuno. Questo dimostra che in molte organizzazioni c'è ancora un notevole potenziale non sfruttato».»

Dai guadagni di efficienza ai cambiamenti strutturali

Secondo Expleo, i risultati attuali segnano solo l'inizio di una tendenza. Applicazioni più integrate e l'uso crescente di agenti di IA probabilmente aumenteranno ulteriormente l'effetto produttività. I guadagni di efficienza percepiti dai partecipanti allo studio si riflettono anche nel sentimento generale: il 71% dei manager accoglie con favore le opportunità che l'IA apre per la propria organizzazione e il 66% vede prevalentemente benefici per le aziende nel loro complesso.

«L'intelligenza artificiale non influisce più solo sui processi, ma sul modo stesso di lavorare», afferma Erdogan. «In un ambiente di crescente complessità, aiuta a ridurre le attività di routine, a eliminare i fattori di disturbo e a concentrarsi sulle decisioni che aggiungono valore».»

Il sentimento è stabile, il dibattito si sposta

L'AI Pulse Sentiment Score europeo è salito leggermente a 66 punti nel marzo 2026 (mese precedente: 65 punti). La Germania rimane nella fascia media con 67 punti. «La stabilità del sentiment dimostra che l'IA è arrivata nella vita quotidiana delle persone», commenta Erdogan. «Il dibattito si sta spostando dalle aspettative ai risultati concreti. Le aziende misurano sempre più l'IA in base al suo effettivo contributo alla produttività - e questo è proprio il passo decisivo verso un utilizzo sostenibile».»

L'indagine «Expleo AI Pulse» viene condotta mensilmente in Germania, Regno Unito e Francia dall'agosto 2025. Vengono intervistati 200 manager per Paese; l'edizione attuale si basa sull'ottava ondata di indagine (fase di campo: marzo 2026). Lo studio è condotto dall'agenzia di insight Opinium per conto di Expleo.

Ulteriori informazioni sotto expleo.com.

In molte aziende oggi lo stress non è più il risultato di picchi di stress individuali. Nasce in modo insidioso, attraverso una nuova logica di base: disponibilità permanente, ritmi serrati, interruzioni costanti, cambi di strumenti e la sensazione di «non essere mai finiti». Chiunque tratti questo problema solo come un problema di resilienza individuale è in difetto. La capacità di lavoro mentale è sempre più un compito gestionale e organizzativo: determina la qualità, il tasso di errore, la capacità decisionale, l'impegno e, in ultima analisi, la stabilità del sistema.

Cosa è cambiato negli ultimi 20 anni

La comunicazione digitale ha accelerato i processi e allo stesso tempo ha frammentato la vita lavorativa quotidiana. Molti dipendenti non lavorano più «su compiti», ma su una serie di scambi di contesto: chat, e-mail, riunioni, ticket, richieste, aggiornamenti. A questo si aggiunge la pressione al cambiamento: nuovi sistemi, nuovi processi, nuovi ruoli. Ciò che prima era ammortizzato da periodi di riposo, percorsi o transizioni più chiare, ora avviene spesso nella stessa finestra temporale. Il prezzo spesso non è una mancanza di volontà, ma una diminuzione del controllo: meno concentrazione, più errori, percorsi decisionali più lunghi, più attrito nel team.

Il nuovo esaurimento è spesso un adattamento permanente

In pratica, l'esaurimento si verifica spesso quando le persone devono costantemente mediare tra le esigenze: Velocità vs. qualità, disponibilità vs. concentrazione, crescita vs. stabilità. Il sistema nervoso rimane «online», la vera rigenerazione diventa un'eccezione. Molti compensano questa situazione per molto tempo, con disciplina, lavoro extra e pressione interna. Finché il sonno, l'umore, la pazienza e le prestazioni non iniziano a peggiorare. Non perché le persone siano più deboli, ma perché il sistema richiede costantemente più di quanto restituisca.

Come riconoscere tempestivamente lo squilibrio

• La concentrazione si interrompe più rapidamente, gli errori si accumulano nonostante la competenza.
• Le decisioni richiedono più tempo perché si aggiungono continuamente nuove informazioni.
• Le riunioni diventano più, la chiarezza diventa meno
• I conflitti girano in tondo (interfacce, responsabilità, tono di voce)
• Il relax diventa una distrazione: si «spegne» ma non ci si ricarica

Cinque leve su cui la leadership può influire immediatamente

Rendere visibili le priorità:

Meno «tutto importante». Una chiara top 3 per settimana/team, con soste giustificate: cosa tralasciamo consapevolmente per poter raggiungere l'essenziale? Non è importante solo stabilire le priorità, ma anche eliminare attivamente le questioni secondarie.

Proteggere l'attenzione:

Il focus non è creato da appelli, ma da condizioni. Definite finestre di concentrazione senza riunioni e senza obblighi di chat. Concordate semplici regole del gioco: Le interruzioni vengono raggruppate (ad esempio, due tempi di risposta definiti al giorno), il «ping» non è un ordine di lavoro e gli argomenti complessi non rientrano nelle chat interminabili.

Regolamentare l'accessibilità:

Molti team non soffrono per la mancanza di lavoro, ma per la pressione a reagire. Chiarire in modo vincolante: cosa è «normale» (risposta in giornata), cosa è «urgente» (entro 2 ore), cosa è «critico» (immediatamente, con una chiara catena di escalation)? Se il «subito» diventa la norma, la capacità di concentrazione di tutti diminuisce.

Semplificare le decisioni:

Diritti decisionali non chiari creano loop permanenti. Chiarire i ruoli e le responsabilità (chi decide, chi consiglia, chi viene informato). Spostate le piccole decisioni dove c'è competenza e definite criteri chiari per le decisioni più importanti. In questo modo si riducono gli attriti e si alleggerisce la pressione del management.

Prendete sul serio il ritmo e la rigenerazione:

Le pause, la pianificazione realistica e le transizioni non sono un lusso. Fate uno sforzo consapevole per pianificare «buffer», ridurre le riunioni lunghe e stabilire ritmi di squadra (ad esempio, iniziare la settimana con le priorità, terminare la settimana con il sollievo). La rigenerazione è una variabile gestionale, proprio come la qualità o il budget.

Logica diagnostica che fornisce chiarezza in pochi minuti

Una categorizzazione pragmatica si è dimostrata efficace nel mio lavoro: Dov'è il collo di bottiglia - nell'orientamento (chiarezza), nell'azione (realizzazione), nella relazione (cooperazione) o nell'autogestione rigenerativa (stabilità)? Questi quattro campi chiariscono se si sta lavorando sui sintomi o sulla leva. Spesso è sufficiente una breve valutazione della situazione attuale nel circolo manageriale per scegliere le misure giuste.

Conclusione

La capacità mentale di lavorare non si rafforza con «programmi di benessere», ma con una buona progettazione: chiarezza, concentrazione, confini ragionevoli, decisioni chiare e un ritmo di lavoro. La riduzione dell'adattamento costante non solo migliora la salute, ma anche le prestazioni, la qualità e la fedeltà.

Autore

Andreas Gruber è relatore, coach sistemico con formazione terapeutica, autore specializzato e sviluppatore del modello Ergoarchipel®. Sostiene i leader e le aziende dei Paesi di lingua tedesca nei momenti di cambiamento, elevata complessità e stress mentale - in modo chiaro, pratico ed efficace.

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